作者：出海領航創始人、知名國際化業務實戰專家 黃兆華
運營管理模式包括兩大方面，即組織結構和管控模式。
對于國內業務而言，一般企業都已經建立了行之有效的運營管理模式，足以支撐業務有序發展。即便經營環境發生變化，也能比較得心應手地進行相應的調整和變革。
一旦走出國門，進入完全陌生的海外經營環境，管理半徑變長、商業模式的變異，加之文化差異、跨境并購等眾多因素的影響，導致管理復雜度大幅增加，企業的運營管理遠不如國內這般得心應手。
筆者在為中國企業提供國際化咨詢和輔導的過程中，發現走出去的企業在運營模式方面存在這樣幾個常見問題：
處于國際化初期的企業，問題相對簡單，即：海外業務的組織結構如何設計，隨著業務的發展如何迭代升級。
企業的國際業務發展到一定規模以后，以下問題就成為典型的“Pain of Growth/成長的煩惱”：
1）海外業務組織結構沒能根據業務發展的需要及時升級、優化，導致組織結構與業務發展不能匹配；
2）組織結構設置不合理，機構臃腫、龐大。一方面導致決策鏈過長，運營效率低下，另一方面大幅增加了運營成本；
3）海外業務管控模式設計不合理，該管的領域沒有管好，不該管的領域又管得過細，核心風險不一定控制得住，經營效率卻大幅降低。
本文試圖從三個方面解析海外業務的組織結構和管控模式：
1、全球化公司組織結構的演進
以制造業為例，國際性公司的組織結構演進過程一般會經過三個階段：貿易部（國際貿易公司）- 國際部（國際事業部）- 全球性組織。
出海早期，通常采取在母公司下設立一個貿易部（國際貿易公司）。這個機構的目的非常單純，顧名思義，就是進行海外銷售，拓展海外市場。內部職能的設置都是和銷售業務高度相關的市場開發、售后服務等。母公司對海外業務的管理主要通過這個機構來實施。這種屬于局部國際化的組織結構。
隨著海外業務的擴大，開始在海外設立分支機構，貿易部（貿易公司）的組織形式已不能適應。這時母公司往往設立國際業務部（國際事業部），授權這個組織對海外業務和機構進行管理。
與貿易部相比，國際業務部的職能要完整得多，包括業務發展、財務、人力資源、海外投資，管理政策的制定等，對海外子公司提供支持和管理，成為母公司和海外機構之間溝通的橋梁。這種組織結構設計屬于半全球化的組織結構。
如果海外業務規模進一步擴大，海外業務的成敗對整個公司至關重要，就需要發揮母公司的整體力量對海外業務進行支持和管理，母公司的各職能部門逐漸深度介入海外業務，組織結構隨之升級為全球性的組織結構。
這個階段母公司對全球業務進行一體化管理。初期更多以職能管理為核心，逐漸演變成業務條線、區域管理、職能管理相互補充、平衡且相互牽制的多維矩陣模式，或者以上幾種不同組織形態交叉組合的混合模式。
從全球工程機械霸主卡特彼勒的國際業務組織演變可以清晰地看到這一過程。卡特彼勒于上個世紀50年代就在拉美、歐洲等地設立了海外工廠，直到上個世紀90年代，卡特彼勒采取的還是高度集權式的職能式組織，對海外業務還在采用國際業務部的組織結構進行管理。
這種組織結構導致了權力高度集中在總部，決策鏈過長，市場反應速度下降；總部決策層缺乏市場一線感知，做出的決策容易與市場脫節；缺乏有效的授權機制，比如價格制定及折扣審批決策權掌握在總部定價部門的手中，在面對客戶和大訂單的時候，銷售人員寶貴的時間不是花費在爭取客戶上，而是消耗在如何爭取總部的政策支持。
上個世紀90年代初卡特彼勒進行了公司歷史上規模最大的組織變革，向全球性的組織結構轉型：把每個產品單元作為獨立的利潤和服務中心，使各業務單元能夠更加致力于滿足客戶需求；同時把全球市場劃分為北美、拉美、亞太和EMEA(歐洲/非洲/中東)四大區域，便于更好地滿足各區域客戶的需求。
本世紀初，卡特彼勒再一次對組織結構進行變革，從產品業務單元主導的組織模式轉變為業務板塊、職能部門和區域管理兼顧的混合型組織結構。
2、海外業務組織結構設置的主要關注點
1）組織結構的設立要符合自身業務特點
全球性組織結構意味著更加復雜化的內部結構，可以分別按職能、產品/業務、地區設立總部，也可以將職能、產品/業務、地區三者作為不同的維度建立矩陣結構。
在現實世界里，跨國公司往往產品線眾多，或業務橫跨多個領域，很少采取純粹的職能、產品或者區域性組織，而是更多采用融合產品/業務、地區、職能等組織結構于一身的混合型組織結構。卡特彼勒、通用電氣的組織結構就是典型的全球混合型組織結構。
與西方的跨國公司相比，中國企業的海外發展歷史不過二十余年，因而管理理念和方法參照了大量西方企業的管理實踐，在實施中必須考慮中國企業的自身特點和管理基礎，不能照抄照搬，才能避免水土不服。
無論是初期的貿易部，還是中期的國際部組織，到全球性的組織結構，每種組織結構設計既有優點，也都有各自的不足，必須充分認識，心中有數。
2）海外業務組織結構并非一成不變，需要根據內外部環境的變化而進化
隨著海外業務的不斷擴大，本地化經營的不斷深入，必然要對組織結構進行演變和深化，以適應業務發展的需要。
就好像一個兒童已經成長為20幾歲的青壯年，如果還在穿著12歲時的衣服，必然處處掣肘，難以施展。
除此以外，企業的兼并收購、業績起伏和領導層變更都可能影響組織結構的變化。
一般而言，每過幾年，或大規模或小規模，或整體或局部，企業都需要對組織結構進行一定程度的調整，以激發組織活力，避免內部死水一潭。
從西方企業的發展史可以看出，卡特彼勒、GE、康明斯等百年跨國企業都會定期優化升級組織結構。在筆者接觸過的中國企業當中，海外業務組織結構十年一成不變的企業不在少數，在快速變化的海外經營環境下，這是難以想象的。
3）組織結構設置要力求簡潔、高效，保持市場快速反應能力
在筆者近10年的國際業務管理實戰中，感覺管理最為得心應手的階段是海外業務團隊規模保持在50-150人的階段。雖然團隊規模快速擴大，但是作為總經理，我能夠叫得出全體員工的名字。即使再忙，還是能夠抽得出時間參加每個新員工的招聘面試。
當時的組織層級不超過三級，因而可以做到市場信息通暢，決策迅速，流程管控得心應手。2009年全球金融危機大爆發的時候，僅僅兩周時間，我們的管理團隊便識別梳理了十大業務流程上的潛在風險點，并對每個流程都設立了兩個關鍵控制點，有效防范了金融危機帶來的經營風險。
后期隨著眾多海外分支機構的建立，一方面組織結構日趨嚴密完整，一方面隨著管理層級的增加，不得不面臨市場信息層層過濾、層層衰減，決策鏈變長，人員成本大幅增加等管理難題。
組織結構隨著業務增長而擴大不可避免，這是國際化企業成長所必須經歷的過程，然而組織結構無論如何變化，一定要盡量保持簡潔高效，不能忘了服務客戶的初心。
與西方跨國企業相比，高效、靈活、反應迅速是中國企業的競爭優勢之一，在成長過程中應盡力避免西方跨國公司常見的大企業病，切忌“沒有大公司的命，卻得了大公司的病”。
就好像一個人穿上了厚厚的衣服，在內衣之外還有襯衫、毛衣、西裝、大衣、羽絨服，暖則暖矣，然而已經感知不到外部氣候的變化，臃腫的體態在出現意外狀況更是反應不及、行動不便。
筆者在領導廣西柳工對波蘭HSW公司的并購整合的時候，就遭遇了類似的情形，整合團隊不得不下大力氣對HSW原有的組織結構進行大幅變革，以打破組織間的藩籬，把厚厚的組織外衣一層層脫下去。
在組織創新方面，華為給中國出海企業做出了杰出的表率。隨著華為的全球營業收入超越千億美元，難以避免地出現組織不斷擴大，部門壁壘增厚的癥狀。
以任正非為核心的華為領導層表現出難得的清醒，一直在和悄然滋長的大企業病作斗爭。一方面聘請外部管理咨詢機構持續提升組織效率和流程變革，另一方面，大力鼓勵內部的管理創新。廣為人知的“華為鐵三角”就是一個極佳的案例。
華為蘇丹代表處的業務代表在分析一個失標的網絡項目時發現了以下的病灶：
各部門各自為政，對客戶的承諾不一致；客戶接口不一致，與客戶接觸時，每個人只關心各自領域的一畝三分地，難以主動把握客戶的深層次需求。
為此，蘇丹辦事處決心打破楚河漢界，以客戶為中心，以客戶經理/銷售（AR）、解決方案專家/技術（SR）、交付專家/服務（FR）為核心組建項目管控團隊，形成面向客戶的一線作戰單元。
任正非認為：“這個三角關系，不是一個三權分立的制約關系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰單元。他們的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶理想。”
在蘋果公司，直接向CEO蒂姆.庫克匯報的人員達到16-20人，遠遠超過一般認為直接匯報對象不應超過7-10人的傳統思維。這些直接匯報人中有一部分是IPAD設計師或者重點地區一線銷售經理這樣的崗位，這部分人每6個月就會輪換一次，通過這種安排讓企業的最高領導者隨時了解最關注領域的動態。
3.海外業務管控模式的主要關注點
任正非還有一句廣為人知的管理箴言：“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。請注意，“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”，而不是“讓聽得見炮火的人指揮戰役”。這是因為一線部門雖然能夠近距離獲取第一手市場信息，但畢竟是戰術單位，而總部是戰略決策部門和資源調度中心，具備一線所沒有的戰略視野和資源優勢，只有總部才應該最終決定炮火射向哪里。
這就涉及到全球性公司的管控模式問題。總部與一線是否定位明確、分工有序、授權合理、協作高效，在很大程度上決定了公司的競爭優勢。
快速成長中的海外業務如何建立行之有效的業務管控模式，既能充分發揮集團的資源優勢和各業務板塊之間的戰略協同優勢，又能適度分權以適應多元化產業、多區域經營的需要，這是一個非常現實的管理課題，根據筆者的了解，也是困擾諸多出海中國企業最大的難題之一。
把業務管“死”非常容易，要做到既能有效控制風險，又能保持靈活的市場反應，收放有度，把業務管“好”，就需要高超的管理智慧和系統能力。
大部分中國企業還處于海外業務管控模式的摸索期，一個常見的現象就是總部對于海外分支機構的管理眉毛胡子一把抓，抓不住重點，該管的沒有管好，不該管的面面俱到，造成海外機構效率低下，士氣低落。
筆者曾經主持過一家大型國有企業國際業務咨詢項目，在對組織管控模式進行體檢時，有高達70%的海外派出人員認為“總部管控過于嚴格，影響海外業務開展的效率”；有超過50%的受訪者認為“總部對于海外業務的管理形同虛設，沒有落到實處” - 耐人尋味的是，這些受訪者恰恰是在總部工作的“管理者”。
方向只能大致正確，組織必須充滿活力。
一個日漸明顯的管理趨勢是：總部建設價值創造型總部，核心職能聚焦在戰略引領、重大投資決策、人力資源規劃、下屬機構績效評價、價值觀與企業文化建設、業務板塊間資源協調等幾大關鍵領域，具體的業務經營逐漸放手由一線團隊負責。
領先的中國企業正在積極探索創新求變。
中國電建的海外組織和管控邏輯是先收后放。先通過設立海外事業部，把下屬機構的海外業務集中管理，堅決杜絕下屬機構“披頭散發走向海外”的無序亂象；而后在海外設立六大區域公司，業務指揮中心前移。
華為、吉利，海爾建立了共享服務中心，將事務性工作和部分專業性工作（如財務收支、部分人力資源職能、IT服務、法務管理）等從原有的業務部門中分離出來，通過內部服務市場化，為內部客戶提供統一、專業、標準化的高效服務。共享服務中心起到了提高效率、降低成本的目的，也讓總部專注于在核心領域創造最大價值。
株洲電力機車研究所（株洲所）是中車集團旗下最大的子集團，也是踐行國際化戰略的排頭兵，已經成功發起了9宗海外并購。筆者曾經深度參與株洲所“全球鷹”國際化能力提升項目，“全球鷹”項目的學員們認真鉆研，積極探索，針對海外實際業務狀況設計了“三九管控模式”，對不同的境外子公司采取差異化的管控模式。
筆者深切感到，能否建立高效敏捷的運營管理模式，以客戶為中心，合理授權，激發活力，在風險控制和快速市場響應之間找到恰當的平衡點，將在極大程度上決定全球化征途上的中國企業到底能走多遠。
我們期待越來越多的中國企業做出積極的探索和實踐，不僅僅是中國產品和服務，讓中國管理也能夠成為中國企業全球化競爭力的核心所在。
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