在公司制定計劃之前，我們常會憧憬詩和遠方，制定一個高遠的目標。
高目標本身是一種戰略思維，強調以終為始，對準未來打現在的思考路徑。如果目標不清晰，就陷入對目標的苦思冥想，更別提如何去達成；若目標基于“延長線思維”，只能平平無奇，無法脫穎而出。
經歷了起起伏伏的一年，大多數企業或多或少感受到了寒氣。
在面臨一系列困境和挑戰后，華為仍堅持“多產糧食，做強根基，投入未來，為客戶及伙伴創造價值”，多次強調要在寒氣中活下來，有質量地活下來。
這就不得不提到——戰略意圖。
什么是戰略意圖？
舉個例子，目前的2022年卡塔爾世界杯，日本隊在小組賽力克德國和西班牙，以小組第一的身份晉級，雖然與超級足球大國還有一定差距，但16強的成績已經非常難得。
這一光景，在日本1983年推出的足球漫畫《足球小將》中，就有相似的情節體現，影響了日本一批又一批80、90后足球人，作為夢想促使著未來成功的發生。
在足壇上，沖向國際成為頭部，就是日本足球的戰略意圖。
1989年，Gary Hamel和C.K. Prahalad發表的一篇標題為《戰略意圖》（Strategic Intent）的文章，激起一次戰略觀念的突破，具有劃時代的意義。
Hamel和Prahalad為戰略意圖所下的定義是：一個雄心勃勃的宏偉夢想，是企業的動力之源，它能夠為企業帶來情感和智能上的雙重能量，借此企業才能邁上未來的成功之旅。
因此，戰略意圖應該表現出一種迎接未來挑戰的張力——當前的資源與能力不足以完成企業所面臨的任務和挑戰。
對于企業來說，如果把戰略體系架構比喻為企業的大腦，那么戰略意圖就是企業的心臟。
一家企業之所以能贏，除了成本、質量、營銷等形成的優勢外，很大程度上是因為其戰略意圖的定位準確。
好的戰略意圖，具有三個屬性：方向、探索和使命——
一、方向感（Sense of Direction）
方向感，指的是企業對于構建今后十年左右的市場和競爭地位的觀點。它是企業對于未來的看法，先定目標，再去做事。
過去20年中，達到世界頂尖地位的公司，最初都有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。
1999年，馬云在阿里初創期的第一次會議中，就動情地講道：“我們要辦的是一家電子商務公司，我們要建立世界上最大的電子商務公司，在全球網站排名前十位。”
我們后面所看到的阿里，從淘寶的C2C，到天貓的B2C，再到支付平臺的孵化、購物節日IP的打造、阿里云的迸發等，每一個動作都在回應著當初制定的方向和目標，并持續動態地更新迭代。
企業經營就像下棋一樣，會不斷地把企業朝更好、更新、更寬的賽道上去推，同時也在認定的方向上，不斷地去布局棋子。
二、探索感（Sense of Discovery）
戰略意圖要能夠于各種資源、能力中區分出：著眼于未來的獨特競爭能力。它能夠帶領企業員工，去探索新的競爭天地。
比如我們熟知的騰訊，成立之初以即時通信工具自居，但往后的發展過程中，不斷探索社交網絡、娛樂、媒體、電子商務等新的領域。如今，騰訊月活躍用戶群體已超越18億，成為年營收超5600億的世界頂尖科技互聯網巨頭。
然而，目前的騰訊仍不斷加大對數字化的投入，夯實數字化技術的底層能力，推動產業互聯網的探索更加深入。
保持探索感，是企業具備競爭力創新的動力。
三、使命感（Sense of Destiny）
戰略意圖還有一定的情感成分，它能夠讓員工感知到其內在價值。不僅如此，也應包括企業對社會、對消費者、對合作者和股東的責任，這是企業的使命感所在。
馬克·扎克伯格在創立Facebook的時候，表達了Facebook的使命——把人們連接在一起。
他在分享自己創業的心路歷程時說到：“2004年我創立Facebook，是因為我覺得能在網上和人連接是非常重要的事，每個人都想跟他們的朋友和家人聯系。當你有使命，它會讓你更專注，更自豪。”
企業有篤定的使命感，能為企業確立一個經營的基本指導思想、原則和方向。它不是企業具體的戰略目標，更是一種經營哲學，影響經營者的決策和思維。
戰略意圖：定位決定地位
企業不能只有眼前的“茍且”，有了“詩和遠方”，才有未來。
任何行業，任何公司都不缺機會，缺的是牛人思維和雄心壯志。因此，戰略意圖不僅僅是一個想法，一旦確定后，就要基于自身機會、能力、對手、環境等因素，完成從宏觀愿景、到里程碑、再到近期目標的分解。
對于企業的定位，我們可以從其愿景、使命、價值觀三個方面，所表達出的戰略思想中窺探一二。
以華為為例——
一、愿景與戰略
愿景回答的問題是：我們的未來的樣子是什么？企業未來的定位是什么？你想成為什么，所以你能成為什么。而不是你能成為什么，所以你想成為什么。
華為的愿景歷經了三個階段：
創業期階段是“三分天下，產業報國”，即追求擴大份額、追求擴張。在這期間，擴張是優先于利潤的，背后的認知是：企業沒有做到一定規模，是沒法做強的。只有先做大，才能做強，這是華為戰略洞察的結果。
發展期階段是“豐富人們的溝通和生活”，即全領域通信解決方案，主打全球化。
隨著華為意識到，人們買手機的目的不再是打電話為主，更多的是豐富溝通和生活。
于是，成熟期階段的愿景是“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”。
現在的通信領域，包括IT領域，簡單地解決生活問題已是基本需求，重要的是通過人工智能體系解決效率和運轉的問題。比如物聯網產生的芯片需求、5G網絡連接.......
華為的愿景一直緊跟時代的步伐，不斷調整。每個企業都應該在不同的發展階段，有與之匹配的愿景。
二、使命與戰略
使命需要回答的問題是：企業承擔什么責任？為誰創造價值，創造什么樣的價值？
使命是原生驅動力，是企業在洞察了客戶的價值轉移趨勢后，所承擔的責任。不局限于簡單的技術驅動，使命需要幫助客戶提升競爭力，并幫助客戶創造價值，這才是使命的真正意義。
華為對使命的描述是：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
基于使命的驅動，華為的產品都有“準生證”，產品經理需要對客戶的痛點和價值有清晰的認知，如果不講清楚這個價值呈現，所提出的解決方案或產品方案的立項是不能被通過的。
可見使命與戰略是一體的，把華為各階段的戰略連接起來，就可以看到華為的使命所在。
三、價值觀與戰略
價值觀是組織的黏合劑、團隊共通的信仰。
被譽為“二十世紀最佳經理人”的杰克·韋爾奇，就非常重視企業價值觀的塑造。
在他2001年卸任通用電氣CEO的演講上談到4種經理人類型：
第一類，既認同公司價值觀又有業績，給他們升職；
第二類，既不認同公司價值觀又沒有業績，炒掉；
第三類，認同企業價值觀，但還沒有業績的，再給他們一次機會；
第四類，就是不認同公司價值觀，但卻有業績的，絕對不可以出現在這里，這樣的人會吸干任何組織的活力。
華為的核心價值觀是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。
在此基礎上，對于價值觀的描述有“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“華為的光輝由數千微小的螢火蟲點燃”、“開放進取”等......
這些價值觀拆分至每一句來看，都是常識或大白話。但背后，是經過多次討論而達成的共識，并且在不斷地解讀中融入機制。
同時，任正非一直帶頭踐行，讓價值觀不只停留在“墻上掛著的標語”，從而連接了組織，幫助組織承載戰略的落地。
在愿景、使命和價值觀的指引下，企業可以很好地確定每個階段性的戰略節點，匹配相應的戰略目標，去規劃以什么業務來支撐戰略目標的實現，包括當下的業務和未來的業務，形成自己的業務組合，從而贏得市場的增長機會。
戰略意圖固然重要，更重要的，是管理層和員工要達成共識，并自愿為戰略意圖付出努力。
只有“力出一孔”，企業的“詩和遠方”，才有機會成為可能。
來源/ 喬諾咨詢；撰稿/ Criss；編輯/ Jeff，Criss
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