作者：聞銘，華為公司原BG及區域戰略與營銷負責人、營銷體系變革負責人；來源：喬諾之聲
編者按：
持續的商業成功，源于高質量的戰略規劃。
本文是《問答華為原高管系列》第三期，5月13日《商業領袖篇》系列在線課程聚焦戰略規劃，與高管們分享了戰略制定的領先者思維方式、業務聚焦與價值選擇等核心問題，學習中的高管又提出了諸多工作中的常見困惑：
非主營業務虧損到什么程度可徹底放棄？
業務聚焦是否等于產品聚焦？
格局目標是指市場占有率嗎？
在向“下游”行業延展的時候，提高成功率有哪些需注意的要點？
……
對這些問題，聞銘老師結合自己在華為的21年實戰經驗，進行了精彩解答。
問：業務聚焦是否等于產品聚焦？格局目標是指市場占有率嗎？
聞銘老師：業務聚焦，首先是產品聚焦，因為產品是企業最核心的東西。產品聚焦主要在產品解決方案上。除此之外，同時也要去思考區域聚焦，以及客戶聚焦。
即使產品聚焦了，在賣的時候也要有節奏形成一個逐步鋪開的過程，也就是區域和客戶能在一個階段聚焦，把它做成功、站穩腳跟后，再進入到第二波區域。
格局這兩個字主要從公司的價值產品、價值客戶、價值區域這三個維度出發，主要用這三個價值市場占有率，去衡量它的目標和進展。
但是一些針對ToB大客戶生意的企業，可能這個時候要做得更精確,單獨給其大客戶定一個目標。這個時候如果直接定市占率可能太長，因為打進去需要時間，可以設置一些里程碑目標。
問：在向“下游”行業延展的時候，提高成功率有哪些需注意的要點？
聞銘老師：當我們朝下游走時，往往就和客戶的生意產生重疊，可能和客戶成為競爭對手。原則上不要與客戶形成競爭，但如果我們的客戶確實能力不行、成功不了，那么這個時候我們可能就要朝下游去延伸。
從具體上講，朝下游走的時候，最好沿著原來的核心能力延伸。因為當往下延伸時若與我們的核心能力差異比較大那么就會產生較大風險。所以核心是兩個原則，第一個不要和原來的客戶的利益沖突，第二個沿著企業的核心能力往下走。
當然，這兩條都要服從一個大的行業價值轉移。如果行業價值確實朝下游延伸，且下游環節能力不行，我們該下去的時候還得下去，因為要先活下去。
問：采用領先者思維模式規劃，依托財務模型核算投入時，在面對切入、驗證周期長的行業客戶時，是否應該調整設置不同回收周期的財務目標？
聞銘老師：肯定是的，有些門檻比較高的行業需要持續投入，那它投入的時間就比較長，可能前五六年甚至七八年都是虧錢。當能力建立起來客戶信任后才能開始掙錢，肯定有這么一個過程。
不同的行業、不同的細分市場，要根據自身的經驗，設置大概一般幾年能夠實現財務盈虧平衡。要建立模型，用其指導和約束我們的投入，因此在這個過程中一定要有耐心。
問：新進入者的領先者思維，會不會陷入真正領先者的戰略陷阱，或者不具備相應能力而導致自大和不匹配的投入？
聞銘老師：領先的思維方式和投資大小沒有必然的關系，并非在一個領域里一進去就要投資最多。領先的思維方式是指如果你是新進入者，且能力不夠的時候，你可以先聚焦到一個點上投資，你的投資密度可能很強，但是總體的投資額不大，因為縮小了業務的范圍。
也就是說如果我們進入一個新的業務領域，且把握不準，投很多錢進去風險太大時，先在一個點上去投，然后再在幾個項目上去投，不斷去積累能力，驗證商業模式，當能力建立起來后再一點一點放大投資。但是在每個決策要投資的地方，投資強度一定要高。
問：不同業務類型在不同的成長階段如何采取差異化策略和管理模式，如何有效驗證差異化策略的正確性，最大程度降低試錯成本？
聞銘老師：1. 差異化策略背后的本質是選擇不同的細分市場，因為不同市場的客戶需求不同，就需要差異化，在細分市場基礎上去滿足客戶需求。
2. 差異化在不同階段需要在什么地方采取差異化：
（1) 對于剛剛切入的新市場，客戶關注的往往是功能、方案本身及需求滿足，主要是需求和解決方案的差異化；
（2) 在成熟市場階段，核心的差異化要在成本上去找尋；如通過規模攤薄制造成本，通過技術降低研發成本；
（3） 如果在衰退市場，很多廠家漸漸退出，客戶擔心的往往是配件、服務，需要思考如何在這些方面做到差異化。
問：行業定位追求：世界級一流企業，是否必須要放棄低端行業+低毛利的價格競爭？
聞銘老師：1. 如果行業本身是低端的，價格、毛利低，競爭對手多，市場是海量的，建議不要放棄，低端的行業其實需要不同的做法，把低端行業做好其實也需要核心能力，如何在低端定位上把質量做好，把成本做低，用價值工程的方法把很多功能砍掉，都需要核心能力；
2. 如果行業中有很多很爛的競爭對手，把行業做得“偷工減料”，如已經把價格破壞和產品質量低，這一類市場是可以放棄的，放棄了這類市場，恰恰是保護自己。
問：非主營業務，在投資虧損到什么程度，可以徹底放棄該業務？
聞銘老師：1. 如果該業務本身是非主營業務，出現虧損，越早放棄越好；
2. 如果投資的業務是主業務板塊，就要求企業從業務組合上進行管理。如果確定戰略方向，但能力不行，可能需要縮小范圍，重新規劃節奏，并樹立戰略耐性。
問：客戶需求非常簡單時如何體現價值主張？
聞銘老師：1. 首先要把客戶需求打開，從各個維度去看，簡單的需求打開后，下一級的內涵其實并不簡單。假如客戶的需求就是成本，那就把成本做到極限，但同時質量還要做好，這個成本可能還包括產品購買后的使用維護成本。
2.其次把客戶的簡單需求做好也不容易，需要核心能力。如果考慮如何把成本做低，那么需要思考如何提高流程效率、提高規模、提高技術支撐力度、理解客戶場景，應用價值工程砍掉多余的功能等方面，其實需要很多核心能力，這些核心能力，就是對價值主張的支撐。
問：To B和To C行業的領導者思維模式是否有區別？
聞銘老師：1. 大的方面應該是一樣的，需要聚焦、創新、壓強；
2. 落地的時候，具體做法可能會有所區別，TO B可能強調解決方案本身，渠道、品牌的重要性相對弱一點；TO C的話，品牌、渠道的重要性相對高一點；
3. 二者只是成功的商業要素不同，但是把每一個成功的商業要素搞好的指導思想一致，都是聚焦、創新、壓強。
問：產品線較少時，新產品線如何快速做起來，如何有效擴張業務范圍？
聞銘老師：如果商業模式是以客戶為中心，為客戶提供解決方案，這對業務范圍有一定要求，業務范圍單一是做不了的。這時候需要把業務范圍擴張，需要從目前的業務領域擴張到第二、第三業務領域。在業務領域擴張上，第一個要堅決，第二個要有節奏。
新產品線最好有自己的組織，不要在老的產品線下寄生，因為你寄生到老的業務領域里面的話，投資和領導關注都不足。
新產品線剛開始的時候比較艱難，沒有客戶、沒有能力、沒有人才。每一個新產品都是一個創業的過程，都要按照創業的規律去做。創業的規律是什么，就是聚焦、創新和壓強，逐步做起來，但是要有一定的速度，太慢不行。
問：只銷售一個產品、銷售產品組合、和做客戶解決方案的企業，在產品聚焦上，是否矛盾？或者兩個企業誰更聚焦？誰更有前景？
聞銘老師：這是兩種商業模式，不存在哪一個好的問題。聚焦的指導思想是一樣的，但是聚焦的范圍和實現途徑不一樣。
第一種商業模式，比如企業只銷售一類產品，能不能在行業里面做的最好？只做這個產品的公司，可能比做解決方案的公司在這個產品領域上做的更好。核心是聚焦后，技術投資密度強，規模支撐后，成本能做下來。
第二種商業模式是解決方案，做解決方案的企業，他的解決方案里有很多類產品。其實，本質上要思考多產品背后能不能共享技術。
比如一個公司的業務范圍包括電視、手機等電子消費品，背后的技術是可以共享的。但如果業務范圍是空調、電視機、冰箱等，這些產品間技術共享很少，其實戰略上是不清晰的，可能做不過單品類公司。
問：在客戶細分和確定目標客戶時，對戰略拓展客戶如何做利潤貢獻和規模貢獻的平衡？戰略拓展客戶發展前景、規模貢獻、市場占有率都領先，但是利潤貢獻不高，如何取舍？
聞銘老師：戰略客戶如果能夠真正牽引公司的產品發展方向，實際上可能會虧點錢。但是錢從其他客戶身上能夠掙回來，因為戰略客戶牽引了我們的能力進步和產品方向。
看損益表的時候，要能夠從全局去看，從單個客戶或者單個產品去看，可能覺得不劃算，但是我們要有組合的思維，因為我們追求的是公司利益最大化。
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