編者按：
華為的戰略規劃周期一般從4月到10月份。
之前我們介紹過《華為的戰略規劃部4-5月在做什么？》，4月和5月，華為輸出了戰略健康度審視、戰略指引和戰略專題清單。
6月份會確定參與到本年度戰略規劃中的業務部門，分層任命戰略規劃項目組，并會舉行戰略規劃開工會。在開工會上，明確本年度戰略規劃的要求，關鍵時間節點，發布戰略指引和專題清單。
那7～8月，華為的戰略規劃部，在做什么？
本文是華為公司原投資組合管理部長、中央軟件院規劃與設計部部長，李愛國老師對于華為戰略部如何真正地規劃戰略、落實戰略的一些理解與分析。
在介紹戰略規劃之前，我們先來回顧一下華為的歷史。
華為從2005年開始做戰略規劃，2012年之前華為的戰略規劃，經常被戲稱為一份市場洞察報告，因為沒有落地。戰略真正的落地，是在2012年之后推行從戰略到執行DSTE之后的是事情。
而2005年之前，華為連像樣的市場洞察都沒有，公司內部一片混亂，不知道公司的未來在哪里，小靈通的機會沒有抓住，3G的市場遙遙無期。
之前更做出了iNET這樣，既不滿足客戶需求，也不符合業界趨勢的奇葩產品，完全是開發人員的臆造。
華為深刻理解市場洞察能力不夠導致的問題，沒有高質量的市場洞察，就沒有好的戰略規劃。
7～8月，華為的戰略規劃部門的主要精力都在做市場洞察。
華為在戰略規劃階段的怎么做市場洞察？
我輔導過的一些企業，在做市場洞察的時候，面對海量的信息，不知道該洞察什么，洞察報告寫了幾百頁，卻找不到機會，也不知道該怎么抓機會。
華為的市場洞察報告，目標很明確，要求必須找到機會。如果找不到機會，或者說找到的機會不夠大，洞察報告會被打回去重新來過。
華為在做市場洞察時，先做全時空雷達掃描，做一個粗略的全面的掃描，迅速收斂到幾個重點的方向上，然后在這幾個方向上做深做透，找到機會。
例如某年華為在做企業市場時，最重要的一個專題就是數據通信產品如何在海外市場擴大份額。那市場洞察工作就重點圍繞著這個專題來做。
所以說市場洞察工作要做好，一定要聚焦，而不要分散。市場洞察的結果，一定要看到新的市場機會，包括新產品、新特性、新市場區域。
如果沒有找到機會，市場洞察再深入，與公司何干？
市場洞察的“五看”究竟要看什么？
看宏觀、看行業、看客戶、看對手、看自己，這充滿了鄉土氣息的“五看”，簡單清晰，對戰略規劃人員來說都非常熟悉了，但是真正去“看”的時候，發現不知道該怎么下手。
1. 首先看宏觀，政治經濟變化莫測，技術看不透，社會看不懂，羅列了一大堆信息，卻沒有洞見。
市場洞察也要有取舍。
PEST中，紛紛擾擾的信息中，對自己單元的業務影響最大的TOP 5問題或者趨勢是什么？
當前對大部分電子產業的企業來說，最大的問題莫過于中美關系導致的供應鏈和市場的不穩定了，那這個問題你分析清楚了嗎？AI和物聯網對自己業務單元有什么影響，你準備好了嗎？人口趨勢的變化，是個長期變量，有價值轉移的趨勢在里面嗎？如果只是影響到市場空間，就不用深入看了。
2. 看行業，對自己業務單元影響最大的TOP 5問題或者趨勢是什么？有沒有價值轉移的趨勢，或者未來對行業影響比較大行業政策是什么？例如環保等政策。
3. 看客戶，從客戶的系統經濟學角度看，未來影響自己業務單元的TOP 5問題是什么？2B行業，要看大客戶、價值客戶，看客戶未來的發展和需求。2C行業，要看客戶喜好的變化。
4. 看對手，主要看重要和標桿對手，他們未來有哪些關鍵動作，對我們有什么影響。How to learn，我們從競爭對手可以學什么來抓住哪些機會？
5. 看自己，主要看自己TOP 5差距和優秀的要堅持下去的DNA。
選擇重點，聚焦機會，五看就能真正發揮威力。
華為組織上怎么保證作出好的市場洞察？
市場洞察是華為戰略和產品管理體系最重要的工作，華為不是在戰略規劃周期內才做市場洞察，而是全年持續在做。
1. 組織層面上，分成三層，集團層面、產品線（或者區域）層面、子產品線層面。
2. 集團層面設立市場洞察部，做好市場空間的維護工作。
對華為來說，市場空間的維護尤其重要，因為華為的主要產業的市場份額一般在20～50%左右，在產業中處于主導地位，準確維護的市場空間可以支撐制定更準確的預算目標，合理的投資政策，高效的市場策略，維護產業的長治久安。
市場空間的維護是一項非常專業的工作。通訊行業市場規模比較大，廠家也愿意出錢買報告，所以IDC和Gartner等國際大咨詢公司會維護市場空間。
但是要從咨詢公司的空間數據轉化成華為的空間數據，還有一段距離，中間可能存在行業劃分的差異，數據口徑的差異。因為戰略規劃用到的空間數據是要預測未來5年的空間，咨詢公司也經常預測不準確。
而華為自己遍布全球的分支機構，對當地的運營商比較了解，對未來的預測反而更靠譜。
所以華為的市場空間是綜合了自己歷史數據、咨詢公司的數據、再與全球各區域反復對齊的結果。這個過程中，各產品線和子產品線也會參與進來。
3. 產品線和子產品線層面，為了做好市場洞察，會在全球各區域設立產品管理分部。這些產品管理分部的人員隸屬于總部，這樣可以防止陷入到日常的市場項目的運作中，而忘記了市場洞察的本職工作。
這樣，在組織層面上，華為保證了市場洞察工作有專人負責。
雖然市場洞察是貫徹全年的工作，但是7、8月份的時候，還是需要集中力量，專門把市場洞察的工作做深，做細致。
還有個概念叫“互鎖”？
產品線和銷售線在戰略規劃周期內都在做市場洞察的工作。
產品線的視角更全面，更長遠，背靠華為2012這個大寶藏，市場和技術雙輪驅動，對未來的洞察是一份理解。
銷售線貼近客戶，對本區域了如指掌，對客戶的需求了然于胸，也有自己的獨到洞察。
產品線和銷售線洞察到的機會是一致的嗎？產品線看到了5G的機會，銷售線說5G還挺遠，我在小國家里賣賣4G也能美美的過三年好生活。
所以說產品線和銷售線在市場洞察階段一定要互鎖。
在華為，因為采用IPD流程，研發和市場本來就是在流程中互鎖的。但是市場代表畢竟只有一個人，研發和市場之間的信息流動還是不充分的。
所以，華為要求SPDT經理，就是子產品線的負責人，必須有50%以上的時間見客戶，見一線銷售人員，日常工作中要不斷的互鎖，這種互鎖偏短期，偏版本規劃。
到了戰略規劃階段，更是要與一線和相關部門進行多輪對看到機會的對標，這對標的可是未來的大機會啊。
在集團層面，更會組織專門的互鎖會議，會議中產品線和銷售線的主要管理者對未來看到的機會達成共識。會議短的一天，長的可能持續幾天，直到鎖明白。
沒錯，還有一個“戰略務虛會”
看未來，全是機會，到底抓哪個？抓到的是不是機會？
市場洞察會看到很多機會，不能確定是不是機會，是不是符合主航道戰略，要通過戰略務虛會來討論。
戰略務虛會是一個特別重要的存在，主要有兩個目的：討論不清晰的新機會，深刻討論當前的重大差距和根因。
這個會議中，與會人都有免死金牌，暢所欲言，不帶屁股，深入討論新機會，討論要改進的問題。
產品體系的戰略務虛會由IRB主任、產品線總裁、人力資源、新機會負責人等參加。一般在找一個風景比較好的酒店，離開平常的繁忙的工作環境，打開思路。
華為決定拆掉電信軟件產品線，支援消費者云業務，就是在一個戰略務虛會上決定的。在按部就班的戰略規劃過程中，很難下如此大的決心。
是時候刷新戰略意圖、輸出3～5年目標了
市場洞察進行到8月初，對市場已經有相對清晰的理解了。這生活要刷新一版戰略意圖，并輸出3～5年的目標。
這時候的戰略意圖和3～5年的目標不是最終稿，不會評審決策，會先給公司管理層看一下，如果有重大的理解偏差，公司管理層會反饋意見，及時對齊，畢竟戰略是一個反復迭代的過程。
如果等到最后匯報時才對齊這么關鍵的信息，有問題就會拖慢戰略規劃的進度了。
公司管理層評審戰略規劃報告的時候，最重要就是看戰略意圖和3～5年的指標。IRB主任和IPMT主任會重點看業務設計能否支撐目標的實現。
3～5年的目標在8月份會刷新2～3輪，同時起到支撐集團戰略規劃預算和預測的作用。這個時候的目標中主要是訂貨、收入、利潤、研發投入、毛利等核心指標。
功能部門在市場洞察階段要做什么？
人力、財經、供應鏈體系等功能部門，在戰略規劃過程中，一般參與市場洞察和戰略執行兩個階段，業務設計階段反而不重要。
功能部門的市場洞察，主要結合業務的需求，洞察對本領域的相關的內容。
以人力資源為例，人力資源會洞察未來需要什么樣的人才，這些人才在哪里。人力資源不需要去幫業務部門做洞察，找到未來業務上的機會點。人力資源洞察的目的是為了支撐業務，做好人力資源規劃。
市場洞察識別出機會、風險和戰略意圖，確定我們的雄心之后，下一個動作是什么？
創新焦點和業務設計，來抓住市場機會，構建未來，構建核心控制點。
創新焦點怎么做？業務設計怎么做好？……
請聽下回分解。
市場洞察的能力為何如此重要？
因為提升市場洞察的能力，可以找到并抓住機會，從而幫助企業實現長期有效的增長。
而喬諾的使命就是讓有追求的企業實現長期有效增長，我們的《向華為學習企業家訓戰班：讓每一個業務單元都成為有效增長的發動機》請到兩位老師：
1. 喬諾咨詢戰略財經管理首席專家&華為公司前集團經營管理部總裁、海外地區部交付副總裁李昊老師
2. 喬諾咨詢戰略管理首席專家&華為公司原2G/3G/4G三大產品線研發總裁林強老師
兩位老師現場指導企業做出有深度的、細致的市場洞察，將制定的戰略變成可落地執行的任務及責任。
作者：李愛國，華為公司原投資組合管理部長、中央軟件院規劃與設計部部長；來源：喬諾之聲(ID：geonol)
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