2020年，一場新冠肺炎疫情席卷全球，世界仿佛被按下了暫停鍵。嚴格的社交隔離措施影響貿易投資活動，各行各業都不同程度地陷入停滯，市場遭遇重創……
據國家統計局消息，中國GDP前三季度只同比增長0.7%，2020年可以說是非常困難的一年。然而，至暗時刻，原本都很難的企業卻出現了分水嶺。
一批企業雪上加霜，巨難無比，老板想盡千方百計去改變，然而卻改變不了，業績增長難如登天，在時間的沖擊下逐漸被拋下，破產的破產，走的走，徒留一地雞毛。
但也有一批企業，無視疫情，無視世界貿易戰，甚至老板休假8、9個月，公司業績仍然不斷地上漲。
為什么會出現這種情況？它們之間到底有什么區別呢？有什么值得學習的地方？2021年，我們又將如何實現業績翻倍增長？
2020年難與不難，在于選擇了真正意義上的兩件事
企業業績增長難與不難，其實不是疫情，也不是中美貿易戰決定的，因為它們影響的是所有人，所有人都身陷其中，而是由企業的選擇來決定的。
我們在2017年看到了寧德時代的高增長，2018年看到了雙胞胎的高增長，2019年看到了雅迪科技的高增長，2020年看到了更多公司的高增長，比如TCL集團、雅迪科技、方太電器、立邦中國、太平鳥服飾、邁瑞醫療、良信電器、海大集團……
其實他們高增長的背后，在于選擇了真正意義上的兩件事情。
第一件事情，把公司的視角，尤其是內部的困難視角，轉化為由外至內的由機會驅動的戰略視角，并用數學題的方式解碼，形成高層、中層、基層的人人共識。
比如，雅迪科技原本沒有戰略視角的時候，業績增長在20%左右。但后來通過數學題的形式解碼戰略視角，形成了人人共識，業績增長可以達到100%。
但我們發現，有很多企業甚至是99.9%的企業，是沒有戰略的。
首先，很多企業只有年度計劃，只知道明年要做什么。從來沒有真正意義的讓各個業務單元從外部視角看機會，看客戶，看競爭以及競爭對手身上有哪些時值得學習，哪些值得對標，哪些是要防范的，缺乏一個由機會驅動的外部戰略視角。
其次，機會是由數學題做出來的。很多企業從未用做數學題的方式去真正地看趨勢。比如算出來空間有多大？可以搶占的市場有多大？搶占的路徑是什么？每一個人身上的指標是什么？到底是1000億還是1500億？這5年到底要瓜分多少？關鍵任務是什么？今年要為未來的技術儲備多少？如果沒有用數學題去打開每一個問題，去構建每一個模塊的能力，讓每一個核心競爭力都能打敗競爭對手，就很難獲得持續的商業成功。
再者，很多企業都未對戰略形成一個高度的集體共識。如果公司沒有形成人人共識，包括高層共識、中層共識，基層共識，那么，戰略是實施不下去的。
而這恰恰是中國企業一個巨大無比的增長空間。
第二件事情，基于人性，做考核與激勵、提拔與淘汰干部隊伍的機制，激發組織活力。
去年年底的時候，雅迪、太平鳥、雙胞胎等企業老板們非常關心高層在想什么，中層在想什么，基層在想什么？非常關心組織活力怎么激發？所以，他們深度的去理解人性，然后制定了基于人性的考核與激勵、提拔與淘汰干部隊伍的機制。
而在深懂人性之后，這些公司的執行力超強，很難看到他們犯低級錯誤。比如某一家行業龍頭企業，他們的經營分析會，通過做數學題的方式把數據做得準確無誤，每一個數據都清清楚楚展開，老板只要一扣到細節，他們都能精準的回答出來，回答不出來，可能就地免職了，這就是執行力？
太平鳥服飾老板說，戰略幫他們掀開了天花板，看到了增長的空間，共識的方向；基于人性的考核與激勵，激發組織活力后，讓他沒事可做。而他們公司在疫情下，玩命的搞銷量，成為疫情下還在增長的服裝企業。
但是我們也發現，99.9%的企業設置的考核與激勵、提拔與淘汰干部隊伍機制是違背了人性的，甚至沒有干部標準。
在不理解人性的情況下，靠人力資源的一批人員去設置考核與激勵，會有好的結果嗎？
答案是否定的。考核與激勵的設置，永遠是業務一把手用正確的方式基于人性去設計的。人性設計好后，老板可以不用參與到業務細節中，甚至休假時，還能獲得很好的增長。
2021年及未來難與不難，在于選擇了這件事
新冠肺炎疫情的陰霾仍籠罩在全球的上空，貿易戰愈演愈烈，2021年及未來仍面臨著不確定性的風險。
如何在瞬息萬變、不斷涌現顛覆性創新的信息時代，實現業績翻倍增長？
過去，很多企業業績增長20-50%，就感覺非常高興了。但是如果真正掌握了用做數學題的方式做好戰略共識，那么企業的威力就會爆發出來，完全有可能實現業績增長翻倍，甚至可能如華為一樣實現“三分天下有其一”，成為行業領導者。
優秀企業的創新舉措就是把一個原來只有老板知道戰略的公司，變成了大多數人都知道戰略的公司，讓老板有動力，變成了大多數人有動力。這就如同動車組，每一節車廂都有動力。人人都是CEO，每一個人都在為公司的戰略在思考。把整個組織的戰略往下沉，達成共識，把整個組織的活力全面激發，實現由綠皮火車到動車組的跨越。
我們有一位專家對企業的點評很經典，“你就這樣，還能這樣；如果那樣，豈不是就那樣了！”。意思就是，很差的水平、視角和管理，最后帶來的業績還不錯；如果再做好戰略，企業發展水平將更進一層樓。
其次，戰略和組織活力是相輔相成的。如果有好的戰略，沒有好的組織活力，那么企業所做一切的變革都可能會失敗。
什么叫有活力？比如，你選擇在足球場上踢球，活力檢驗的一個標準就是，每個球員都在想著我怎么樣才能贏球，而不是守門員說，我只負責守好門，怎么樣伸手的姿勢漂亮一點，得分高一點，我這個部門的 KPI好一點。
如果守門員看到了一個機會可以凌空抽射，也要射，這就是活力的體現，因為所有人心中都想著贏球。
如果企業把這兩件事情做好，就真的有可能成為下一個行業領導者。
下一個行業領導者的特點是什么？就像華為一樣，全美國傾美國之力去打壓它，還能增長。也就是說行業領導者的特點就是干什么什么都能成，有方法、有套路、有流程、有體系，有活力、又有管理。
有活力和管理后，方向大致正確是毫無疑問的。任正非2017年在上海研究所說，華為公司過去成功的核心原因是因為方向大致正確，組織充滿活力。我們未來要持續取得勝利，還是要堅持這兩句話，方向大致正確，組織必須充滿活力。
基于此，在艱難的市場環境下，華為2020年上半年經營業績是同比增長13%。
雅迪、雙胞胎、寧德時代、TCL電子集團、太平鳥服飾等都獲得了逆勢高增長。
·雅迪控股集團疫情下逆勢擴張，2020年上半年營收達76.4億元，與2019年同比增長87.5%，上半年的凈利潤同比增長113.2%，作為兩輪電動車行業銷量第一，也保持了增長率的第一，11月提前實現1000萬臺的銷量目標。
·雙胞胎集團在高增長戰略牽引下，洞察行業價值鏈轉移，在非洲豬瘟肆虐之下依舊逆勢擴張，短短三年時間從飼料龍頭企業一舉成為養殖企業TOP5，實現近百億凈利潤的增長奇跡。
·寧德時代成立以來，十年內的連續高增長創造了新能源汽車電池的增長奇跡，2018年營業296.1億，2019年收入457.88億，實現增長54.63%，2020年前三季度凈利潤36.82億，季度環比增長24.17%。
·TCL電子集團，疫情之下繼續維持高利潤增長，2019年營業收入363.4億港元，凈利潤18.2億港元，相比2018年營業收入355.7億港元，凈利潤7.4億港元，凈利潤增長145.94%，2020年前三季度營業收入318.33億港元，扣非后歸母凈利潤8.1億港元，同比增長56.6%。
·太平鳥服裝，疫情下行業負增長-22%的情況下，2020年前三季度營業收入達到55.2億元，同比增長10.4%，其中歸母凈利潤為3.1億元，同比增長50%，可以說是疫情下表現得最出色的服裝公司之一。
他們在管理上究竟有什么創新舉措？答案是他們堅定不移地選擇了學習華為等標桿企業管理范式，從綠皮火車（1.0管理模式）向動車組模式（2.0管理模式）轉變，由老板單核驅動增長到N個商業領袖共同驅動增長。
你想成為下一個他嗎？怎么樣才能像華為、雅迪、雙胞胎等企業一樣做好戰略，激發組織活力，實現業績翻倍增長呢？
2021年喬諾商學院第13屆開年論壇《翻倍增長戰略X組織活力激發》，雙藍血十杰，帶你揭秘頭部企業逆勢高增長的管理機制創新。
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