作者：劉老師，華為公司原解決方案部CTO；來院：喬諾之聲
編者按：
關于同質化競爭，百度百科是這么解釋的：
同質化競爭是指同一類系列的不同品牌的產品，在外觀設計、理化性能、使用價值、包裝與服務、營銷手段上相互模仿，以至產品的技術含量、使用價值逐漸趨同的現象。
大家通常只看到了產品的同質化，很少有企業真正會討論到產品研發能力和產品競爭力方面的同質化，因此并不會太多的想到平臺，并不理解這個問題和平臺有多大關系，甚至沒有平臺的概念。
平臺簡單講就是一系列產品，共享的部件和關鍵技術；而哪些部分共享哪些部分不共享，要遵守一定的架構原則。
所以今天的內容為華為公司原解決方案部CTO來分享，華為當年是怎樣遇到同質化競爭的問題，又怎樣通過平臺戰略建立競爭力優勢的。
不做好平臺，被對手追上、趕超，直至威脅生存
很多企業說到平臺會想到歸一、共享、降成本，然后就沒了。而且到底能不能降成本可能心里還打鼓。
但在華為，講平臺首先要講競爭力。華為能夠在一個又一個領域脫穎而出，成為行業領導者，和華為的平臺戰略有密不可分的關系。
產品“同質化”讓企業發展遭遇瓶頸。我和很多企業的朋友們做過交流，他們都是細分市場的頭部企業，但他們的企業發展到一定階段都遇到一個共性問題，就是產品“同質化”了，市場還是領先的，但其實產品沒多大差別。
這就導致整個企業的發展卡在一個瓶頸上突破不了，甚至好幾家企業都給我講過一個幾乎一模一樣的故事。開始是領先的，但一直甩不開對手，慢慢就被后面趕上了。原來日子過的很滋潤，產品可以隨便定價，現在卻不得不開始打價格戰，有些已經打得很慘了。
這還不算最嚴重的，更危險的是，有一些從其他細分市場成長起來的行業巨頭，開始入侵自己的地盤，體量很大，能力也很強，長期來看甚至要威脅企業自身的生存。
總結一下就是兩點：
第一，優秀的企業有很多，但是大多數沒解決好產品“同質化”的問題，沒辦法實現從優秀到卓越；
第二，如果我們自己不能變得卓越，就很可能變成別人卓越路上的墊腳石，被別人吃掉。
這就是我們很多企業，正在面臨，或者可能要面臨的局面。
企業今天有飯吃，不等于明天還有飯吃
怎么解這個“局”，我們先來看看同質化的原因。
首先要反思一下，為什么我們成了優秀的企業，卻又很難再往前走一步。
其實很多企業取得第一次成功不過是抓住了一次機遇，有相當大的偶然性。可能是率先抓住了一個市場機會，也可能是有一個比較好的產品創意。當然抓得住機遇也需要很好的執行力，這也是優秀企業的特點。其實華為早期就是這樣，比較早抓住了國內通信設備市場大發展的機遇，挖到了第一桶金。
問題是，這種早期成功本質上是具有偶然性的，老天爺賞了“一碗飯”，我把他吃好了，僅此而已。
但這一碗飯吃好了，下一碗飯在哪里？
能把這碗飯吃好的人多得很，憑什么飯總是到你的碗里？事實上，當初是有一批企業和華為一樣抓住了國內通信市場的機遇從而發展起來的。
九十年代有一些和華為一樣抓住國內通信市場的機遇涌現出來，當時都發展很不錯。但現在這些企業都在哪里？大部分都煙消云散了，或者至少被華為拉開了巨大的差距。
所以說今天有飯吃，不等于明天還有飯吃。市場發展得越成熟，玩家就會越少。
決定企業境界的，不是“能不能吃好碗里的這碗飯”，而是“能不能把田種好，保證持續有飯吃”。
那么怎樣就是把田種好了？看兩點：
1、首先，你的研發效率是不是比別人更高，響應更快、質量更好、成本更低。
2、其次，你有沒有技術控制點，能夠保證產品競爭力能領先一年以上，而不是就算有個好的產品創意，別人三個月就能抄過去。
這兩點如果我們沒做到，就要想辦法改變這個局面。否則，不僅自己無法卓越，遲早也會成為別人卓越路上的墊腳石。
做好平臺，整個系統拿給別人，別人都抄不了
那么到底該怎么做？我的觀點是，不能撞大運、憋大招，要靠厚積薄發。
包括曾經的華為在內，很多公司都容易陷入一個沖動，想簡單的去復制當年的成功，看到有個市場機會，趕快跟上，因為當初就是靠快速響應抓住機會的。
或者想再做一個爆款的產品，一般會好好回顧一下當年那個爆款是怎么做出來的，現在為什么就做不出來。但是嘗試過的都知道，當初的成功總是很難復制，有相當大的偶然性。這個叫做撞大運、憋大招。
我們的研發和產品競爭力到底要靠什么才能贏？這是每一個公司都應該要思考的戰略性問題。
華為在2003年度過IT泡沫的危機之后，發展得還可以，國內領先，海外也有一些突破。但是遇到兩個嚴重問題，一個是海外核心市場打不進去，比如歐洲大運營的核心區域；另外一個就是甩不開在國內的對手，在海外我們費很大勁敲開一個口子，國內的對手很快就跟上了。
他們是跟隨者，成本很低，價格打得很厲害，華為很難受。公司就組織討論和反思，研發到底靠什么贏，未來還能不能贏。
分析到最后，發現華為真的也沒什么，主要依靠人口紅利，也就是說華為的工程師相比愛立信的工程師成本又低、工作又努力。曾經做過一個估算，華為研發人均產出其實只有愛立信的1/3，但人均成本更低，是他們的1/6，所以算到最后我們的投入產出還是比愛立信好，這就是人口紅利。
但只有人口紅利是不夠的，公司戰略部的專家寫了一個報告，做了個預測曲線。華為的人均薪酬提升非常快，如果人均產出不跟著快速提升，人口紅利很快就會消失甚至倒掛。
而且人口紅利還有幾個問題：
一是解決不了和國內同行的競爭問題，大家都一樣，沒有最便宜只有更便宜；
二是即使和愛立信這樣的海外競爭對手比，華為能搶到一些邊緣的蛋糕，但核心市場還是進不去。
因為我們產品是“同質化”的，和愛立信功能性能差不多，只是便宜一點。但海外核心市場的客戶根本不會僅僅為了便宜一點就放棄和他們關系深厚的傳統伙伴。
因此，公司就提出來要轉變，從人口紅利走向平臺紅利，依托平臺來提升研發效率，構筑差異化的競爭力。這就是華為的平臺戰略。這也是對研發競爭力靠什么贏的戰略性思考。
現在回過頭來看，華為的平臺戰略走對了，也走成了。比如說華為的無線產品，2G的時候我們是落后的，3G做出來之后，剛開始因為智能手機沒普及，大家都不太好賣，但華為的3G和2G是共平臺的，就算把3G網絡當作2G網用性價比也很好，于是就取得了突破。
當時總結一句話叫“用3G打2G”。后來4G起來了，華為4G還是可以和3G共平臺，同一個基站平滑升級，業界只有華為能做到。這就解決了歐洲運營商特別是核心市場的大問題，在歐洲大運營商的核心市場無線技術每升級一次設備的升級換代和搬遷是一個巨大的痛點。
再加上由于法律法規問題，歐洲找一個地方建基站非常困難。只有我們的3G和4G共平臺，加上有分布式基站的技術解決了通過特別小的基站解決了站址獲取難得問題，于是他們不得不選我們的產品，我們就全面突破了歐洲核心市場，在4G時代真正開始做到全球領先了。
從產品差異化的角度看，我們可以做到成本比別人低，性能功能還比別人好；賣得比別人便宜、賺得還比別人多。而且華為的無線平臺從硬件、到軟件、到芯片、到算法都有自研技術，整個系統拿給別人，別人也抄不了。這也是徹底把所有對手甩開了，這就是平臺戰略給華為通信設備領域帶來的變化。
華為在手機領域也繼續采用這個成功的平臺戰略，大力做平臺投入。在手機行業大家可能聽到過一句話，說“華為不懂研發”。
為什么呢，因為華為研發投入太大了，好像沒有必要也不值得。其實從短期看，從只是把“碗里的”飯吃好的角度看，是沒必要。
那華為的錢去哪了，是投到平臺里去了，包括麒麟芯片、軟件平臺以及背后的媒體處理技術、材料應用技術等無數的關鍵技術。這些投入短期是看不見效果的，甚至最早的麒麟芯片拿出來反而是大家的笑料。但是現在大家都看到了，做著做著，就越來越不一樣。
所以說，華為能夠在各個領域不斷超越對手，甩開對手，平臺戰略做出了重大的貢獻。挖到第一桶金是有偶然性的，但用挖到的金子把平臺做好，就有可能持續的成功，持續的挖到金子，把偶然變成必然。
平臺是個聚寶盆：把現在賺的錢變成未來的競爭力
那么平臺到底有什么特點，怎么就能對企業的產品競爭力和研發效率起到這么大的作用呢。
平臺的第一個特點是有足夠大的共享性，平臺要做厚，在華為大約有70%以上的關鍵技術和市場需求是通過平臺來承載的。但很多企業碰到的第一個問題就是平臺太薄了，就那么幾個部件共享，這樣只能說有了CBB（共享模塊）還不能叫有平臺。首先要把共享度提上去，才能有真正意義上的平臺。
第二個特點，平臺的生命周期是很長的，在華為平臺建設總是提前于產品至少半年到一年啟動，還有提前好幾年的。
另外，一代平臺往往要支撐好幾代產品，所以生命周期很長。不過在有些領域，平臺表面上看起來生命周期沒那么長，比如我們大家都熟悉的個人電腦，Intel的CPU就是電腦硬件平臺的核心，每年都要推一代新型號，怎么體現長周期呢。
其實好的平臺是有很深的層次的，這個CPU型號是每年一代，但這個CPU背后的微架構以及CPU的制程，就是我們常說的10nm、7nm，是2年一代的。微架構和制程背后的一些技術，周期就更長。這個長周期對構筑差異競爭力非常重要，它不像產品必須是短周期、快速響應的。
有了長周期才能讓我們有時間去做關鍵技術的突破，才能讓技術突破了之后能夠長期發揮價值。如果平臺生命周期不夠長，就應該把平臺繼續往深層次去做。
第三個特點是大投入，這是非常關鍵的一點。因為有前面的共享性和長周期，就可以把原來投入到多個產品、甚至多代產品的錢匯聚起來，投到一個平臺上。
在華為這個投資是非常堅決的，任總不允許利潤太高，錢賺多了就一定要投出去。大概是在2010年到2012年中的某一年，華為的利潤特別好，歷史上罕見的所有的產品線都賺錢了。
任總什么反應呢，他說規劃問題很大，這說明我們對未來投資不夠，要趕快把錢花出去。所以像海思之類的平臺性部門就一下增加了很多戰略預算，錢必須花。
這在華為現在基本是例行操作了，錢賺多了平臺部門就必須多花錢。不要賺了點錢就沾沾自喜，有了錢一定要投資未來，變成未來的競爭力。這是華為的原則。
現在賺的錢怎么才能變成未來的競爭力？這就是平臺的作用，它就像個聚寶盆，你把這個聚寶盆盡可能的做大、做深，你不斷往里面投錢，它就不斷的裝錢，最后都變現成你未來的競爭力。裝的越多，競爭力就越強。
愿意投錢的問題解決之后，很多企業還會碰到有錢不知道怎么投的問題。比如產品就那么幾個部件，還基本都是外購的，往哪投呢？
這個問題其實在華為也遇到過，有錢不知道怎么花，但是你必須想辦法花。花不出去找你算賬，亂花也要找你算賬，這是壓力很大的。那怎么辦呢？我們找到的方法還是把平臺做深，往深里投。
比如硬盤是一個標準外購件，華為有專門的硬盤部，幾十個人專門研究怎么用好硬盤，怎么保障硬盤的質量。
所以第一步是先投應用技術，要用得比別人好。
更進一步，有些部件雖然是供應商生產的，華為會建自己的技術隊伍和供應商聯合設計定制產品，有獨家供應的保護條款，甚至里面有華為自己的設計專利保護。
最后，還有些部件關系到核心競爭力的，又符合公司的核心能力發展方向的，可以轉為自研。自研這一點是個戰略性的決策，要做但必須謹慎，否則自己沒做好還會破壞和供應商的關系。
平臺把共享和長生命周期做好，自然就把研發效率提上去了。但平臺更重要的作用是必須構筑真正有門檻的技術控制點。
有一次公司安排戰略部門梳理一下公司有哪些技術控制點，哪些技術我們已經構筑門檻了。
戰略部的幾個專家說，要首先要搞清楚標準：怎樣才算是有門檻。
討論到最后發現，是否形成門檻和技術看起來是不是很高深沒多大關系。大部分最后能變成門檻的，要么是錢，要么是時間，也就是技術門檻最終還是要體現為投資門檻和時間門檻。
需要的投資太大了，大部分新進入者就投不起；一個系統需要很長的時間才能很好的磨合、穩定、優化，大部分新進入者也耗不起。
因此，只要想辦法把平臺做大了、做深了，值得“長周期、大投入”了，天然就會轉換為時間門檻和投資門檻，這些都是真正的控制點。把平臺做好了，我們不但有比別人更高的研發效率，而且能構筑既有時間門檻，又有投資門檻的控制點。
企業為什么要做好平臺呢？因為要突破產品同質化造成的企業發展瓶頸，就必須學會面向中長期去提升研發效率和構筑差異競爭力，而平臺正好可以在這方面發揮巨大的作用，平臺是個聚寶盆，投入越多收獲越多，華為平臺戰略的成功也是一個很好的印證。
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