作者：滕斌圣
眼下創業和創新圈流行的理念，是努力成為“風口的豬”，即把握行業發展趨勢，占據潮流前沿，去引領風騷。不過，站在風口的未必都能飛起來，豬還是要做些主觀選擇，決定如何跳躍。
創新理論認為，技術存在“蛙跳”：行業技術曲線會在某一時刻突然發生跳躍，從漸進式創新向突破性創新演變。突破性創新一般是破壞性的，柯達、諾基亞等企業的失敗，就是不能及時進行技術轉軌的結果。當行業技術發生了跳躍，一些企業不能從原有的技術軌道轉向新的技術軌道，那么失敗難以避免。很多被創新顛覆的對象，都是沒有及時完成跳躍。
對于企業來說，跳躍時機的判斷很難。柯達現在是反面教材，但歷史上也曾是創新先鋒。曾經的先鋒不再能從舊技術轉向新技術，主要原因是技術動態性和組織惰性。首先，在行業內許多技術中，企業很難判斷哪種技術會勝出，并最終形成“主導設計”。其次，企業現有的流程和慣例，都圍繞原有的技術展開，互補性資產也圍繞原有技術設置，這些都限制了企業采用新技術的意愿，成為組織惰性的來源。
不少企業對于“突破式創新”的理解存在誤區，以為技術跳躍是由某個企業在特定時間完成的。實際上，技術突破絕對不是單一企業閉門造車的結果，而是行業不斷發展的必然。分析一下平板顯示行業，或許對理解技術跳躍的時機有所啟示。與所有的新興產業一樣，平板顯示行業的發展充滿了不確定性、技術范式膠著，企業面對很多潛在的技術選項。
早在1960年代，人們就認為平板顯示會替代CRT（陰極顯像管）技術。到了1980年代，平板顯示領域逐漸形成了液晶（LCD）和等離子（plasma）兩種競爭性技術。剛開始，平板技術的研發者大多是CRT企業和半導體企業，佳能、精工、夏普、東芝等企業選擇了液晶顯示技術，IBM、索尼、NEC、飛利浦等企業選擇了等離子技術。行業的技術范式充滿了不確定，沒有誰知道哪種技術會最終勝出。到90年代，LCD技術逐漸占據上風并成為主導技術，而等離子企業大都轉向LCD。
目前平板行業的領軍企業，既非首次實現商業化應用的精工，也不是IBM，卻是韓國的三星和LG，以及中國臺灣的友達光電和奇美光電等OEM企業。技術跳躍需要把握機會窗口，進入太晚，則企業缺乏相關資源積累的過程；進入太早，則企業的方向不一定吻合未來主導技術。企業需要在商業化形成之前做出技術范式的選擇。技術跳躍的最佳時機在主導設計形成以后，以及商業化應用的前夜。1980年開始平板顯示技術研發的韓國企業，正是處在大規模商業化前期。
創新要求企業要處理好現在和未來的關系，需要分析什么時候他們當前的核心能力開始下降，什么時候開始增加探索性研發投入。在此過程中，要把握好三個方面。
首先，企業要主動融入行業內外的創新生態系統。突破性創新由一批從事技術創新的企業共同推動，對于單個企業來說存在很大的不確定性。企業的相互作用構成了創新生態系統，在系統中技術知識不斷被創造和交換，平板行業如此，手機安卓系統和塞班系統的競爭也是創新生態系統之間的競爭。創新知識和其他關鍵資源逐漸跨越組織邊界，所以一家企業的創新能力與其所嵌入的網絡有關。生態系統中的企業共同創新，他們之間的關系更多是合作而不是競爭。
其次，企業需要隨時保持敏銳的創新嗅覺。要關注行業的趨勢，判斷哪些競爭性技術方案可能會成為主導設計，并及時做出技術軌道的調整。專利技術數量是主導技術形成的一個重要維度。在1980年前，液晶技術和等離子技術的專利數量互有高低，但是1980年之后液晶技術的專利數量遠遠超過了等離子技術，而三星等企業正是選擇這一時刻進入平板顯示行業。
最后，企業要著力激發員工創新。例如，員工建議系統在日本企業得到廣泛應用，持續改進成為日本企業創新的基本方法。3M和谷歌公司則通過向員工提供邊工作、邊創業的機會，形成一種新的創新模式。這些辦法有助于克服組織惰性，幫助企業在創新資源的分配上保持靈活性。 |
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