過(guò)去的半個(gè)月，我們?cè)谧咴L企業(yè)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，針對(duì)前三季度的情況：大部分部門(mén)總結(jié)下來(lái)，業(yè)績(jī)很不錯(cuò)，KPI甚至超額完成；但公司整體一看，不對(duì)啊，整體的戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)完成。
部門(mén)“贏了”，但是公司卻“輸了”。為什么部門(mén)的行動(dòng)，和公司的方向會(huì)出現(xiàn)這么奇怪的偏差？
戰(zhàn)略落地的兩大問(wèn)題
各部門(mén)恪盡職守地去完成KPI，難道是錯(cuò)了嗎？我們進(jìn)一步分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種偏差出現(xiàn)的原因，大多數(shù)是因?yàn)檫@兩個(gè)問(wèn)題：
典型問(wèn)題一：戰(zhàn)略任務(wù)責(zé)任主體不清
公司花費(fèi)大量時(shí)間和精力做出的戰(zhàn)略規(guī)劃，槍聲一響，全員進(jìn)入執(zhí)行；可沒(méi)過(guò)多長(zhǎng)時(shí)間，因?yàn)榉N種原因，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不下去。這種時(shí)候，我們習(xí)慣于認(rèn)為要么是員工能力不行，要么認(rèn)為是干部執(zhí)行力弱。
但事實(shí)上，很多時(shí)候都不是能力和執(zhí)行力的問(wèn)題，而是責(zé)任主體不清晰的原因。
舉個(gè)例子，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，有一家企業(yè)明確提出降本10%來(lái)提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。
各部門(mén)承接了任務(wù)后，紛紛發(fā)力：采購(gòu)部門(mén)開(kāi)發(fā)新供方降本，研發(fā)部門(mén)進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化降本，品質(zhì)部門(mén)推進(jìn)不良改善降本。大家的工作開(kāi)展得如火如荼，各部門(mén)總結(jié)都取得優(yōu)異成效。
但最終卻發(fā)現(xiàn)，降本目標(biāo)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，市場(chǎng)反饋也不好。
打開(kāi)數(shù)據(jù)一分析，原來(lái)大家改善的都是不重要的產(chǎn)品，大多能快速看見(jiàn)成果。而那些占比量大、但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的關(guān)鍵產(chǎn)品，因?yàn)槿蝿?wù)艱巨，幾乎沒(méi)有部門(mén)去推進(jìn)降本。
因此，最初計(jì)劃通過(guò)降本實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)滲透的重點(diǎn)產(chǎn)品，卻因降本不達(dá)預(yù)期，丟失了部分市場(chǎng)份額。
從這里我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略方向雖然制定了，好像也順理成章地“落”了下去。但是，沒(méi)有真正為公司戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)的單位或主體，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。
典型問(wèn)題二：部門(mén)目標(biāo)沒(méi)有承接戰(zhàn)略
另一種情況是，戰(zhàn)略規(guī)劃雖已批準(zhǔn)并進(jìn)入執(zhí)行階段，但各部門(mén)還是繼續(xù)瞄準(zhǔn)自己部門(mén)的KPI開(kāi)展工作，戰(zhàn)略規(guī)劃最終變成了“鎖在柜子里的文件”。
比如，一家企業(yè)制定戰(zhàn)略，目標(biāo)是要強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，提升品牌知名度。
但對(duì)于市場(chǎng)部/品牌部來(lái)說(shuō)，他們的KPI目標(biāo)和去年是差不多的，提升品牌知名度并不是其關(guān)鍵任務(wù)，因此沒(méi)有里程碑策劃，也沒(méi)有具體目標(biāo)。
復(fù)盤(pán)時(shí)，老板一問(wèn)才發(fā)現(xiàn)，雖然部門(mén)KPI完成得不錯(cuò)，提升品牌知名度的動(dòng)作似乎也在做，效果卻不如人意。
部門(mén)按照KPI開(kāi)展工作肯定是沒(méi)錯(cuò)的，可關(guān)鍵的問(wèn)題在于，部門(mén)的KPI為什么沒(méi)有支撐到公司的戰(zhàn)略？
這兩個(gè)典型的現(xiàn)象，都是戰(zhàn)略解碼出了問(wèn)題。
戰(zhàn)略解碼，保障戰(zhàn)略對(duì)齊與落地
一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略規(guī)劃層面的策略，并不是自然就能落地。比如，我們選擇了哪些客戶(hù)？什么樣的商業(yè)模式？我們控制點(diǎn)應(yīng)該構(gòu)筑在哪？
這些策略性的描述寫(xiě)的是明明白白，但跟各個(gè)部門(mén)的工作有什么關(guān)系呢？到底做哪幾件事才能保證這些策略的實(shí)現(xiàn)和落地呢？
這個(gè)時(shí)候我們需要做幾個(gè)動(dòng)作：
一、解碼關(guān)鍵任務(wù)
首先，需要所有的業(yè)務(wù)部門(mén)主管參與，甚至與一些核心專(zhuān)家共創(chuàng)，大家頭腦風(fēng)暴共同研討，戰(zhàn)略執(zhí)行涉及的每個(gè)方向上，有哪幾項(xiàng)關(guān)鍵工作必須要做？有哪些事情不做，戰(zhàn)略是根本無(wú)法落地的？
這個(gè)研討過(guò)程，就是戰(zhàn)略解碼的過(guò)程。解碼討論出來(lái)的結(jié)論，叫做關(guān)鍵任務(wù)/中長(zhǎng)期戰(zhàn)略舉措，而且要把這些關(guān)鍵任務(wù)識(shí)別出來(lái)，納入管理、監(jiān)督之中。這是戰(zhàn)略執(zhí)行的前提。
二、明確責(zé)任部門(mén)與KPI
討論出關(guān)鍵任務(wù)后，需要將語(yǔ)文題轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)題，即將每項(xiàng)任務(wù)做到什么程度，轉(zhuǎn)化為衡量的關(guān)鍵指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
然后，將這些指標(biāo)依據(jù)職能，納入到對(duì)應(yīng)的部門(mén)KPI，再?gòu)牟块T(mén)KPI分解到個(gè)人的PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）。
這個(gè)過(guò)程就是我們把戰(zhàn)略對(duì)齊、戰(zhàn)略落地的過(guò)程。
通過(guò)以上兩個(gè)動(dòng)作，來(lái)保證從戰(zhàn)略規(guī)劃到解碼，再到執(zhí)行。很多公司就是缺了解碼這一環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略沒(méi)有指標(biāo)，也沒(méi)有重點(diǎn)工作或項(xiàng)目，自然也就無(wú)法管理，只能走哪兒算哪兒。
“真正的”關(guān)鍵任務(wù)
戰(zhàn)略解碼過(guò)程中，通過(guò)頭腦風(fēng)暴，識(shí)別出了非常多支撐戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵任務(wù)。但這些關(guān)鍵任務(wù)，都需要被管理起來(lái)嗎？
也不一定。對(duì)于解碼出的關(guān)鍵任務(wù)，我們要識(shí)別出戰(zhàn)略落地的“最關(guān)鍵”的工作。
舉個(gè)例子，有一家制造企業(yè)，原來(lái)是做ODM（貼牌）出口，現(xiàn)在外貿(mào)不好做，所以他們想轉(zhuǎn)型做OBM（自主品牌）業(yè)務(wù)，把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做強(qiáng)。
他們做完戰(zhàn)略之后，也識(shí)別了戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵任務(wù)，認(rèn)為這些事非常重要。看起來(lái)，這幾件事都對(duì)戰(zhàn)略落地非常重要。但再細(xì)想一下，這些事情真的是我們戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵嗎？
銷(xiāo)售要規(guī)模快速增長(zhǎng)、研發(fā)要產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)先，就算這項(xiàng)工作不列在關(guān)鍵任務(wù)里，銷(xiāo)售和研發(fā)負(fù)責(zé)人每天做的也是這些事情。
首先我們看一下，對(duì)這家企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正重要的事情是什么？
1、市場(chǎng)增長(zhǎng)，是自有品牌的產(chǎn)品在關(guān)鍵市場(chǎng)（比如在中國(guó)市場(chǎng)），能不能突破？
2、過(guò)去做ODM，是下游廠商告訴該企業(yè)做什么樣的產(chǎn)品，但客戶(hù)真正需要什么樣的產(chǎn)品，企業(yè)本身是不知道的。現(xiàn)在轉(zhuǎn)型做自主品牌，有沒(méi)有“面向客戶(hù)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的洞察能力”才是成功的關(guān)鍵。
3、什么樣的產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力？有沒(méi)有自主品牌的產(chǎn)品規(guī)劃能力、商業(yè)模式設(shè)計(jì)能力才是關(guān)鍵。
這類(lèi)問(wèn)題，往往都是沒(méi)有責(zé)任主體的，是戰(zhàn)略落地的盲區(qū)。
也就是說(shuō)，如果不去管理這些關(guān)鍵任務(wù)，放在那里是不會(huì)落地的，于是戰(zhàn)略就會(huì)失敗。
所以，我們一定要把沒(méi)有責(zé)任主體的戰(zhàn)略盲區(qū)事項(xiàng)挑出來(lái)，然后先找一個(gè)有power的人，先將事?tīng)款^干起來(lái)。將來(lái)，如果我們發(fā)現(xiàn)，這件事情具有長(zhǎng)期價(jià)值，就設(shè)立專(zhuān)門(mén)的組織職能部門(mén)。
在這之前，必須要先有責(zé)任主體負(fù)責(zé)把它落實(shí)下去，這樣戰(zhàn)略才能真正的有效落地。
種種跡象與實(shí)踐均表明，戰(zhàn)略并不能自然落地。
就像老板腦海里的藍(lán)圖，不能一鍵復(fù)制到所有員工身上；戰(zhàn)略輸出的各項(xiàng)策略，也不能立刻指導(dǎo)與牽引每個(gè)員工日常的工作與行動(dòng)。
如果您的企業(yè)也有過(guò)“部門(mén)贏了，公司卻輸了”的情形，或是一份漂亮的規(guī)劃最終“腳踩香蕉皮，滑到哪里算哪里”，很可能是戰(zhàn)略解碼這一步出了問(wèn)題。
不妨您嘗試分析一下：公司戰(zhàn)略任務(wù)的責(zé)任主體，真的清楚了嗎？各部門(mén)的目標(biāo)，真的承接戰(zhàn)略了嗎？
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：吳箏，喬諾戰(zhàn)略首席專(zhuān)家，13年知名跨國(guó)公司工作經(jīng)驗(yàn)，歷任子公司戰(zhàn)略規(guī)劃部部長(zhǎng)，產(chǎn)品線戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展部部長(zhǎng)
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