華為成功的一切奧秘所在，就是簡單的一句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。
然而，這句話卻是逆人性的。但“逆人性”的管理，卻幫助華為解決了四大核心難題：贏得客戶、留住奮斗者、突破增長瓶頸以及持續(xù)精進。
12月8日，我們發(fā)布了華為“逆人性管理系列”文章第一篇：“華為如何靠反人性，贏得客戶？”今天我們將繼續(xù)探討，華為如何靠“逆人性”，分好錢和權，留住奮斗者，實現(xiàn)商業(yè)成功。后期我們還將分享，華為如何靠“逆人性”，突破增長瓶頸以及持續(xù)精進。
在價值創(chuàng)造問題上，存在一個悖論：越是從利己的動機出發(fā)，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發(fā)，反而越使自己活得更好。
所以，一家公司想發(fā)展、想壯大，必須分好錢和權，以奮斗者為本。
從奮斗到分錢，逆人性管理助力華為實現(xiàn)商業(yè)成功
在談分錢之前，我們先了解一下華為為什么提倡“以奮斗者為本”。因為只有弄懂了為什么，才知道怎么做。
“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”
這是華為 “掌門人”任正非曾說過的一句話，華為深深地明白，要挖掘出大油田、大森林、大煤礦，只有依靠公司全體員工自發(fā)自覺扎實奮斗。只有奮斗，企業(yè)才能求得更好地生存與發(fā)展。
同時，隨著社會的發(fā)展進步，華為也深刻地認識到，當前企業(yè)的生存空間看似很大，其實所處領域已經(jīng)完全處于競爭的白熱化狀態(tài)，大多數(shù)企業(yè)的資源優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、政策優(yōu)勢都站在同一起跑線上。
這種情況下，企業(yè)要想立于不敗之地，要想贏得持續(xù)的發(fā)展機會，就必須眼睛向內(nèi)，把內(nèi)部管理搞好。如果說最好利用的優(yōu)勢，那就是“薪酬與用人”的靈活性優(yōu)勢。因此，企業(yè)要想發(fā)揮好這一優(yōu)勢，要想保持自己的活力，就要建立“以奮斗者為本”的企業(yè)文化與管理機制。
但“以奮斗者為本”不是簡單的口號，需要為奮斗者提供報酬，也就意味著要分錢，還要分好錢，落到實處。
其實，華為建立“以奮斗者為本”的分錢措施也是比較簡單的：
首先，企業(yè)的生存底線就是利益所驅(qū)使，必須活下去，故企業(yè)下屬員工必須明白一個道理——全力創(chuàng)造價值。創(chuàng)造價值必須堅持“以客戶為中心”，因為只有全力為客戶創(chuàng)造價值，才會有績效，有利潤，有錢分。而分錢的前提就要求價值評價要客觀公正，就必須堅持“以結果為導向”。
華為的價值評價，是一個全面立體的評價體系，可以概括為：什么樣的員工（任職資格）在什么樣的職位（職位評估）創(chuàng)造出了什么樣的業(yè)績（績效評價）。
有了客觀公正的價值評價，就可以進行科學合理的分配。價值分配要科學合理，就必須堅持“以奮斗者為本”。價值分配只有堅持了以奮斗者為本，才會促進更多的奮斗者涌現(xiàn)出來，并積極投入到價值創(chuàng)造中來。
其次，薪酬分配向奮斗者傾斜，建立一整套相關的激勵機制，讓奮斗者在經(jīng)濟上得到實惠。
華為常說，奮斗者是企業(yè)的真正財富。以奮斗者為本，就要真正形成向奮斗者傾斜的政策導向，建立一整套相關的激勵機制，這樣才能鼓勵、激勵奮斗者艱苦奮斗，奮發(fā)圖強。為職工提供和企業(yè)共同成長的舞臺。使他們對公司有強烈的認同感與歸屬感，心無旁騖地干事創(chuàng)業(yè)，成就夢想。
同時，華為提倡拉大差距，獎勵無上限。縮小差距是鼓勵了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵奮斗者。讓3個人拿4個人的錢，這3個人的積極性被調(diào)動起來，最終干了5個人的活；假如反過來，4個人拿3個人的錢，最終卻只干了2個人的活，那激勵就沒意義。
此外，華為還針對不同的員工、不同的層級，設定一些基本的原則。比如，華為在設計激勵機制的時候，就遵循了“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感”的原則。
“高層要有使命感”，高層干部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數(shù)，他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動力，而必須有強烈的事業(yè)心、使命感，這是一群已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對事業(yè)的熱愛和激情，非此別無其他。
“中層要有危機感”，作為主管，凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，就將很快被挪窩、被降職；但經(jīng)過一段時間改變了，工作激情提升了，經(jīng)過各方面考查合格了，也可能重新得到提拔。
“基層要有饑餓感”，對絕大多數(shù)員工來說，“按勞取酬，多勞多得”則是最現(xiàn)實的工作動機，對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望等，都構成了團隊中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調(diào)宣傳都是虛妄的。
再者，既然以奮斗者為本，勢必要求要有合理的晉升機制和干部隊伍的建設機制，行軍打仗，糧草先行；身先士卒，達標為榮；自我培訓，在崗培訓；言傳身教，虛心接受；干部能上能下，員工可進可出等等干部的選撥、培養(yǎng)機制，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。同時，堅決克服論資排輩問題，以能力大小論英雄，而不以資歷深淺論高低。
最后，建立機制。正如任正非所說，“我們要做的是建立一個機制，讓水流的速度快一點，把上面的泥沙沖掉，讓年輕有為的上來。誰來挑起公司的重擔？因為新技術的發(fā)展非常快，公司又處在最先進的技術領域，可能越年輕的人越有優(yōu)勢。我們的機制要有利于這些人脫穎而出。”
這些措施，看似沒有多少新意，很多公司也都知道，但關鍵是企業(yè)是不是真的重視，是不是真的堅決推行并落實。
華為成功的標準就是商業(yè)成功，不要讓雷鋒吃虧，給奮斗者發(fā)錢，并落到實處，真正做到了言必行，行必果。
從集權到分權，逆向思維構建華為獨有組織架構體系
“以奮斗者為本”是系統(tǒng)性工程，既要求員工的長期價值奉獻，給予其勞動報酬，又要讓奮斗者有當家作主的實實在在的感受，也就意味著要分權，體現(xiàn)的是一種企業(yè)與員工的共生共榮。
但分權對老板來說更為痛苦，所以它也是反人性的，也需逆向思維來看待。
畢竟，一個人獨享的權力是無效的權力，因為權力不是養(yǎng)在家里的寵物，也不是供獨自欣賞的珍玩，而是用來辦事的資源。權力必須分給手下，才能調(diào)動他們的積極性，共同辦成大事。
歷史上的帝王，大多善于專權而不善于分權，大大地降低了治理的效率，成了社會發(fā)展的包袱，不可不引以為戒。
其實，華為早期奉行的也是中央集權管理模式，后來隨著公司的發(fā)展與需求逐步分權授權，建立了一套華為獨有的組織架構體系。
01、中央集權管理模式
在華為成立初期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結構比較簡單，在這個時期，華為采用的是中央集權管理模式。
由任正非直接領導公司綜合辦公室，下設五個大的系統(tǒng)：研發(fā)部、市場部、制造部、財務部以及行政管理部。各部門負責人直接向任正非匯報工作，大家各行其職，各負其責。
這種簡明迅捷的直線式組織結構，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了其原始積累，作為公司最高領導者任正非對公司內(nèi)部下達的命令和有關戰(zhàn)略部署也更加容易貫徹。
02、引進事業(yè)部機制
隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴張和員工的成倍增加，單純的直線管理弊端開始顯現(xiàn)，已不能滿足發(fā)展的需要。
1998年，華為廢除了以往部門結構管理這種權力主要集中在少數(shù)幾個高層手中的管理模式，在大量學習和理解西方先進管理經(jīng)驗的情況下，結合自己的實際情況，轉(zhuǎn)而引進事業(yè)部機制，以提高管理效率，創(chuàng)造更多新的增長點，“調(diào)動起每一個華為人的工作熱情”。也就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。
一旦出現(xiàn)有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，華為就會在組織構架上相應地建立一系列明確的負責部門，這些部門是公司組織的基本構成要素。一旦出現(xiàn)新的機遇，這些相應的部門就會迅速出擊抓住機遇，而用不著整個公司行動。
在該部門的牽動下，公司的組織結構必定產(chǎn)生一定的變形。在這個過程中，相互關聯(lián)的要素（流程）沒有發(fā)生變化，但聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容都發(fā)生了變化。當階段性的任務完成之后，就恢復到常態(tài)。從平衡到不平衡，從不平衡回歸新的平衡，這是一個不斷演進的動態(tài)過程，并且具備權力相互制衡的天然特征。
同時，為了最大限度地抓住各地的市場，做好產(chǎn)品的銷售和服務工作，華為還非常重視地區(qū)公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合資公司，隨后與鐵通合資建立北方華為，收購原102廠建立四川華為，自此開啟了華為市場戰(zhàn)略布局大幕。2002年，上海華為改制，成為華為市場部真正意義上的華東分部（即華為的地區(qū)公司）。隨后，其他合資公司也逐步改制，華為的合資公司最終完成了他們的歷史使命，演變成為后來的地區(qū)公司。
03、轉(zhuǎn)向矩陣結構
在引進事業(yè)部機制和建立地區(qū)公司時，華為事實上開始轉(zhuǎn)向了矩陣結構（二維組織結構），既擁有按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部，又擁有按地區(qū)的戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司。
1998年，IPD變革后，“華為基本法”明確提出了二維矩陣結構，這是結合功能與產(chǎn)品兩種部門化的方式，產(chǎn)生雙指揮官的結構。在這種結構下，每位員工有兩位上司，分別是功能部門和產(chǎn)品部門的管理者，這一結構讓華為跨入矩陣時代，解決了分派人才的效率問題，但也為此后的跨部門協(xié)調(diào)障礙埋下伏筆。
在此后10年內(nèi)，隨著華為“國內(nèi)——發(fā)展中國家——歐洲國家”戰(zhàn)略布局的實施，其矩陣結構也由最初的二維矩陣發(fā)展為多維矩陣結構（我們前段時間曾推出“支撐起8000億華為的，是什么樣的組織架構？”讓你一圖看懂華為組織架構演變）。
就結果層面而言，在組織戰(zhàn)略要求下，華為的組織架構正在日漸復雜；但從執(zhí)行層面來看，復雜的組織架構牽一發(fā)而動全身，各部門員工利益相互耦合，其變革過程必定是一場持久戰(zhàn)。
04、權力新主角——“鐵三角”
在20多年的發(fā)展歷程當中，華為不斷因應環(huán)境和自身的變化，雖然“謹慎”、但一步步總在向前地探索出了一條適合自己的分權之道和授權之術。
面對越來越大的市場，戰(zhàn)線不斷被拉長，戰(zhàn)機的稍縱即逝留給華為調(diào)動資源的時間越來越少，一線必須擁有更多的決策權，才能適應千變?nèi)f化中的及時決策。
到2009年，任正非又開始醞釀新的改革，在華為內(nèi)部實行“充分放權”，確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰(zhàn)式”作戰(zhàn)隊形，培育機會、發(fā)現(xiàn)機會并咬住機會，在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰(zhàn)組織以及對中大項目支持的規(guī)劃與請求。
鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式，這構成了此后業(yè)務BG的雛形。華為的先進設備、優(yōu)質(zhì)資源，應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。
這為華為組織變革和分權提供了一條思路，就是把決策權根據(jù)授權規(guī)則授給一線團隊，后方僅起保障作用。相應的流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，共同努力地控制有效流程點的設置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。
05、輪值CEO制度
自2000年負責技術的“牛人”李一男出走、鄭寶用身體不適淡出管理層后，任正非開始思考團隊管理企業(yè)模式。
在2004年，美國顧問公司幫助設計華為公司組織結構時，提出來要建立EMT（Executive Management Team，經(jīng)營管理團隊），任正非不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執(zhí)政，每人半年。由此，華為取消了沿用10多年的總裁辦公會議，成立了EMT，公司重大戰(zhàn)略決策均由EMT決定。
2011年，輪值主席制度經(jīng)過兩個循環(huán)，變成輪值CEO制度，輪值CEO由三名副董事長（郭平、徐直軍、胡厚崑）輪流擔任。輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發(fā)展負責。
到2018年，華為又將自己獨創(chuàng)的管理模式“升級”，開啟了“輪值董事長制度”。公司董事會及董事會常務委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是公司最高領袖。
發(fā)展到今天，華為的輪值CEO制度已日趨成熟，鍛煉了幾位核心高層的決策能力和承壓能力。同時，輪值CEO制度也是一種權力平衡之術。
06、分權制衡的組織架構
根據(jù)華為官網(wǎng)，目前，華為公司擁有完善的內(nèi)部治理架構，各治理機構權責清晰、責任聚焦，但又分權制衡，使權力在閉合中循環(huán)，在循環(huán)中科學更替。
股東會是公司權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項作出決策。
董事會是公司戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和客戶滿意度的最高責任機構，承擔帶領公司前進的使命，行使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理決策權，確保客戶與股東的利益得到維護。
公司董事會及董事會常務委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是公司最高領袖。
監(jiān)事會主要職責包括董事/高級管理人員履職監(jiān)督、公司經(jīng)營和財務狀況監(jiān)督、合規(guī)監(jiān)督。
自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。審計師負責審計年度財務報表，根據(jù)會計準則和審計程序，評估財務報表是否真實和公允，對財務報表發(fā)表審計意見。
為加強對ICT基礎設施業(yè)務的端到端經(jīng)營管理，公司成立了ICT基礎設施業(yè)務管理委員會，作為公司ICT基礎設施業(yè)務戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和客戶滿意度的責任機構。
為加強對消費者業(yè)務的戰(zhàn)略及風險管理，提升決策效率，公司成立了消費者業(yè)務管理委員會，作為消費者業(yè)務戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和客戶滿意度的最高責任機構。
與此同時，華為在組織架構的最新調(diào)整中，將Cloud&AI列為繼運營商 BG、企業(yè)BG、消費者BG之外，華為的第四大BG。此前，“Cloud&AI 產(chǎn)品與服務”和“智能汽車解決方案”在華為組織架構中屬于BU部門，但層級與BG并列，同屬華為的一級部門。
可以看出，華為公司在治理層實行集體領導，不把公司的命運系于個人身上，集體領導遵循共同價值、責任聚焦、民主集中、分權制衡、自我批判的原則。公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續(xù)改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司長期保持有效增長。
大道至簡，華為通過分錢、分權兩種手段，為公司留住一大批奮斗者。
也正是這群奮斗者，為華為帶來源源不斷的活力和創(chuàng)造力，也讓華為從最初兩萬多塊起家的不知名公司，經(jīng)過三十來年時間成長為一家全球聞名的高科技公司。
來源：喬諾之聲(ID：geonol)；撰文：Jessica
參考資料：
1.余甠海，《任正非和華為——非常人非常道》；
2.王梓健，華為“換骨”記；
3.華為官網(wǎng)，公司治理概述。
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