作者:中天華溥高級咨詢顧問 曲藝
1 基本概念
1.1產生背景
核心競爭力是1990年由兩位管理科學家加里·哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業論》發表的《企業核心能力》一文中提出的。他們認為,隨著世界的發展變化,競爭加劇,產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強,企業的成功不再歸功于短暫偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略,而是企業核心競爭力的外在表現。他們把競爭力定義為“組織中的累積性學識,特別是關于怎樣協調各種生產技能和整合各術的學識”。
企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化綜合優勢在市場上的反映,是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效,并能超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中,企業只有具有核心競爭力,才能獲得持久的競爭優勢,保持長盛不衰。
1.2屬性
加里哈默爾和普拉哈拉德提出了核心競爭力的三個屬性:
(1)核心競爭力必須為市場所認可,即能夠提供進入相關潛在市場的機會;
(2)核心競爭力必須給客戶帶來特別的利益,也就是說,核心競爭力應當能夠提高企業的效率,幫助企業通過降低成本或創造價值來擴大客戶的利益;
(3)核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的,只有這樣才能保證企業基于核心競爭的優勢得以持續。
2內容分析
2.1識別標準
并非公司所有的資源和能力都能轉化為競爭優勢。只有當這種資源和能力具備以下四個標準時,才能轉化為企業的核心競爭力。
(1)價值性
價值性是指企業借助某種資源或能力挖掘外部機會或避免威脅,從而為企業創造價值。這種能力能很好地實現顧客所看重的價值,如:能顯著地降低成本,提高產品質量,提高服務效率,增加顧客的效用,從而給企業帶來競爭優勢。
(2)稀缺性
稀缺性是指資源和能力只為少數現有或潛在競爭者掌握。這種能力必須是稀缺的,只有少數的企業擁有它。
(3)不可替代性
不可替代性是指其他企業沒有與其相類似的資源或能力,它在為顧客創造價值的過程中,具有不可替代的作用。
(4)難以模仿性
難以模仿性是指企業無法獲取這種資源或能力,或是需要付出多得多的成本才能得到該資源和能力。也就是說,它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到,而是難以轉移或復制的。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。
企業的資源和能力達到以上標準后,它們便成為企業的核心競爭力,從面使企業具有持續的競爭優勢。
根據核心競爭力的4個評價標準,設計如下表所示的“核心競爭力與競爭優勢評價分析表”。通過該分析表,可以判定企業資源的配置整合所形成的能力是否是其核心競爭力,其資源和能力具有何種競爭優勢。
2.2識別
識別核心能力的基本方法有兩種:一是以活動為基礎;二是以技能為基礎。這兩種方法雖然有助于企業識別其重要活動和關鍵技能,但有一個很大的缺陷,就是忽略了核心能力的資產特征和知識特征,即核心能力更多表現在專用性資產、組織結構、企業文化、積累知識等隱性和動態要素方面。因此,核心能力的識別應該從有形(資產)和無形(知識)、靜態(技能)和動態(活動)、內部(企業)和外部(顧客和競爭對手)等多角度、多層次著手,這樣才能更好地理解和識別進而培育和保持核心能力。
(1)核心競爭力的內部識別
a.價值鏈分析
核心競爭力的價值鏈分析實際上是以活動為基礎的。公司是一個由一系列活動所組成的體系,而不是個別產品或服務的簡單組合。有些活動的經營業績好于競爭者,并對最終產品或服務是至關重要的,這些活動就可以被稱做核心競爭力。核心競爭力與活動的一個細微但卻重要的差別是:活動是企業所從事的,而核心競爭力則是組織所擁有的。
價值鏈分析是一個很有用的工具,它能有效地分析在企業從事的所有活動中哪些活動對企業贏得競爭優勢起關鍵作用,并說明如何將一系列活動組成體系以建立競爭優勢。價值鏈分析可以用來識別對企業產品的價值增值起核心作用的活動。真正的核心能力是關鍵的價值增值活動,這些價值增值活動能以比競爭者更低的成本進行,正是這些獨特的持續性活動構成了公司真正的核心能力。
20世紀70年代后期,美國通用電氣有限公司的核心競爭力是營銷和良好的產品形象,而松下公司和無線電設備公司等競爭者對GE公司造成很大的沖擊,因為這兩家公司培育了增值較多的活動——松下公司是在零配件方面,而無線電設備公司則是在零售方面。盡管兩家公司提供的產品相似,但是在價值鏈中,二者的核心價值增值活動各不相同。因此兩家公司的核心能力也各具特色。
b.技能分析
從技能角度分析和識別核心能力對企業來說是最容易接受和掌握的,而且加里·哈默爾和普拉哈拉德主要也是從技能著手分析核心競爭力的。大多數競爭優勢源泉根植于出眾的技能:業務單位制造出更高質量的產品,有更好的銷售人員,并且對顧客更體貼、更周到,原因在于具有某些與眾不同的訣竅。沒有一個業務單位在各種職能上都有出眾的技能,但成功的業務是因為在對某些業務單位戰略很重要的職能上具有一定技能優勢。如果這種戰略是關于質量的,該單位可能在制造技能方面或全面質量管理上具有優勢;如果該戰略是關于服務的,那么該業務單位將需要在服務技能上,通過設計更優秀的系統或更簡易的服務產品擁有某些優勢。
業務單位想成功地施展一種關鍵業務技能,就必須成功地實施其戰略活動,大多數戰略活動包括一組關鍵業務技能。這組關鍵業務技能中的每一種都能夠進一步分解為“部件”和“子部件”。部件是按高標準實現關鍵業務技能所需要的因素。部件可以分解為子部件,甚至能進一步細分。某些部件對業務技能的總體業績有較大的影響,可以把這些部件稱為關鍵性部件。
一項業務技能的每種部件都依賴于訣竅。關鍵性部件中訣竅的質量對整體業績可以產生巨大影響。在關鍵性部件里,公司具有能夠開發某些自己特有的訣竅,以及不能被競爭對手廣泛使用的出眾能力或知識。通過界定“關鍵業務技能”,精確抓住“關鍵部或子部件”,可以識別和培育企業核心能力,從而獲得競爭優勢。
c.資產分析
資產專用性越強,可占用性準租越多,締約成本將超過縱向一體化的成本,企業更傾向于交易內部化。因此,企業內的專用性投資是取得和維持準租金的源泉。雖然巨額的固定資產投資可以形成進入壁壘獲得超額利潤,但這種有形的專用性資產產生的優勢容易模仿因而難以持久,穩定而持續的競爭優勢主要來自于無形資產的專用性投資。
無形資產主要分為四大類:市場資產、知識產權資產、人力資產和基礎結構資產。可以看到,卓越公司的優勢并不是體現在現代化的廠房和先進的機器設備上,而是蘊藏在下列諸多的無形資產中。
①市場資產:產生與公司和其市場或客戶的有益關系,包括各種品牌、忠誠客戶、銷售渠道、專營協議等。
②人力資產:體現在企業雇員身上的才能,包括群體技能、創造力、解決問題的能力、領導能力、企業管理技能等。
③知識產權資產:受法律保護的一種財產形式,包括技能、商業秘密、版權、專利、商標和各種設計專用權等。
④基礎結構資產:指企業得以運行的技術、工作方式和程序,包括管理哲學、企業文化、管理過程、信息技術系統、網絡系統和金融關系等。
人力資產是整個企業運行的基礎,市場資產和基礎結構資產是企業贏得競爭優勢的核心,知識產權資產只能取得暫時的相對優勢。與其說可口可樂公司的核心競爭力是其可口可樂配方,還不如說是可口可樂公司成功地使消費者相信其具有秘密配方的能力,這個能力建立在市場資產和基礎結構資產等無形資產的基礎之上。因此,識別企業核心能力可以從審計企業的無形資產著手,特別是品牌、渠道、文化、結構和程序等方面,因為這些因素是企業自身長期投資、學習和積累的結果,從而具有難以模仿和復制的特征。
d.知識分析
正如埃里克森和米競爾森所說的那樣,核心能力可以被認為是關于如何協調企業各種資源用途的知識形式。較權威的對知識的分類來自經合組織(OECD)。OECD將知識分為四種類型:知道是什么的知識(Know-what):知道為什么的知識(Know-why);知道怎么做的知識(Know-how);知道是誰的知識(Know-who)。其中,前兩類大致屬于顯性知識,后兩類屬于隱性知識。企業知識并不是企業個體所有知識的總和,而是企業能像人一樣具有認知能力,把其經歷儲存于“組織記憶”( Organizational Memory)中,從而擁有知識。
(2)核心競爭力的外部識別
核心競爭力的識別也可以從企業外部著手,即從競爭對手和顧客的角度分析,企業之所以具有核心能力,它提供的產品和服務以及對顧客所看重的價值與競爭對手相比有多大程度的差異;然后,分析為什么會產生這些差異,對重要差異起關鍵作用的驅動力有哪些。核心能力的外部識別方法有兩種:一是核心競爭力的顧客貢獻分析:二是核心竟爭力的競爭差異分析。
a.核心競爭力的顧客貢獻分析
顧客貢獻分析與價值鏈分析的主要區別在于:顧客貢獻分析是從企業的外部出發,分析在帶給顧客價值中哪些是顧客所看重的價值,那么帶給顧客核心價值的能力便是核心能力,而不是從企業內部價值創造的全過程分析。從這個角度看,可以把本田公司發動機方面的技能看做核心競爭力,因為顧客購買本田車,是由于本田車在發動機和傳動系統方面的能力確實為顧客提供了極省油、易發動、易加速的好處。因此,要識別核心競爭力就必須弄清楚這幾個方面:①顧客愿意付錢購買的究竟是什么;②顧客為什么愿意為某些產品或服務支付更多的錢:③哪些價值因素對顧客最為重要,也因此對實際售價最有貢獻。經過如此分析,可以初步識別能真正打動顧客的核心能力。
b.核心能力的競爭差異分析
波特教授認為,一個企業的競爭優勢取決于兩個因素:所選擇產業的吸引力和既定產業內的戰略定位。也就是說,企業要取得競爭優勢,一方面要有能夠進入具有吸引力的產業的資源和能力,即戰略產業要素;另一方面要擁有不同于竟爭對手且能形成競爭優勢的特殊資產,即戰略性資產。因此,從與競爭對手的差異性角度分析核心能力,有以下兩個步驟:
①分析企業與競爭對手擁有哪些戰略產業要素,各自擁有的戰略產業要素有何異同,造成差異的原因何在;
②分析企業與競爭對手的市場和資產表現差異,特別是企業不同于競爭對手的外在表現,如技術開發和創新速度、產品形象、品牌、聲譽、售后服務、顧客忠誠等,識別哪些是企業具有的戰略性資產,根植于戰略性資產之中的便是核心能力。
2.3構成要素
具體地講,核心競爭力包括下列一些構成要素:
(1)企業的戰略決策能力
企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置。在產業發展相對穩定的時期保持企業核心能力和積累的一致性,準確預測產業的動態變化,適時進行企業核心能力的調整。企業決策后應從企業核心能力的培養、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題。
(2)研究開發能力
即企業所具有的為增加知識總量以及用這些知識去創造新的知識而進行的系統性創造話動的能力。研究開發包含基礎研究、應用研究和技術開發3個層次。
(3)不斷創新能力
即企業根據市場環境變化,在原來的基礎上重新整合人才和資本,進行新產品研發并有效組織生產,不斷開創和適應市場,實現企業既定目標的能力。所謂創新,包含技術創新、產品創新和管理創新3個方面的內容。
(4)組織協調各生產要素有效生產的能力
這種能力不僅僅局限于技術層面,它涉及企業的組織結構、戰略目標、運行機制、文化等多方面,突出表現在堅強的團隊精神和強大的凝聚力、組織的大局勢和整體協調以及資源的有效配置上。
(5)企業的核心市場營銷能力
它涉及企業營銷網絡及渠道的管理和控制。運用科學的營銷方案,培養優秀的營銷隊伍,配合各級銷點,有效利用廣告效應,將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢。
(6)應變能力
客觀環境時刻都在變化,企業決策者必須具有對客觀環境變化敏銳的感應能力,必須使經營戰略隨著客觀環境的變化而變化,即因時、因地、因對手、因對象而變化。
(7)特色的企業文化
以共同價值觀、企業精神為主要內容的企業文化,是構成企業核心競爭力的個性化、深層次的重要因素之一,它強烈地影響著企業員工的行為方式,并通過經營決策過程和行為習慣等體現在企業的技術實踐和管理實踐中。
3核心競爭力的構建
3.1如何構建
構建企業核心競爭力要從兩個方面實施:一是構建的硬件,即技術創新。企業的技術創新,主要是把基礎研究和應用研究的技術成果轉化為可以直接使用的新技術、新工藝和新材料。企業技術創新與核心競爭力之間存在著互動關系。技術創新提高了市場競爭優勢,從而提高了核心競爭力。而核心競爭力的提高又促使企業不斷推陳出新,加快了技術創新的步伐。二是構建的軟件,即組織創新。技術與組織在構筑企業的核心竟爭力中具有不同的功能,技術的作用在于為組織提供實現其目標的潛在的可能性,為構筑核心競爭力打下基礎。而組織的作用則在于采用適當的方式去具體實現其潛在的可能性,形成真正的核心競爭力。簡言之,技術的價值體現在其組織的管理之中。
具體來說,營造企業競爭優勢,構建企業核心競爭力,必須做好以下幾個方面的工作:
(1)開發企業核心競爭力
構建企業核心競爭力,就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量,是企業成長最有力、最主要的驅動力,它提供競爭優勢的源泉。因此,開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖,企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上,通過特定的發展戰略形式的擬定,確定企業的戰略目標,明確企業核心能力的技術內涵,如何將核心競爭力實現為核心產品。其次,建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖,協調管理人員的工作,優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織,平衡內部資源的分配,同時更有效地吸收企業外部的可用資源。再次,實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構,具體組織開發核心競爭力,對開發進行實時控制。
(2)維護和鞏固企業核心競爭力
核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的,核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司在1970-1980年間先后退出彩電行業,喪失了該部分的核心競爭力,則必然失去了企業在影像技術方面的優勢。顯然,企業必須通過持續、穩定的支持、維護和鞏固企業的核心競爭力,確保企業核心競爭力的健康成長。
a.實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入,精心培育核心競爭力,把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務。從時間角度看,培育核心競爭力不是一日之功,它必須不斷提煉升華才能形成。
b.加強組織管理體系的建設。客觀上,隨著時間的推移,企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負貴,加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來,協同工作,形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會,保持企業核心競爭力的均衡性。
c.信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中,不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源,其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業獲取更多、更早的信息,并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理,是鞏固企業核心競爭力的基本條件。
d.知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱,企業員工的個人知識技能,整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能,積累企業的技術和管理經驗,是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。
(3)再創新的核心競爭力
a.增強企業再研發能力。企業要生存,就要不斷開發新產品。這要求企業不斷增強研究與開發能力,滿足顧客不斷變化的需求。增強研發能力是企業核心竟爭力提升和發展的動力。當然,企業再研發必須以核心競爭力為基礎,在資源共享的前提下展開。
b.尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎上,尋找新的生長有點。并把生長點培育成企業的核心競爭力。通過企業管理、技術、營銷人員、細分市場,找出本企業產品領先的競爭優勢所在,對構成上述優勢的技術和技能進行分解、歸納。經過界定測試,確定為核心競爭力的生長點。借用科研機構、高等院校科技優勢,建立研究與開發聯姻關系,引進相關的技術人才,將該生長點培育成企業核心競爭力。
c.塑造優秀的企業文化和價值觀。以價值觀為核心,激發員工責任心和創造性是提高企業集體效率的一項基礎管理工作。企業的軟件就是培育和強化企業核心競爭力的構建,是通過一系列持續提高和強化來實現的,它應該成為企業的戰略核心。從戰略層面來講,它的目標就是幫助企業在設計、發展某一獨特的產品功能上實現全球領導地位。
企業高管在戰略業務單元的幫助下,一旦識別出所有的核心競爭力,就必須要求企業的項目、人員都必須緊緊圍繞這些競爭核心。企業的審計人員的職責就是要清楚圍繞企業競爭核心的人員配置、數量和質量。肩負企業核心競爭力的人員應該被經常組織到一起,分享交流思想、經驗。
3.2構建意義
(1)闡述了企業生存與發展的動因,企業的核心競爭力是企業持續發展的源泉。具有核心竟爭力的企業能在長時期內保持超過同行業平均水平的投資回報率,這是因為核心競爭力能為企業創造出可持續性的競爭優勢,使企業能在競爭中保持長期的主動性。
(2)為企業制定競爭戰略指明了方向。具備了強勢企業核心競爭力的企業,就能在競爭中取得可持續性競爭優勢,把握住長期性競爭主動權。對企業競爭本質的這一認識,要求企業把培有和提升企業心競爭力作為企業重要的發展戰略目標之一。
(3)有助于企業優化資源配置,降低競爭成本。通過對企業經營結構調整,突出主業,培育企業核心競爭力,并可以通過兼并、收購、聯合,以擴展獲取戰略資源的最優組合。這樣可以剔除非營利和沒有前景的業務,通過關閉、合并、出售、合作等方式,收縮集中戰略資源,形成有競爭力的主業,降低企業的競爭成本。