來源：喬諾之聲，作者：郭金鑫，喬諾咨詢總監；原文標題《花了10億咨詢費后，我買到了這些經驗》
華為30年的成長歷程中，有一個角色不容忽視，也是華為成長中一個十分重要的見證方——外部的“管理咨詢”智囊團。
華為引入世界級管理咨詢公司的管理理念和方法論，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務、客戶滿意度等方面進行了系統的變革，經過不斷改進，使華為的管理與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高效增長的考驗，也贏得了海內外客戶及全球合作伙伴的普遍認可，有效支撐了公司全球化戰略。
很多夢想把企業做大做強，或謀求變革的企業，也希望借助咨詢公司之力。一些企業專門研究華為做過哪些變革、分別與哪些咨詢公司合作過，甚至把一家咨詢公司“是否服務過華為”作為合作條件之一。
然而落花有意隨流水，流水無意戀落花，很多企業項目沒少做、錢沒少花、精力沒少投，卻少有成者。
我曾在一家民營企業從事多年項目管理工作。這家企業2011年起陸續與多家咨詢公司合作，8年時間咨詢費的投入林林總總近10億。
從最初大企業運作機制的建設，4年時間助其營收從20億突破百億；到老業務優化、新業務孵化，7年時間營收接近300億，都有顧問的身影，可以說吃到了咨詢的紅利。
但也因為過度依賴咨詢，走了很多彎路，錯失一些機會，被行業老大快速甩開5倍之多，現在也遇到了增長瓶頸。
今天我從提高項目成功率的角度，把過去花了10億得來的經驗教訓，分享給大家。
我會從兩個方面來談：
1.給準備使用或者已經與咨詢公司合作的企業的一些建議；
2.從甲方的角度，給咨詢公司的一些建議。
先來談談對于甲方：如何提高項目成功率
1.做項目要先想清楚
項目來源于戰略，做項目之前要清晰地知道它承接你的哪個戰略指標，做這個項目要達到的預期是什么。這是一切的開始。
如果沒想清楚，可能導致兩個后果：
第一，項目不聚焦。
這家咨詢公司來了，出個主意；那家咨詢公司來了，出個主意；五花八門的項目都在做，花了大量的精力和金錢，看著公司在做各種改善、優化，一片生機勃勃的景象，然而卻沒有落腳點。
說白了，就是用戰術上的勤奮替代戰略上的懶惰。
我經歷過很多這種無源項目。
舉其中一個例子：某咨詢公司興沖沖的找到老板說，我們很擅長做客戶體驗，迪士尼的客戶體驗就特別好，是我們做的。然后就帶著老板及一眾高管飛到奧蘭多的迪士尼去感受。
老板在奧蘭多轉了一圈之后感覺很好，雖然沒有弄明白公司客戶體驗的問題是什么，衡量客戶體驗的指標是什么，就指派給一個副總去搞客戶體驗項目了。
這個副總一臉懵，但是老板指派了，不得不接。最終項目因目標不清晰，過程中又不斷延期、變更而終止。
第二，項目目標不夠大。
在項目復盤時，我發現一個現象：大部分項目的指標是達成的，但公司的總指標卻沒有達成，或者總感覺項目效果離預期還有一段差距。
其中一個重要原因是項目指標沒有承接公司的戰略指標，于是項目經理在指標制定時偏于保守，相對應的項目方案也會保守。求其上者得其中，求其中者得其下，求其下著無所得。雖然對于公司改善是有的，但也偏離了項目初衷。
當然有一點，這個指標是定給公司內部的，而不是讓咨詢公司也來抗。因為找咨詢公司的目的是為了你長期能力的建設，而不是短期業績的達標。如果哪個咨詢公司肯跟你一起扛，必然會把目光放到一些短期見效快的舉措上，這又背離了項目初衷。
2.做項目，企業要主導
與咨詢公司合作后，不能做甩手掌柜，認為咨詢公司都懂，我花錢了，就應該給我搞定。
原因有二：
第一、咨詢公司擅長研究，懂方法論，但它不懂你，即使你們合作很多年。
第二、咨詢公司雖然見過標桿企業，擅長提煉，它可以帶你模仿另一個人，可以吸取他的教訓，然后避過一些坑，但它沒有辦法讓你成為那個人。每一個公司都和人一樣，是獨一無二有自己秉性的。
可能你會聽到有的公司說：我的戰略是某某頂級咨詢公司做的，你瞧好吧。很難想象，當一個人自己都想不明白出路時，別人怎么能為你想明白。
咨詢公司可以從第三方的視角去審視，指出你的問題，提供方法論，但那只是“形”，而其中的“神”是你必須要擔當的。
如果項目是探索性的，你可以跟著咨詢公司的節奏走，因為它有方法論，但你要深度參與，做最后的決策；如果項目是運營優化性質的，你要往前沖，因為它只有方法論。
3.做項目要持續
咨詢成果的落地要依靠企業自身，持之以恒地內化和優化。當你認為項目效果沒有達到預期時可能會有以下兩種情況：
第一、企業不容錯。
項目執行過程中，一旦有相關數據出現波動就會引來質疑，對變革方案質疑，對項目團隊質疑。使得做項目的人瞻前顧后，把項目范圍不斷縮小，最后落個虎頭蛇尾。
第二、企業不長遠。
當項目落地所花費的成本與組織短期考核有矛盾時，對變革不堅定的企業會認為項目方案當前不適用當前，選擇暫停。
還有一種情況會使變革中止：當項目的承接組織更換領導時，有可能出于新官上任三把火，或者是新領導對自己的保護，會對項目進行單方面復盤，認為項目有問題，要更換方向。
對于變革機制不健全、不嚴肅的企業，經常會看到今年搞一個方案，明年可能會否定，后年又認可，反反復復而不得前。
學習華為做了什么真的不難，難在哪？難在如何認真靜心去學，難在堅定信念去執行、優化。喊個口號很容易，做動作也很容易，但是把它堅持下來很難——因為長期艱苦的學習是反人性的，需要無比堅定的信念。
企業能夠認準一件事情，信它是對的，是站在戰略層面，從上至下想清楚的，然后才能自始至終不斷地執行、反思、修正。
這就是領導者的一種智慧，和拍個腦袋、跟風去學，完全是兩碼事。
4.咨詢公司選擇上的兩點建議
第一、選擇一到兩家咨詢公司長期合作
咨詢公司要想為企業做出好的咨詢方案，對企業的理解必然是越深入越好。如果頻繁更換咨詢公司，不僅溝通成本高，而且對提高項目質量并無太大益處。如果對企業理解不深入，再牛的咨詢公司也不可能做出真正合適的方案。
同時，變革方案落地的過程中很容易因為遇到困難而停滯不前或者走偏，這時候就需要咨詢公司定期進行復盤和糾偏，保證按照原有正確的方向走下去。
但往往有的公司可能因為費用或者太過相信自己，和咨詢公司的合作就是一錘子買賣，全靠自己摸著石頭過河，浪費了寶貴的時間。
第二，重視咨詢公司的現有團隊
管理咨詢是一項高智力的活動，咨詢公司最重要的實力便體現在咨詢顧問的能力上，顧問也是咨詢公司最重要的資源。企業與咨詢公司合作，說白了就是與咨詢顧問的合作，這是項目成敗的關鍵。
不管你推崇國際大牌，還是青睞國內新興的咨詢公司，在選擇咨詢公司合作時，一定要注重評估它當前所能配備的團隊資源，弄清楚到底誰擔任項目的負責人，誰是項目組的核心成員。
有很多所謂的大品牌咨詢公司在談項目階段打出的頭牌只在關鍵場合出現一下，這樣的咨詢效果自然大打折扣（建議要有兩類人：①擁有相關業務領域數十年豐富的經驗②擅長項目管理并具備咨詢顧問的通用技能）。
還有一些咨詢公司，掛著某某大學之名，其實是導師帶著幾個沒畢業的學生在做項目，教授整天飛來飛去，留下學生“守攤子”，咨詢效果就更不會有什么保障。
從甲方視角談談，對乙方的建議
1.不要僅僅為了做生意而推薦項目
咨詢公司也有收入壓力，也需要簽單賺錢，這個大家都理解。但是請站在企業戰略需求的角度為其推薦項目，或者系統性地為企業出具解決方案。
不要因為招聘了某個領域的專家，或者總結了某家世界百強企業優秀的做法，就急乎乎地為客戶推薦這方面的項目；更不要投其所好，知道客戶推崇某家企業，就把這家企業做的好的地方都推薦給客戶，卻不管這些是不是當前客戶的痛點。
一家國際咨詢公司，當時實在沒有項目可以和我們公司合作，但知道老板推崇華為，就向他介紹華為大學。聽完這家咨詢公司介紹，讓人感覺華為厲害全是因為華為大學搞得好，他們最后成功說服了老板做建設企業大學的項目。
于是找了一個曾在華為大學任職的老師，照搬照抄華大的定位、理念、課程，然而最后終因企業文化不同，業務體量不夠，項目最后不了了之。
雖然這家公司因為這個項目合作賺到了咨詢費，但卻在透支著它的信用，這次成交也代表著絕交。
企業都存在各種各樣的問題，需要優化改善的地方也很多，但把精力和錢花在當前最重要的地方才是最值得的。況且現在企業已經過了頭痛醫頭、腳痛醫腳、隨便優化某個點就能帶來效益的時代。我認為咨詢公司需要有正向的經營理念，關注解決企業問題，而不是僅僅為了成交。
2.走上層路線的同時，也要向下對齊
多數情況下，企業對于變革訴求最強烈的是老板，而且一個咨詢項目的單子動輒幾百萬、上千萬，直接給老板講明白最高效，這個點沒什么問題。
然而執行項目是企業其他的高管，同時還有一幫項目的相關利益方，如果不與他們共識思想，項目的推進與落地是有很大難度的。
“上下同欲者勝，同舟共濟者贏”，如果公司高管對一個變革的認知和目標不同頻，再努力都是白費勁。
變革開始之前有再多的不明白，提再多的意見都可以，怕的是不明白不問，不理解不提，而項目過程中不配合，甚至使絆子。
馬云曾說：“寧要三流戰略一流執行，也不要一流戰略三流執行。”
同一個方法論，甚至同一個方案在不同企業落地的差別，就在于企業高管的思維是否同頻。不同頻的團隊，一盤散沙，把一流的方案執行成三流的結果。思想同頻，高度凝聚的團隊，三流的方案，也能執行成一流的標準。
所以推進一個項目的時候，不僅要把老板的思路打開，也要把其他高管在思想上進行統一。
3.保持作為第三方的中立性
企業在做變革的時候經常會出現當局者迷，或者相關利益方之間的一些博弈，咨詢公司作為第三方看的是比較清楚的，雖說不能固執己見，但是對于一些原則性建議還是要敢于提出的。
有一個設計新產品的項目，當時咨詢公司認為新產品價格可以定低一些，提高競爭力，快速搶占市場。而企業負責產品的副總考慮他當期的利潤指標，堅決不同意下調價格，最后項目組做妥協按照產品副總的意見進行定價。
在向公司產品委員會做審議匯報的時候，咨詢公司的項目經理在會議的最后再一次提出了他認為可以繼續下調價格的觀點（一般情況下雙方項目組是在絕對共識的基礎上才會給公司進行匯報），盡管最后還是按照產品副總的意見執行項目，但是場面一度很尷尬。
會后這群高管雖然嘴上說這個乙方項目經理情商低，下次不能跟他合作，但是心里還是給他豎起了大拇指。
產品投放半年后，進行復盤，果不其然，因為本身是一個防守性質的產品，因為價格過高，市場上沒有競爭力，導致收入目標沒有達到預期，這時候大家又都默默想起了那位咨詢公司的項目經理。
最后，送給大家一段話共勉：內卷日益嚴重的今天，能夠突出重圍，贏得競爭的企業，并不是投入最多時間去“內卷”的企業，而是那些能找到最佳解決問題途徑的企業。與咨詢公司合作是否算一個最佳途徑，取決于企業是否有著超越競爭對手增長的決心，同時能夠慧眼識珠，找到真正能夠成就他的伙伴。同樣，對于咨詢公司來說，打破內卷的是你有沒有那顆成就客戶的誠心。
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