編者按：
企業增長放慢，表現出來的病有很多種，但是最大的病幾乎無一例外——傲慢了，不以客戶為中心了。本文作者參與幾十家企業深度改革，試圖談談現象背后的本質及其增長規律。
企業業務問題：品牌+營銷+產品+供應
根據我們過去的實踐，一個企業不增長，主要是客戶不想購買它的產品或訂單變少，背后原因主要是業務出現了問題。
其實，關于業務問題，中國大多數企業都或多或少表現在品牌、營銷、產品、供應這四大方面。所以，在這里，有個公式可以概括：企業業務問題：品牌+營銷+產品+供應。
第一，是品牌問題。
我們看到一個現象，中國的品牌，很少有客戶想購買。比如，中國某些公司的電動車已經開到消費者的家門口，但也很少有人奔著這個品牌去購買。但是消費者一看到蘋果，就想買。這其實就是品牌的拉力。
此外，品牌對應的還有一個力——“花更高的價錢去購買”。比如，你愿意用同樣的價格購買星巴克和瑞幸嗎？No。對于星巴克，你愿意用更高的價格去買。但對于瑞幸，通常不會。
這兩個問題，也是中國品牌共性的問題。對于品牌來說，一個是消費者愿買；第二個，消費者愿高價買。消費者不愿意高價買，企業就沒有錢去投研發，這樣就會永遠處在一個惡性循環中。
現在很多企業，連“愿買”的問題都沒解決，人們最后買的只是產品的功能，而沒有購買品牌。
第二，是營銷問題。
營銷存在的問題主要體現在觸達點不夠。
我們看到一些成功企業的案例，他們的營銷渠道布局都足夠地廣、足夠地深。比如，公牛能夠成功，其中原因之一，是因為它開了100萬家門店；華為汽車一上來高端體驗店5000家以上，覆蓋了中國的每一個重要城市，和寶馬、奔馳、特斯拉、造車新勢力不在一個量級。
但很多企業觸達點不夠，做不到這一點。究其原因，沒有底層邏輯。例如，我們前些天了解到，某服裝企業為了完成KPI，居然在一個沒有人的地方開店。在沒人的地方開店，迎接它的只能是虧損。
另外一點，就是搞不定客戶。不管是2B的企業，還是2C的企業，都缺乏真正拿下客戶“最佳打法”流程的固化。我們所講的LTC（L2C，Leads To Cash，是從線索到現金的企業運營管理思想），在華為說白了就是最佳實踐的固化，客戶關系也好，其他也好，其實就是把搞定客戶的一套標準打法在全國進行推廣和復制。
這一點我們很多企業也沒有搞定，所以拿不到訂單。而拿不到訂單，這個組織就沒有前途。
第三，是產品問題。
關于產品，一個非常顯性的問題就是同質化，你的產品跟別人的產品沒什么區別。而同質化往往會把企業拖死在戰場上。
我們已經看到，一些企業將會在下一代獲得偉大的勝利，是因為它已經研發出符合客戶需求的下一代產品，并且這些產品被客戶認可接受。
是什么產品？——成套解決方案。一個企業在行業里之所以領先，核心的秘密之一：產品領先同行一代，并且正在打造下一代，并把它們變成一整套解決方案，滿足人們的需求。
另外一個問題就是質量問題。我們去調研一個電動車品牌，客戶購買它的原因是因為消費者認為它在行業里面的質量比較好，所以選擇購買。但這個公司流失的客戶和客戶沒有持續購買的原因，竟然也是因為質量。
其實，中國還有大量的企業對質量沒有敬畏心。一些質量問題，很多老板沒有看見，沒有正視，而恰恰是這些問題把企業拖在原地不增長。
第四，是供應問題。
供應的第一個問題，是沒有生態聯盟。缺生態聯盟，就是我跟供應商在一起的時候，從來都沒有想過把供應商變成自己的核心競爭力，只是談價格，用一道線把雙方劃分得清清楚楚，劃定了“我是甲方，你是乙方”。
但我們都知道，在西方， Windows和Intel的聯合，是超級無敵強的前后方聯合，并實現雙方共贏。如果你沒有對供應商進行有效的協作、要求和管理，那么供應商質量的不可靠，最終會導致你的產品不可靠。典型后果之一就是斷貨。
例如，有一家企業告訴我，第一季度他們賣了80萬臺產品，對比去年增長了一倍，非常高興，但是又很傷心。因為他第一季度原本可以賣120萬臺，但當時供應鏈的供貨不足，原因就是上游的產能供應商不相信他，沒有跟他形成聯盟關系，同時還在給別的供應商供貨。所以供貨少了40萬臺，又被拉回了戰場，造成了斷貨。
還有一個就是交付不及時。有一家企業之所以請我們過去，就是因為拿了很多訂單，而拿的訂單越多，被罵得越慘。因為銷售承諾的訂單，永遠交付不了。
供應鏈的問題，不是指“供應鏈部門”的問題，而是整個供應鏈，從銷售到最終的端到端拉通的問題。這些都是管理難題，必須運用超人的努力、智慧和勤奮，才能驅動集體去行動和解決，而不是靠某一個人的能力，也不是請某一個品牌的、營銷的、產品的、供應鏈的總裁過來，就能改變的。
由此可見，業務流程能力是客戶可以感知到的能力，產品夠不夠好，服務夠不夠優，品牌夠不夠體面，銷售夠不夠值得信賴，供應鏈夠不夠穩定高效。這些能力都可以直接或間接影響到企業的增長。
企業業務問題的根因：缺乏謙虛開放的學習型組織
雖然每個企業都強調它的特殊性，但為什么企業的問題基本上都集中表現在品牌、產品、營銷和供應上？大家一定要清楚：“為什么現狀是這樣？為什么這些問題都很像？”。
根本的原因是：過去這些企業都是踩在時代的紅利上跑起來的。但不要以為自己做到第一就很優秀，我們也曾去到一些頭部企業，卻驚訝地發現：他們的品牌沒有品牌管理委員會，沒有品牌的流程；他們的研發，是我們所謂1.0版本的研發，有大量的浪費，大量設計能力的缺失，以至于人員走了，能力就丟失了……
這居然跟我在《我在通用汽車的歲月》看到的一百年前的企業一樣。好似只要是企業，走到這一步，這些問題就不會天然得到答案。確實，管理是一門學問，沒有學過，沒有系統性地變革過，憑天生的能力不可能跨越管理上的問題。
怎么系統地學習呢？
我們都知道，學習是反人性的。當把手機給你的時候，你肯定大多時間在刷抖音，看朋友圈或者聊天。當一個人獨處時，大多數時候也不是在學習。如果你有追求，可能會拿著一本書看，但是不要指望這種東西就會使你有所進步，你必須進行系統的學習，才能獲得持續有效增長。但學習是反人性的，所以我們就要“拉回人性”。
如果一個企業沒有解決好組織學習的問題，沒有解決好大家勤奮的“我想學習”的問題，將永遠沒有希望。
所以，業務的問題都是表象，本質是缺一個謙虛開放的組織，以及持續學習。
當然，除了缺乏謙虛開放的學習型組織，還缺乏以下兩個方面：
一是缺乏對未來的戰略構想，以及實現這個戰略構想的路徑。
二是缺乏良好的機會分配機制和激勵分配機制，也就是長期激勵和短期激勵的分配機制，所以無法激發組織活力，選擇正確的人。
我們有個很典型的客戶，某一物流公司，它永遠在用我們老師講的“術”，無論哪個級別的員工，總是在問一些細枝末節的小問題，而忘記了一個企業真正要改變的是它的戰略想象力，是它整個組織變革的大方向。可以說，是在舍本逐末。
如果你問一個總裁級干部，或者問任正非先生：“IPD的子流程中的某個模塊是什么東西？”。任總肯定回答不上來，但任總可以告訴你：“你走錯方向了”。此話價值無窮，這就是本質差別。
企業高增長，有正確的路徑與節奏
其實，企業實現高增長，是有正確的路徑與節奏的：
一是，企業高管謙虛開放、形成上下共識；
二是，掌握一套先進的方法論；
三是，深度變革。
這三個路徑與節奏看似很簡單，但很多企業卻很容易犯錯。
比如，某一物流公司的PMO告訴我，他們曾經花了將近10億人民幣請咨詢公司，做過所有咨詢，但依舊沒有解決問題。為什么呢？
因為業務的變革從來都是靠組織學習，而不是一天、兩天的學習，需要企業高管有謙虛的態度，以及高度的共識；需要組織拿著一個標桿和自己的實踐，由業務高管帶著大家不停的學習、進步和頒獎，掌握方法論；需要進行深度變革，如此持續很多年，才會生長出先進的管理方法論。
近日，華為公司在做ISC+變革的頒獎，由郭平親自頒獎，這個變革已經啟動10年了。我們可以看到兩個重點：
第一，業務高管極度重視；
第二，整個組織集體學習變革。
所以，華為根本不擔心，競爭對手現在去抄他學他，沒有三五年，根本不可能掌握。
并且，它是組織性學習，它完全有底氣說：“你別以為挖了我一個人，就能夠掌握我”。
其實，在我們與眾多華為人打交道的過程中發現，他們跟我們沒什么區別，也是普通的人，但是當他們組合在一起的時候，那種力量就非常之強大。他們的語言高度一致，都會告訴你，華為曾經向IBM學過BLM，又充滿著活力，改造了BLM。所以，最后是這套方法論、流程、體系把這群人黏合在一起，戰無不勝。
我們把這一套理念和體系，稱作為2.0時代的作戰武器。而我們的增長模式2.0訓戰，首先能完成高管的共識。第二，它讓這一幫子高管真正謙虛、開放地接納先進的管理體系。第三，客戶會對喬諾、對喬諾的價值觀，有完整的認識。
我們也很開心地看到越來越多的行業頭部企業，選擇了相信這套機制，并紛紛加入。比如2020年一些企業，如雅迪科技、TCL華星、TCL電子，方太集團等，在我們的輔導下，通過增長模式2.0訓戰，也找到增長的路徑，達成共識，實現逆勢高增長，遠遠跑贏了大勢。
一個企業只要還在謙虛，就能增長
其實，很多客戶與我們的合作都是從論壇和訓戰班開始的，但有些企業是不同的。比如，某公司Z總沒有帶著高管團隊先從論壇和訓戰班開始，他有一點點著急，直接從我們的IPD開始。從IPD開始，也不是不可以，前提是這個企業跟華為一樣，在早些年就已經很清楚它增長的路徑在哪里，知道增長的方法，也很清楚企業的活力沒有問題。
今天中國的很多公司表現出來的問題，大多是品牌、營銷、產品、供應這些戰術和業務的問題。而這些問題背后，其實也是動力的問題。
我們發現，凡是沒有“把自己的屁股削掉”的團隊，輔導效果打三折；老板沒有謙虛地帶著團隊來參加研討的，效果會再打三折。
我們有一位專家講的話很經典：“一個企業，只要還在謙虛，就能增長。”
而我們的增長模式2.0訓戰，看起來不解決這些問題，但本質上解決這些問題的底層邏輯。如果把這些問題解決了，你就是一個小華為，具有非常強大的開發能力和學習能力，這也是一個企業增長的錨點。
此外，客戶在逃離自己的主場，來到我們構建的這個場，參加我們的增長模式2.0訓戰后，業務似乎都獲得了有效增長。所以，我們企業的高管要“走出來”。
而我們構建的這個場是被系統化設計過的，每一個視頻、每一種主持的話術、每一個角色，每一段音樂都是設計過的，而且我們正在進一步地設計它。
其中，我們設計的BLM2.0，與華為IBM有一定的區別，更是不同于常規的BLM理論，是跨多領域實踐迭代升級的2.0版本：
第一，這套方法論幫助華為的無線產品線，從2008年的虧損到一舉成為世界第一的活生生的案例。里面融入了華為的使命價值觀和戰略領導力，內涵不一樣。模型是華為從IBM承接過來的，但真正將其裝入了華為無線的成功案例。后來余承東用這套方法論在歐洲市場又取得了巨大的勝利。這里面的內涵解讀是完全不一樣的。從市場洞察、戰略意圖、業務設計到創新焦點，幫助華為手機從2016到2019年成為世界前茅，這套方法論，有非常成功實踐成功過的方法論。
第二，這里每一個模塊，我們喬諾和專家通過簡化的版本，在百億級企業，到百人級別以下的經銷商實戰輔導中都取得過成功，在YD，FT，TPN都踐行過且成功了。
第三，這套是在華為內部以及從華為帶出來后，都打過勝仗的2.0方法論，連哈佛商學院都在研究華為的這個CASE。因為華為不僅用它長大了，而且能力還變強了，被美國從2018年開始打壓至今還活著，還增長。所以，這是一套既能幫助企業實現業績、能力成長，組織活力還不斷激發增強的方法論。
第四、這個奇跡不僅僅是在華為能上演，在海外也能成功，哈佛就在研究，像阿斯利康（全球領先的制藥公司）就在學華為。這樣的案例發生在中國，“土包子團隊”打成世界第一的經典案例，換句話說，任何一個中國企業都可以復制，只要企業家足夠有決心和行動……
所以，我們希望通過兩天一夜，讓大家不僅接收到這些信息，也帶著高管一起通過一些工具模板流程來重新共識我們的方向，甚至輸出一套屬于我們自己的方法和方案。這樣你會發現高管在離開自己的主場，消掉自己的屁股后，跑到我們精心設計和打造場里面，他將會變得更加謙虛，更加開放，以及學習的吸收效果會更好。
在過去不管是雅迪、方太、立邦、TCL、華星光電，還是太平鳥等等這些企業取得一定的變革成功，幾乎都是從這樣的路徑開始，最終實現了從綠皮火車式企業（增長模式1.0）到動車組式企業（增長模式2.0）的轉變，由老板單核驅動增長到N個商業領袖共同驅動增長。
我們希望企業核心高管是在最謙虛和開放的態度之下學習，這種隱形的力量，也是變革成功非常關鍵的要素之一。而我們最終的愿景和使命就是，讓有追求的企業實現長期有效增長，成就下一個行業領導者。
來源：喬諾之聲；撰文：馬克，喬諾創始合伙人
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