近年來，大環境的顯著變化，諸如俄烏戰爭、歐洲危機、貿易戰持續升級、疫情大流行等，給企業經營帶來巨大的不確定性，而不確定性成為了企業發展中的常態。
準確地說，我們正在面對一個更陌生的世界。
在這個過程中，企業逐漸清楚地認識到：熬，是熬不過去了，競爭對手比以往任何時候都更加努力。唯有回歸理性思考，如何通過效率的改進，在紅海中突圍？
這種認知轉變，就是一個“覺醒”的過程。而且不再是個體的覺醒，不再是績優者的覺醒，不再是早鳥的覺醒，而是進入了一種集體的覺醒。
“穿越周期”是一家優秀企業的基本特征。
在今天這個時代，“穿越周期”已經不是一門選修課，而是必修課。不能通過，面臨的可能不是落后，而是直接淘汰。
我們憑什么穿越周期？
效率邁向了史無前例的地位
我們分析了全球具備穿越周期能力的四家代表性企業，蘋果、可口可樂、特斯拉、華為的三個運營效率的重要指標：應收周轉天數、存貨周轉天數、銷管費用率，數據如下：
從這四家典型企業代表的數據可以看出，具備穿越周期的世界級企業，除了具備一流的增長能力之外，都具備兩個典型特征：
1、追求極致的運營效率
應收賬款周轉天數和存貨周轉天數，決定了企業的現金流管理水平。
以蘋果為例，應收賬款周轉天數常年保持在30天以內，存貨周轉天數只有5天；
特斯拉作為超常規增長的公司，依然保持了應收賬款周轉天數的持續改進，從17年的16天改進到21年的13天；存貨周轉天數從17年的66天改進到21年的33天。
2、不斷提高投入產出效率
銷管費用率體現了企業銷售效率和內部管理效率。
在規模快速增長的公司，規模效益得到了充分的體現。
如：特斯拉的銷管費用率從17年的21.1%下降到21年的8.4%；華為公司的銷管費用率從17年的15.4%下降到20年的12.7%。
在規模下滑時，偉大的企業依然能夠有效管理，持續保持高的投入產出效率。
如：可口可樂公司，在18年、20年收入同比下滑，可銷管費用率依然得到了持續的改進，從17年的35%下降到18年32%，20年進一步下降到30%。
追求效率，不是困難時期的救命稻草，而應該是一家企業的基本追求。
但中國企業的效率現狀是什么呢？
·銷管費用率越來越高，研發命中率越來越低
·組織逐步走向臃腫，陷入低效決策狀態
·工作質量不高，執行力下降
產品投資效率、營銷投入效率、人均產出效率等，把這些數字打開來看，2022年甚至還在加劇惡化。雖然有一些企業以效率著稱，但依舊經不起檢驗，可謂是“隨處跑冒滴漏”。
我們不妨拿著自己的幾個數據，與穿越周期的企業比較一下，大概會發現，差距像不可逾越的鴻溝。
在不斷覺醒的過程中，喬諾也開始轉變自己。
在幫助中國企業增長的同時，我們把對“效率”的關注度，提升到史無前例的高度，并對準“效率增長”，重新設計了產品體系，希望幫助大家一起渡過難關。
增長依舊是企業發展的底線要求
德魯克在《成果管理》中談到一個觀點⸺“企業的利潤只能來自于外部，內部只有成本”。
歷史上卓越的企業總在告訴我們，從來沒有什么矛盾是靠停下來解決的。因此，增長依舊是企業追求的主旋律，增長意味著更多的客戶購買，或者客戶購買更多的產品與服務，這個交互過程，是牽引企業改進的核心動力。
企業該如何實現增長？這是一個復雜的命題。
從戰略層來看，一個好的增長戰略，往往有三個顯著的特點：
特點一：掀開天花板，站在未來看現在，不后悔
字節跳動發展迅猛，張一鳴在2015年公開說：“在一個活躍競爭的行業，不激進就是后退”，但他依舊有一些后悔“我們還是不夠激進”。
企業如果用現在的眼光去看未來，只有一種可能，就是延長線。但是，如果通過對未來的有效洞察，讓我們能夠站在五年后，甚至更久，看清市場和競爭格局，我們將會重新審視今天的各種選擇。
一個好的戰略，一定是看見不曾看見的機會，掀開天花板，牽引今天的行為，不后悔。
特點二：準確排序，核心資源投入核心戰場，不浪費
克勞塞維茨的《戰爭論》揭示了一個戰爭規律：主戰場的勝利，一定程度上決定著全局的勝利。
解放戰爭中，塔山之戰看似是一個小戰爭，恰恰為主戰場的勝利，提供了最重要的保障；錦州之戰也讓解放戰爭提前了五年結束。
試想，我們企業的“解放戰爭”該從哪里開始？
我們常常會把精力放在眼前看得見的地方，或者擅長的地方，而戰略思維需要讓我們，認真審視公司增長的首要問題，并配套資源。
“蚊子也是肉”是我們騙自己的最好語言，而與之對應的，可能是巨大的機會成本浪費。
特點三：高度共識，決策一致帶來行動一致，不內耗
組織的優勢是能夠集中力量辦大事，但也有顯著的缺點，就是每增加一個節點，都會帶來更高昂的溝通成本。
“共識”是一件不直接產生價值的事情，所以我們常常不重視，而是直接進入戰場，這帶來的恰恰是各自為戰，甚至南轅北轍。
在世界500強，戰略制定的過程，都是被高度重視的過程，因此常常跨度很長。
華為公司是從4月開始啟動戰略規劃SP，10月開始年度計劃與預算BP，到次年2月才全部簽署PBC。
拉長戰線的戰略制定過程，一方面是為了看清機會，另一方面更是為了形成“互鎖”，互鎖的本質就是共識，讓產品線與銷售線、高中基層、業務與職能三個維度相互認賬。
共識的最終目的，是決策的一致。我們無法讓每一個人都達成一致的觀點，但可以通過合理的決策機制和價值觀共識，讓我們的決策能夠成為行動的綱領，從而最低減少內耗。
同樣，企業的增長戰略，需要解碼到動員力、產品力、營銷力、供應力，正如喬諾之前提出的“飛機五力模型”。一個企業要真正起飛、要成為領導者，需要各個方面的努力，而不是一夜之間就可以直接飛起來，企業里面的多個業務單元、功能組織都要開始正向循環。
因此，喬諾結合世界領先企業的共同特性，架構了企業長期有效增長的“五力飛輪模型”。
這個五力飛輪模型是我們對管理的高度總結——
戰略力，幫助企業掀開天花板，共識增長空間與路徑。
動員力，激發組織集體奮斗。
產品力，為滿足客戶需求，提供領先的競爭優勢。
營銷力，整合產品、營銷、服務集成作戰，提升品牌影響力與市場占有率。
供應力，構建快速響應，低成本運作的供應體系。
每一系列的力量加強，都能夠帶動整體飛輪轉速更快。這個大飛輪裝進每個業務單元的時候，企業基本上就可以很好地走向行業領導者了。
通過近幾年實踐跟蹤案例證明，企業無論從哪一個飛輪上夯實，都能夠驅動整體的進步，相互之間如果能夠有效集成，將會爆發出驚人的增長成績。
比如雅迪公司在2019年啟動變革以來，每年都以高速度增長，成為了真正意義的領導者，就是五個飛輪相互作用的結果。
其中，每一年的重點不一樣，2019年是戰略力與動員力，2020-2021年是產品力與營銷力（典型代表是冠能系列的推出），2022年補充了供應力，形成多種力量的有效組合。
類似的故事還有方太、杰克股份、TCL、特步、良信電器、崇達電子等各行業企業，他們曾經以最快的速度走出混沌，啟動了公司在新環境下的新增長飛輪。
勇敢變革，用新能力迎接新時代
對企業而言，很容易用過去的戰爭，過去的打法，過去的路線來謀求未來的發展。但拿著舊地圖，找不到新大陸。
一家企業會在什么時候發生根本性變化？是意識到原來的做法失效的時候。
面對市場的變化，行業的變化，競爭態勢的轉變，客戶需求的飄移等，每一個企業都要重新審視一下，我們過去的能力有哪一些是不夠的，有哪些優勢要繼續延續，一定要判斷清楚——
我們過去對品牌的認識對嗎？
我們過去對產品的認識對嗎？
我們過去對成本的認識對嗎？
我們過去對品質的認識對嗎？
我們過去對人力資源的認識對嗎？
我想很多企業的答案一定是值得思考的。
企業務必要有清醒的自我認知，不能在“拍攝X光片”的時候還想著美顏。
今天處在如此大的變化之下，很多企業依舊在戰略規劃會、半/年度復盤會議、經營分析會上粉飾自身，不勇于暴露問題解決問題，這樣如何能夠真正迎接一日千里的大時代呢？
除了構建新能力，我們無路可走。
構建新能力，就需要啟動變革，正如李健熙曾在《三星新經營宣言》中提及的：“要從我開始改變，除了妻子和孩子，一切都可以改變。”
三星正是真正堅持了長期而卓越的一系列變革，質量問題、成本問題、戰略問題、創新問題、國際化等，并在一輪輪變革之中形成了新能力，讓這個原本只在國內領先的多元化企業，走到了世界前列，創造了亞洲的神話。
馬太效應正在各行各業加劇，對于有志之士，改變，最好的時候永遠都是現在。
喬諾如何幫助中國企業實現“效率增長”？
管理覺醒之后就需要找方法，找共同價值觀的伙伴。很有幸，喬諾在成立之初就提出“成就下一個行業領導者”。
其實今天的中國企業，已經走到了一個節骨眼，很多行業開始收斂，開始聚合。這兩三年復雜的環境下，為什么頭部企業活得越來越好？本質是落后的企業把份額給讓出來了。
企業開始思考：我們根本性的競爭力在哪里？
而企業核心競爭力的構建，恰好是喬諾一直在專注的領域，我們在這件事情上積累了近十年。
一邊是喬諾咨詢的日積月累，一邊是企業的發展與覺醒，我們之間的價值觀Match了，我們之間的使命Match了，在這種情況之下，我們和更多的企業走到了一起。
今天的喬諾肯定還有很多不完美，但我們一直在復盤、改進、迭代。值得慶幸的是，我們合作的客戶，跟我們還是一直手拉著手，朝著行業領導者攜手共進。
咨詢行業的本質是，吸收世界上最有效的解決方案，解決一道道關鍵難題，這要求咨詢公司必須構建一個開放體系。
我們更愿意看看這個世界上，什么戰略方法論最好？組織活力誰做得更好？產品誰做得更好？營銷誰做得更好？品牌誰做得更好？我們更愿意把一群實戰的人、成功過的人以及有鉆研精神的人組合在一起，去服務客戶。
所以，通過長期在一線摸爬滾打中的積累，我們把理念和心靈覺醒，把突破關鍵問題的解決方案，以及把落地和能力這三件事情組合在一起，形成了喬諾的商業設計。
真正偉大的領導者，都是在價值觀的堅持下，勇敢探索出來的。企業家的覺醒是企業變得更為強大的源頭，于是我們創立了鯤鵬會，一遍遍地設計，一遍遍地復盤迭代，一遍遍地推演，不厭其煩；
普遍情況下，高管對管理和方法論的認知，是改革最大的阻力，于是我們迭代出了高管訓戰營，讓高管們帶著最真實的頭號問題，來到訓戰現場。先調研，再講授經過簡化的理念、方法論和模板，再進行仗怎么打、作業就怎么做的推演，進行逐個深度點評和課后輔導。
通過長達5個月的持續陪跑與輔導，讓企業管理的核心問題，能夠得到高層的共識，并形成具備可行性的解決方案；
一旦形成共識，改革就成功了一大半。但企業在發展過程中，必須要解決多個方面的能力問題。
我們對企業重要的核心能力進行了提煉，把多位專家的幾十年的最佳實踐，通過科學的經驗萃取SPPS模型，針對不同企業的場景，設計出了解決方案輕輔導。
目的是讓數百甚至數千相關人員，都能以最低成本、最高成效，形成某個領域的核心能力，比如經營分析能力、成本能力、質量能力、需求能力等；
曾經我們想給企業省成本，沒有采用教練陪跑的方式，但最后發現，陪跑模式本質上就是一種變革管理，要想變革成功，除了有頂級高手、有業務能手外，還需要教練陪跑。
喬諾團隊穿越在各種變革場景中，逐步形成了一系列的可操作性工具、模板和經驗等，通過混凝土咨詢模式，多個類型專家、高管、業務變革小組等多個角色，有序地圍繞著一個商業目標，進行深度輔導。
我們曾在多個項目中，通過此模式幫助企業，實現遠超競爭的商業成果。
一個企業在走向全球行業領導者的道路上，不可避免需要管理體系的重塑，文化的重塑，人才結構的重塑。
我們希望，能成為中國企業走向世界級企業的長期伙伴。
來源：喬諾之聲；作者：龍波 喬諾咨詢創始人
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