編者按：
華為的戰(zhàn)略規(guī)劃周期一般從4月到10月份。
之前我們介紹過《華為的戰(zhàn)略規(guī)劃部4-5月在做什么？》，4月和5月，華為輸出了戰(zhàn)略健康度審視、戰(zhàn)略指引和戰(zhàn)略專題清單。
6月份會確定參與到本年度戰(zhàn)略規(guī)劃中的業(yè)務(wù)部門，分層任命戰(zhàn)略規(guī)劃項目組，并會舉行戰(zhàn)略規(guī)劃開工會。在開工會上，明確本年度戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，關(guān)鍵時間節(jié)點，發(fā)布戰(zhàn)略指引和專題清單。
那7～8月，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃部，在做什么？
本文是華為公司原投資組合管理部長、中央軟件院規(guī)劃與設(shè)計部部長，李愛國老師對于華為戰(zhàn)略部如何真正地規(guī)劃戰(zhàn)略、落實戰(zhàn)略的一些理解與分析。
在介紹戰(zhàn)略規(guī)劃之前，我們先來回顧一下華為的歷史。
華為從2005年開始做戰(zhàn)略規(guī)劃，2012年之前華為的戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)常被戲稱為一份市場洞察報告，因為沒有落地。戰(zhàn)略真正的落地，是在2012年之后推行從戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE之后的是事情。
而2005年之前，華為連像樣的市場洞察都沒有，公司內(nèi)部一片混亂，不知道公司的未來在哪里，小靈通的機(jī)會沒有抓住，3G的市場遙遙無期。
之前更做出了iNET這樣，既不滿足客戶需求，也不符合業(yè)界趨勢的奇葩產(chǎn)品，完全是開發(fā)人員的臆造。
華為深刻理解市場洞察能力不夠?qū)е碌膯栴}，沒有高質(zhì)量的市場洞察，就沒有好的戰(zhàn)略規(guī)劃。
7～8月，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃部門的主要精力都在做市場洞察。
華為在戰(zhàn)略規(guī)劃階段的怎么做市場洞察？
我輔導(dǎo)過的一些企業(yè)，在做市場洞察的時候，面對海量的信息，不知道該洞察什么，洞察報告寫了幾百頁，卻找不到機(jī)會，也不知道該怎么抓機(jī)會。
華為的市場洞察報告，目標(biāo)很明確，要求必須找到機(jī)會。如果找不到機(jī)會，或者說找到的機(jī)會不夠大，洞察報告會被打回去重新來過。
華為在做市場洞察時，先做全時空雷達(dá)掃描，做一個粗略的全面的掃描，迅速收斂到幾個重點的方向上，然后在這幾個方向上做深做透，找到機(jī)會。
例如某年華為在做企業(yè)市場時，最重要的一個專題就是數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品如何在海外市場擴(kuò)大份額。那市場洞察工作就重點圍繞著這個專題來做。
所以說市場洞察工作要做好，一定要聚焦，而不要分散。市場洞察的結(jié)果，一定要看到新的市場機(jī)會，包括新產(chǎn)品、新特性、新市場區(qū)域。
如果沒有找到機(jī)會，市場洞察再深入，與公司何干？
市場洞察的“五看”究竟要看什么？
看宏觀、看行業(yè)、看客戶、看對手、看自己，這充滿了鄉(xiāng)土氣息的“五看”，簡單清晰，對戰(zhàn)略規(guī)劃人員來說都非常熟悉了，但是真正去“看”的時候，發(fā)現(xiàn)不知道該怎么下手。
1. 首先看宏觀，政治經(jīng)濟(jì)變化莫測，技術(shù)看不透，社會看不懂，羅列了一大堆信息，卻沒有洞見。
市場洞察也要有取舍。
PEST中，紛紛擾擾的信息中，對自己單元的業(yè)務(wù)影響最大的TOP 5問題或者趨勢是什么？
當(dāng)前對大部分電子產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，最大的問題莫過于中美關(guān)系導(dǎo)致的供應(yīng)鏈和市場的不穩(wěn)定了，那這個問題你分析清楚了嗎？AI和物聯(lián)網(wǎng)對自己業(yè)務(wù)單元有什么影響，你準(zhǔn)備好了嗎？人口趨勢的變化，是個長期變量，有價值轉(zhuǎn)移的趨勢在里面嗎？如果只是影響到市場空間，就不用深入看了。
2. 看行業(yè)，對自己業(yè)務(wù)單元影響最大的TOP 5問題或者趨勢是什么？有沒有價值轉(zhuǎn)移的趨勢，或者未來對行業(yè)影響比較大行業(yè)政策是什么？例如環(huán)保等政策。
3. 看客戶，從客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，未來影響自己業(yè)務(wù)單元的TOP 5問題是什么？2B行業(yè)，要看大客戶、價值客戶，看客戶未來的發(fā)展和需求。2C行業(yè)，要看客戶喜好的變化。
4. 看對手，主要看重要和標(biāo)桿對手，他們未來有哪些關(guān)鍵動作，對我們有什么影響。How to learn，我們從競爭對手可以學(xué)什么來抓住哪些機(jī)會？
5. 看自己，主要看自己TOP 5差距和優(yōu)秀的要堅持下去的DNA。
選擇重點，聚焦機(jī)會，五看就能真正發(fā)揮威力。
華為組織上怎么保證作出好的市場洞察？
市場洞察是華為戰(zhàn)略和產(chǎn)品管理體系最重要的工作，華為不是在戰(zhàn)略規(guī)劃周期內(nèi)才做市場洞察，而是全年持續(xù)在做。
1. 組織層面上，分成三層，集團(tuán)層面、產(chǎn)品線（或者區(qū)域）層面、子產(chǎn)品線層面。
2. 集團(tuán)層面設(shè)立市場洞察部，做好市場空間的維護(hù)工作。
對華為來說，市場空間的維護(hù)尤其重要，因為華為的主要產(chǎn)業(yè)的市場份額一般在20～50%左右，在產(chǎn)業(yè)中處于主導(dǎo)地位，準(zhǔn)確維護(hù)的市場空間可以支撐制定更準(zhǔn)確的預(yù)算目標(biāo)，合理的投資政策，高效的市場策略，維護(hù)產(chǎn)業(yè)的長治久安。
市場空間的維護(hù)是一項非常專業(yè)的工作。通訊行業(yè)市場規(guī)模比較大，廠家也愿意出錢買報告，所以IDC和Gartner等國際大咨詢公司會維護(hù)市場空間。
但是要從咨詢公司的空間數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成華為的空間數(shù)據(jù)，還有一段距離，中間可能存在行業(yè)劃分的差異，數(shù)據(jù)口徑的差異。因為戰(zhàn)略規(guī)劃用到的空間數(shù)據(jù)是要預(yù)測未來5年的空間，咨詢公司也經(jīng)常預(yù)測不準(zhǔn)確。
而華為自己遍布全球的分支機(jī)構(gòu)，對當(dāng)?shù)氐倪\營商比較了解，對未來的預(yù)測反而更靠譜。
所以華為的市場空間是綜合了自己歷史數(shù)據(jù)、咨詢公司的數(shù)據(jù)、再與全球各區(qū)域反復(fù)對齊的結(jié)果。這個過程中，各產(chǎn)品線和子產(chǎn)品線也會參與進(jìn)來。
3. 產(chǎn)品線和子產(chǎn)品線層面，為了做好市場洞察，會在全球各區(qū)域設(shè)立產(chǎn)品管理分部。這些產(chǎn)品管理分部的人員隸屬于總部，這樣可以防止陷入到日常的市場項目的運作中，而忘記了市場洞察的本職工作。
這樣，在組織層面上，華為保證了市場洞察工作有專人負(fù)責(zé)。
雖然市場洞察是貫徹全年的工作，但是7、8月份的時候，還是需要集中力量，專門把市場洞察的工作做深，做細(xì)致。
還有個概念叫“互鎖”？
產(chǎn)品線和銷售線在戰(zhàn)略規(guī)劃周期內(nèi)都在做市場洞察的工作。
產(chǎn)品線的視角更全面，更長遠(yuǎn)，背靠華為2012這個大寶藏，市場和技術(shù)雙輪驅(qū)動，對未來的洞察是一份理解。
銷售線貼近客戶，對本區(qū)域了如指掌，對客戶的需求了然于胸，也有自己的獨到洞察。
產(chǎn)品線和銷售線洞察到的機(jī)會是一致的嗎？產(chǎn)品線看到了5G的機(jī)會，銷售線說5G還挺遠(yuǎn)，我在小國家里賣賣4G也能美美的過三年好生活。
所以說產(chǎn)品線和銷售線在市場洞察階段一定要互鎖。
在華為，因為采用IPD流程，研發(fā)和市場本來就是在流程中互鎖的。但是市場代表畢竟只有一個人，研發(fā)和市場之間的信息流動還是不充分的。
所以，華為要求SPDT經(jīng)理，就是子產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人，必須有50%以上的時間見客戶，見一線銷售人員，日常工作中要不斷的互鎖，這種互鎖偏短期，偏版本規(guī)劃。
到了戰(zhàn)略規(guī)劃階段，更是要與一線和相關(guān)部門進(jìn)行多輪對看到機(jī)會的對標(biāo)，這對標(biāo)的可是未來的大機(jī)會啊。
在集團(tuán)層面，更會組織專門的互鎖會議，會議中產(chǎn)品線和銷售線的主要管理者對未來看到的機(jī)會達(dá)成共識。會議短的一天，長的可能持續(xù)幾天，直到鎖明白。
沒錯，還有一個“戰(zhàn)略務(wù)虛會”
看未來，全是機(jī)會，到底抓哪個？抓到的是不是機(jī)會？
市場洞察會看到很多機(jī)會，不能確定是不是機(jī)會，是不是符合主航道戰(zhàn)略，要通過戰(zhàn)略務(wù)虛會來討論。
戰(zhàn)略務(wù)虛會是一個特別重要的存在，主要有兩個目的：討論不清晰的新機(jī)會，深刻討論當(dāng)前的重大差距和根因。
這個會議中，與會人都有免死金牌，暢所欲言，不帶屁股，深入討論新機(jī)會，討論要改進(jìn)的問題。
產(chǎn)品體系的戰(zhàn)略務(wù)虛會由IRB主任、產(chǎn)品線總裁、人力資源、新機(jī)會負(fù)責(zé)人等參加。一般在找一個風(fēng)景比較好的酒店，離開平常的繁忙的工作環(huán)境，打開思路。
華為決定拆掉電信軟件產(chǎn)品線，支援消費者云業(yè)務(wù)，就是在一個戰(zhàn)略務(wù)虛會上決定的。在按部就班的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，很難下如此大的決心。
是時候刷新戰(zhàn)略意圖、輸出3～5年目標(biāo)了
市場洞察進(jìn)行到8月初，對市場已經(jīng)有相對清晰的理解了。這生活要刷新一版戰(zhàn)略意圖，并輸出3～5年的目標(biāo)。
這時候的戰(zhàn)略意圖和3～5年的目標(biāo)不是最終稿，不會評審決策，會先給公司管理層看一下，如果有重大的理解偏差，公司管理層會反饋意見，及時對齊，畢竟戰(zhàn)略是一個反復(fù)迭代的過程。
如果等到最后匯報時才對齊這么關(guān)鍵的信息，有問題就會拖慢戰(zhàn)略規(guī)劃的進(jìn)度了。
公司管理層評審戰(zhàn)略規(guī)劃報告的時候，最重要就是看戰(zhàn)略意圖和3～5年的指標(biāo)。IRB主任和IPMT主任會重點看業(yè)務(wù)設(shè)計能否支撐目標(biāo)的實現(xiàn)。
3～5年的目標(biāo)在8月份會刷新2～3輪，同時起到支撐集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算和預(yù)測的作用。這個時候的目標(biāo)中主要是訂貨、收入、利潤、研發(fā)投入、毛利等核心指標(biāo)。
功能部門在市場洞察階段要做什么？
人力、財經(jīng)、供應(yīng)鏈體系等功能部門，在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，一般參與市場洞察和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個階段，業(yè)務(wù)設(shè)計階段反而不重要。
功能部門的市場洞察，主要結(jié)合業(yè)務(wù)的需求，洞察對本領(lǐng)域的相關(guān)的內(nèi)容。
以人力資源為例，人力資源會洞察未來需要什么樣的人才，這些人才在哪里。人力資源不需要去幫業(yè)務(wù)部門做洞察，找到未來業(yè)務(wù)上的機(jī)會點。人力資源洞察的目的是為了支撐業(yè)務(wù)，做好人力資源規(guī)劃。
市場洞察識別出機(jī)會、風(fēng)險和戰(zhàn)略意圖，確定我們的雄心之后，下一個動作是什么？
創(chuàng)新焦點和業(yè)務(wù)設(shè)計，來抓住市場機(jī)會，構(gòu)建未來，構(gòu)建核心控制點。
創(chuàng)新焦點怎么做？業(yè)務(wù)設(shè)計怎么做好？……
請聽下回分解。
市場洞察的能力為何如此重要？
因為提升市場洞察的能力，可以找到并抓住機(jī)會，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)長期有效的增長。
而喬諾的使命就是讓有追求的企業(yè)實現(xiàn)長期有效增長，我們的《向華為學(xué)習(xí)企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓每一個業(yè)務(wù)單元都成為有效增長的發(fā)動機(jī)》請到兩位老師：
1. 喬諾咨詢戰(zhàn)略財經(jīng)管理首席專家&華為公司前集團(tuán)經(jīng)營管理部總裁、海外地區(qū)部交付副總裁李昊老師
2. 喬諾咨詢戰(zhàn)略管理首席專家&華為公司原2G/3G/4G三大產(chǎn)品線研發(fā)總裁林強(qiáng)老師
兩位老師現(xiàn)場指導(dǎo)企業(yè)做出有深度的、細(xì)致的市場洞察，將制定的戰(zhàn)略變成可落地執(zhí)行的任務(wù)及責(zé)任。
作者：李愛國，華為公司原投資組合管理部長、中央軟件院規(guī)劃與設(shè)計部部長；來源：喬諾之聲(ID：geonol)
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