01
疫情，不過是加速了危機的到來
疫情尚在高峰期，網絡上關于企業困境的討論便開始熱鬧起來，各種策論、建言出籠，細讀之，均有啟示。我這里換個視角，談點不成熟的看法。
中國企業尤其是制造企業當下的困境，早已是不爭的事實，未來幾年不但難有好轉，而且困境還將進一步加深。真正的經濟衰退剛剛開始，對企業和企業家的艱巨挑戰還在后頭。疫情有可能大概率地加速危機的到來。
中國以40年的時間展開了人類有史以來最大規模的一場商業運動，人均GDP從1978年的381元人民幣躍升到2019年的人均超1萬美元，GDP總量位居世界第二，堪稱奇跡。要知道的是，全球人均GDP超1萬美元以上的國家，人口沒有一個超過3億以上，大多數國家的人口在1千萬以下。中國是在一個超過13億人口的基礎上開啟它的改革之路、開放之路、現代化之路的，盡管有所謂人口紅利之說（此說存疑），但根本上是改革紅利、開放紅利、以經濟建設為中心的紅利。
但不能不反思的是，奇跡的另一面是GDP的質量與經濟發展的模式。經濟正如大自然的四季節律一般，有其繁榮—衰退—蕭條—復蘇—再繁榮……的周期性規律，每一次的復蘇與繁榮都會誕生一批新產業和新企業，并使得一些企業快速崛起、急劇擴張；而每一次的衰退與蕭條也會讓一些孱弱或虛胖的、管理不善或產品落后或產業落后的企業走向消亡。
優勝劣汰的法則在周期進入冬天時尤其顯得殘酷和無情，但對整個國家的經濟生態來說則未嘗不是好事。
然而，過往40年，中國經濟基本上是一條持續上揚的大陽線，只有春夏秋，罕見過冬期。這固然和我們的起點低、各類需求旺盛、主動融入全球化、企業家精神等各種因素有絕大關系，但也必須看到的是，從上到下對每一次經濟衰退信號的過度敏感和恐懼、從而多種力量推動下的對正常周期波動的過度干預，才使得春常在，夏常在，秋常在，多數年份保持了10%左右的增長。政策之手、有形之手攪動著一個接一個的產業潮動，諸如房地產，互聯網金融，重化工、基礎設施建設等等。每一輪的產業運動都會抹平冬天，延遲衰退的腳步，但同時給未來積累了更大的危機、更嚴酷和更長的冬季。
反周期、逆周期對單個企業來說，也許是最智慧、最應有的選擇，對一個大的經濟體來說，因為它是一種經濟生態、是環境，則必須遵循規律和法則，不到萬不得已，應該慎用補藥，慎用干預性手段，尤其是不能用運動方式、大躍進的方式拔苗助長。
中國稍具規模的民營企業大多是在這樣的反周期、反經濟規律背景下成長起來的，它們今天遭遇的發展困境也無不與此有關。諸多民企在過往幾十年大多跟著政策和風口起舞，大多走了產業多元化之路，大多染指了房地產、股票市場、互聯網金融、舉債兼并、橫向擴張等熱門經營活動，企業的規模迅速做大了，但管理遠遠跟不上，再加上中國經濟已經和將要進入一個長時期的調整期，而且有形之手、政策之手也無力、也不能再過度地施展手腳，導致一些曾經輝煌的企業開始步入蹣跚期，一些指望政策撥云見日的企業坐等無望而陷入艱困，一些企業開始進行痛苦的轉型和管理變革，也有一些企業走向徹底衰落。當然，也有相當一批科技企業尤其是中小科技企業、服務型企業逆境崛起。
這是2019年中國大地不斷在發生的現實，我曾經判斷2020下半年這一趨勢會進一步加深，而疫情則將危機提前了、加劇了。事實上，美中貿易沖突、科技沖突也加深、加劇了衰退的到來。而更深層的背景是，不僅是中國，世界各國都面臨著一次大范圍的經濟盤整，全球又一次的經濟危機也許會提前引爆。
02
大貓小貓，活下來就是好貓
冬天不可避免要到來的，事實上已經到來了。這次的全球經濟危機大概率是一個漫漫長夜，中國亦然。對于企業和企業家來說，一定要有長期過冬的準備，寧可準備過度，而不能有任何僥幸心理。大機會時代已經遠去，機會主義的經營觀不僅過時，而且會導致坐困愁城。當下和比較長的一個時期應該始終思考的是：活下來，以什么樣的方式活下來，活成什么樣。但無論怎樣，不管黑貓白貓，活下來就是好貓。
任正非長期信奉的就是“活命哲學”。華為的32年歷經滄桑，磨難無數。一部華為發展史就是一部危機史、冬天史。任正非在2001年寫下那篇著名的《華為的冬天》的文章時，又在2002年寫了一篇《華為的紅旗到底能打多久》，這不僅表達的是企業家的強烈憂患意識，也吐露的是真正的現實。長達十多年甚至更長時間，華為隨時可能由于各種內外因素而垮掉。但也正是一個接一個的危機，使得華為永遠不抱幻想，永遠把明天當作“倒下去”的那一天，所以才不斷加強管理，不斷進行文化和制度建設，不斷開展組織變革，持續加大面向客戶的技術創新和面向未來的研發投入，使華為不僅活了下來，而且活得更強壯。
美國制裁華為，是對華為組織實力、技術實力、產品實力、文化實力、管理實力的一次全面檢驗，華為及格了。
疫情爆發帶給每一家中國企業都有階段性的巨大挑戰，但華為在2019年所遭遇的挑戰和壓力是世所罕見的。華為挺住了、頂住了超級大國的全方位、高強度、高密度的打壓，并達成了18%的業績增長。這種打壓還會持續，甚至長期存在，對華為來說，無非是另一次危機而已。2001年的全球IT泡沫、2003年的思科訴訟案、2008年的金融危機，以及2019年的美國制裁，無不是在為華為創造一次變革、轉型、跨越發展的重大機會。
雖然人們本能地抗拒危機，我相信任正非和華為的高層領導群體也天然地厭惡危機，但換個角度，假使32年沒有這一個又一個的內外危機，華為會不會有今天的成就？未來會不會持續創造奇跡？答案也是不言而喻的。
某種程度上，華為歷史上的一些危機是任正非造成的，是華為自己造成的。中國過去40年可以說是黃金遍地、機會遍地的40年，許多企業選擇了擁抱每一個機會、每一次政策利好，許多企業家膜拜杰克.韋爾奇的多元化戰略，許多管理學家告誡企業家們“雞蛋不要放在一個籃子里”，但華為卻選擇把雞蛋放在一個籃子中，拒絕多元化，拒絕資本化，拒絕一波又一波的政策風口，幾千人、幾萬人、19萬人長期聚焦在自身選定的產業方向上，聚焦在通信技術的主航道、城墻口，30多年研發年投入始終占銷售額的百分之十以上，近十多年，每年研發投入100億至150億美元，終于在全球通信行業贏得領先地位。
然而，聚焦戰略、壓強戰略的背后卻是無法言說的痛苦與艱難。而也正是強大的、高度聚斂的內生能力（技術、產品、文化、管理的內生力量）使得華為能夠在一次次的危機打擊下挺得住，活了下來。
我們需要一根筋的企業和企業家。什么叫一根筋？專注，再專注是一方面；更重要的是，使命精神。唯有生命的每一絲細胞浸滿了對所從事的事業的熱忱，再大的困難也很難打垮企業家的意志，也無法讓一家飽含斗志和力量的企業趴下。任正非就是一位一根筋的企業家，華為就是我們這片土地、我們身邊的一根筋企業的經典范例。
03
千變萬變，14億人的消費需求是剛性的
危機時期，對企業家們來說，最為重要的是拒絕悲觀主義，正如在大機會時代應該警惕機會主義。中國相當一批有一定規模的民營企業，今天所遭遇的困境固然與身份有關系，但實事求是地講，也在極大程度上是過去幾十年的機會主義戰略取向帶來的。而在當下和未來的冬天，企業家們則要咬緊牙關，堅定信念，以樂觀主義心態面對各種可能出現的挑戰。任正非擁有強烈的危機意識，但他從來不悲觀，他事實上是一個不可救藥的樂觀主義者。對于任何一位真正的企業家而言，悲觀主義與他們是絕緣的，堂吉訶德式的樂觀與英雄主義才是他們生命的主旋律。
我這里講的樂觀并非讓企業家們盲目樂觀，而是要讓大家在危機彌漫的當下認清一個本質：只要人們的消費活動依然存在、甚至偏于旺盛的存在，就有市場，就有一大批企業活下來、甚至活的更好的機會。千變萬化，千難萬困，14億民眾每天每時巨大的吃喝拉撒睡的物質需求是剛性的，每年每月的學習、娛樂、旅行、交際、信息獲取與交流的巨大的精神需求是剛性的，最大程度和最有效地滿足14億消費者的多元物質與多元精神這個天文般的基數需求，在繁榮期是企業的使命，在經濟的衰退期亦然如是。固然，衰退期人們的消費或趨于謹慎和理性，會捂緊口袋，但也會迫使企業加快技術創新與產品升級。
蕭條期對一些企業是災難，對另一些企業則是機遇，重要的是企業家的認知與精神氣質。你天天凝視著深淵，深淵也時時在凝視著你。你在危機中看到的是剛性的市場需求和新的市場機會，看到的是競爭烈度事實上的降低（一些競爭者垮掉了，一些競爭者趨于保守），你也許就抓住了難得的發展良機。美歐歷史上一批偉大的企業都是在蕭條期、動蕩期崛起的。
而且，我們的企業也該過過冬了，凜冬首先會讓我們警醒：經濟不會只有春夏秋的。其次推動企業主動或被動改變認知：誰是我們真正的上帝？客觀地講，這些年由于中國經濟的超常規式、升虛火式的發展，機會遍地的同時是，我們有相當一批企業對客戶、對消費者的漠視與居高臨下，對產品質量的忽視，蘿卜快了不洗泥，假貨、偽劣產品大行其道。結果是什么呢？一方面是企業庫存的嚴重積壓，一方面是每年數千萬的中國民眾走出國門看世界、“買世界”，大包小包地將奢侈品和眼藥水等各類日常消費品買回世界第一的制造大國，這不能不說是中國企業的集體悲哀和遺憾！
換個角度看，至少到2019年底，中國消費者“買世界”的熱潮依然未見消退，它也從一個側面表明，消費者的需求暫時依然是旺盛的，消費者的需求升級是強烈的。過去幾年許多學者和企業家認為經濟已進入衰退，我和一些朋友討論的看法是“偽衰退”，因為從海外購物熱感受到的是需求很火爆（這個詞用在過去幾年是恰切的）。但進入2020，這一“海淘”景觀能否持續，還有待觀察。
設想，倘若這次突發疫情可能提前引爆的經濟衰退，能夠使我們的企業普遍自醒，普遍重回艱苦奮斗和腳踏實地，普遍以百倍的努力做回“百分之百的乙方”，以最謙卑的姿態抓產品質量、抓產品服務，抓管理，從而留住了一批國內消費者出走的腳步和他們的口袋（早該如此了。亡羊補牢，猶未為晚），這個冬天對中國來說、對中國企業來說，也未嘗不是好事。
04
哪有什么大師，大師是企業家自己
華夏基石e洞察公眾號的宋勁松老師約我就企業如何抗疫情、過冬寫篇文章，也有一些企業家發微信給我，講某某管理大師開的“藥方”如何平淡無味，我只能說，還是要相信你自己，自助者則自強，自強者則立于不敗之地。哪有什么大師，從偉大的泰勒到偉大的德魯克，他們對企業管理的卓越貢獻都主要是對所在時代企業的管理實踐的案例抽象而已，企業和企業家開掘了一座座湖泊，管理學家們挖了一條條大運河，將湖泊邏輯化、系統化、工具化、網格化，但也同時使之教條化。企業的靈魂永遠是企業家自己，企業管理理論與實踐的真正創新者、創造者主要是企業和企業家，而不是什么管理顧問、咨詢專家。
必須坦承，我自己僅僅是個企業觀察者和思考者，而且我20多年近距離觀察和思考的企業也僅有一個：華為。所以我想從華為是如何應對危機的角度，給企業家們一個“鄰家”的視角。
2018年12月初，孟晚舟事件爆發，美國從總統到相關各部門，到國會，半年之內密集出臺了一系列針對華為的強力打壓舉措，大有“一舉消滅華為”之勢。客觀地講，前一個多月，華為高管層還是有點緊張，任正非也顯得焦慮和焦躁，但這并未影響他們快速進入戰時狀態，和針對戰時狀態的戰略部署，以及迅速調整隊形。三箭齊發：法務、研發“補洞”、公共關系齊頭并進，各自井然有序地“進入戰壕”，開展進攻戰和防御戰。
令我印象深刻的有三點，一是華為在訴訟戰線主動迎戰，起訴美國政府和加拿大政府；二是從一月下旬開始，研發和產品部門、供應鏈部門通力合作“補洞”，春節放假期間，一萬多名員工不分晝夜地加班加點，后勤服務體系給予全力支撐，僅深圳坂田基地總部假日加班的后勤保障人員就有幾千名，任正非等高層領導從大年初一開始，每天去辦公室看望和慰問員工。2019年5月16日美國制裁的靴子落地，三個月之后，任正非對美國媒體說，華為在高端芯片和核心元器件方面，基本實現了對美國的零依賴；三是立體化、高頻度的媒體公關戰。尤其是30年很少與媒體打交道的任正非站到了前臺，密集、頻繁地接受全球各大媒體的專訪，累計的文字整理稿在百萬字以上。用一位媒體監測專家的說法，上半年華為頭上的天是黑漆漆的，十月份以后，天變灰了，2019年底，天邊有了魚肚白。
2020年中國春節期間，華為收到了一份節日禮物：英國政府允許華為參與擴建5G網絡，幾天之后，歐盟作出決定，不將任何供應商徹底排除在未來網絡建設之外，而對美國商務部試圖升級對華為的禁運令，美國國防部也予以否決了。后一條消息發布于中國的大年初一。
德國《鏡報》最新文章稱：美兜售華為禁令淪為外交災難。
更令人印象深刻的是，如此嚴重的危機，華為最高層參與危機應對的人數僅有幾位，常務董事會的多數成員照樣進行日常管理，除了2萬左右從各個崗位（以研發為主）集合起來的“補洞”員工不分晝夜加班加點，其他十幾萬員工似乎像什么事都沒發生一樣，依然按固有的節奏有序工作，幾乎看不到躁動和不安。一切都是靜悄悄的，靜悄悄的背后是巖漿一般涌動的戰斗力和凝聚力。
與此同時，華為乘危而行，加快、加大了組織變革的速度與力度（這次變革對華為未來十年的健康發展具有決定性意義。華為內部有人稱：特朗普不僅為華為做了一次超級廣告，也是華為的改革倒逼師）。
2019年我近距離地觀察了華為的若干位領導、高管、專家、中基層管理者、普通員工，也在華為不同部門有過若干次講座，也參加過一些會議，我的一個深刻結論是，這是一支敢作戰、能作戰、善作戰、戰必勝的商業部隊，充滿活力的同時擁有井然的秩序。
假期蝸居在深圳酒店8天，再讀《新教倫理與資本主義精神》（第5遍），體會更深了一層。清教訓導真正的清教徒企業家要“盡其所能的獲取，盡其所能的節約，盡其所能的奉獻”，誠實守信，自制與自我警醒，守紀律與自我節制，超出尋常的堅毅，克服無數障礙的持續恢復力，棄絕由本能驅動的腐化與享樂，工作（勞動）成為天職，理性化與組織化的工作方式……這一切，難道不應該是中國企業家所應追求的精神氣質和組織氣質嗎？
疫情終將過去，生活還會繼續，企業的經營是長期的。但愿一場突如其來的疫情和將要到來的經濟寒冬，讓中國的企業家群體有一次根本性的工作和生活方式的蛻變，尤其是精神蛻變，回到中國傳統精神的勤勉與節儉，長期奮斗并樸實樸素地生活和奉獻，棄絕懈怠與奢華，棄絕機會主義；也但愿一批有使命元素的中國企業實現從理念到制度到人才、從技術到產品到市場的全面升華。
經歷了凜冬而依然挺立的企業和企業家將會走的更好、更強健。這是未來一定會發生的中國新奇跡。
作者：田濤，北京無限訊奇信息技術有限公司董事，北京山石網科通信技術有限公司董事。創業融資“指導性刊物”《投資與合作》雜志總編輯，長期從事創業融資方面的研究，并擔任國內外多家商業機構顧問及華為高級顧問。
您的位置：
