第四季度，對大部分企業來說，戰略規劃已經確定。前不久，一位規模近千億的客戶高管聯絡喬諾專家，希望喬諾輔導他們戰略解碼和落地執行；深入了解后發現這家企業的問題并非解碼和執行，而是戰略規劃機會點、戰略舉措不清晰。
問題的根因是戰略規劃質量不高，多談戰略解碼和落地執行沒有價值。
缺乏高質量戰略規劃的企業，往往面臨戰略無法落地的難題，這也是當今中國企業面臨的一大普遍難題。
戰略規劃質量的高低，直接影響戰略執行以及落地后的效果。
本文將從差距分析、增長機會、增長路徑三大維度，帶領企業提高戰略規劃質量，清晰各單元作戰目標，讓戰略執行更加有效落地。
企業內部的兩個擔心
我們發現，戰略規劃出來之后，企業內部一般會有兩個擔心：
上面擔心下面理解不到位，執行有偏差，不能達成既定的戰略目標；
下面擔心上面沒有想清楚，經常變來變去，槍聲一響，規劃全不算了。
到底什么樣的戰略規劃才算是想清楚了，才算是高質量的？
什么樣的戰略規劃才容易解碼，容易落地執行？
企業做戰略規劃的目的是什么？
其一，是活下去；
其二，持續有效的增長。
戰略規劃本質上是解決企業有效增長的問題。
如果把增長問題打開，其實是3個問題：
第一個問題，增長多少？
第二個問題，在哪增長？
第三個問題，怎么增長？
所以，衡量我們戰略規劃是不是高質量的標準就出來了：
第一標準，差距有沒有分析透？
第二標準，增長的機會清不清晰？
第三標準，增長的路徑明確嗎？
對照高質量戰略規劃的3個標準，大部分企業的戰略規劃，在這3個方面幾乎是通病。
第1通病：差距分析不透
故事1：
去年第四季度，西部一家企業請喬諾做戰略研討會的輔導，他們已有議程。把議程拿到手上一看，兩天一晚做復盤和總結。復盤總結什么呢？復盤總結過去20多年的成功的經驗，整個議程都在自嗨。
故事2：
喬諾去年輔導一家醫療設備企業，第一次業務戰略評審，有6個經營單元過來匯報，沒有一個經營單元愿意把差距暴露出來。是沒有差距嗎？當然不是，但差距都沒暴露就沒有分析。
兩個案例，反映出來的企業真實情況：
上面怕傷士氣避免談差距，而下面怕丟面子把差距藏起來。
戰略規劃的方法論BLM從差距分析開始，正是因為差距背后都藏著組織能力的短板和業務設計的短板。
差距分析應有的姿態是直面差距并找到根因。怎么將差距暴露出來？
上一個戰略規劃單元或者上一個經營單元，實際業績要跟什么比？
首先，要去跟年度經營目標比。
第二，跟同期比。很有可能年度經營目標完成，但是同期未必在增長。如果目標和同期都在增長，都完成了，還要怎么比？
第三，去跟行業大盤比，有沒有跑贏大盤。
最后，還要去跟標桿對手比，有沒有跑贏標桿對手。
根據喬諾以往輔導經驗，只要拿著實際業績去跟這4個方面比，就一定會有差距。
就算完成了年度經營目標，只要把所有的區域打開，把所有的客戶群打開，把所有的產品打開，就會發現有些區域做得不好，有些客戶群做得不好，有些產品做得不好，然后再去分析。
這是差距分析的第一個方面，叫做業績差距分析。除了業績差距分析，還有一個叫機會差距分析。
案例3：
如果企業所在的市場空間是100個單位，企業的市場份額是10%；如果企業自身眼睛牢牢盯著這10%、切下來的蛋糕會很滿足；你看我已經拿了10%了。
機會差距是要我們干什么呢？不是盯10%，是盯著沒有拿到的90%。
然后問一個問題，為什么90%的蛋糕和機會明明在這里，我們沒有拿到？是我們沒有看到？我們的業務設計抓不住這些機會？還是其他什么原因？
正是機會差距分析。
而把這兩個差距暴露出來之后，還要找到根因。
什么叫根因？根因就等于解決方案。
根因可能出現的三個方面：
第一個，有沒有組織崗位和人才對這個責任和這個事負責。如果這個問題出來，都沒有人、沒有組織擔責，這就是根因。
第二個問題，有沒有流程機制，標準的打法和套路。就是這個員工、崗位或組織有能力解決這個問題、完成這個任務嗎？如果沒有，根因就在能力上。
第三個問題，干的好、干的不好，分別能得到什么和失去什么？有動力干好嗎？
作為干部，需要在這三個方面找根因。
而作為企業家、作為總裁、作為創始人來說，除了在這3個流程機制上面找根因，還要在文化上面找根因。
當然，任何問題的出現都是有多個原因造成的。所以在找根因的時候，還要掌握兩個關鍵原則：
第一個原則叫關鍵少數，就是找到關鍵原因。第二個歸因于內。
為什么一定要歸因于內？
在喬諾的輔導實踐中，營銷團隊在談業績差距分析的時候，一般會把責任歸到產品競爭力不足和供應鏈跟不上。而產品研發團隊在談業績差距分析的時候，一般會把原因歸到營銷能力不行。而供應鏈一般會歸于產品的設計、要貨計劃不準。
案例4：
一家企業曾說，我們增長很不錯，超過50%了，我們沒有差距，喬諾輔導專家問，能否打開看一看：
首先，產品線打開一看，6條產品線，有4條產品線同比在下滑，有4條產品線目標沒有完成。再把產品系列打開發現，有一半的產品系列沒有完成目標，同比在下滑。
再把區域打開一看，接近一半的區域沒有完成目標，同比在下滑。
再把自己的大客戶打開一看，10個大客戶，8個大客戶在萎縮……
不是沒有差距，而是企業沒有打開過，不愿意把差距暴露出來。
為什么明明這么大的差距，企業暴露不出來呢？兩個原因：缺文化、缺方法。
第一，缺文化。所謂的缺文化就是上面的核心高管就很少做差距分析和自我批判，組織缺自我批判的文化氛圍。當然本身抽打靈魂就是一個極其痛苦的過程。
第二，就是缺方法。差距分析的確是有方法的。例如分類打開數據量化，解剖麻雀，根因分析，歸因于內，都是一整套系統的方法。如果沒有系統的訓練過，不斷的反復刻意練習，這套方法很難習得。
第2通病：增長機會不清
案例5：
喬諾輔導過一家千億企業，5年的規劃是做到3000億，怎么做呢？
把3000億往下分，某BG1000億，某BG800億，某BG500億，往下分下去戰略規劃結束了。這是第一種做法，錯把數字分解當成了戰略規劃。
案例6：
另一家企業非常有追求。董事長第一次見面的時候就說，我們在一個2萬億的大行業，我們才做二三十個億，我們的計劃是5年，從30 億做到500億。
這兩種戰略規劃的方法一定會導致兩個結果：
第一個結果，下面有一萬個理由告訴上面做不到，我真的做不到1000億，我真的做不到500億，而且有一萬個理由。因為他最了解現實，最了解內部的困難和資源的不足，最后上下反復博弈目標，最后誰更強硬一些誰說了算。
第二個結果，每年通過糟糕的完成率，下面證明上面欲望過高，不現實。上面通過糟糕的完成率指責下面無能。
這個問題背后的本質是沒有找到目標背后的機會，直接分解了目標這個數字，所以叫機會不清。
案例7：
某行業的頭部企業列出的營銷中心的九大問題中。其中還有一個問題是解決經銷商二代接班的問題。
看完九大問題之后，問3個問題：
第一個，經銷商二代接班關你什么事？
第二個，這九大問題解決了，分別能增長多少？
第三個，營銷中心的增長機會到底在哪里？
他們明知營銷中心的機會是在渠道和終端數量的擴充上面。為什么不拓展渠道，增加終端店鋪？
他說認為渠道夠了，而且過去經驗看渠道多了不好管、亂貨串價。或者會有渠道固化和板結問題。也就是我們的業務人員會跟經銷商形成聯盟導致渠道板結。
現有渠道真的夠了？渠道多了不好管？會亂價會串貨？會自己搶自己的生意？
把這些變成數學題，到底增長的機會在哪里？
案例8：
喬諾輔導某家企業，在2018年的時候是7800個店鋪，當時的市場份額是8%。2019年的時候，把終端店鋪擴充到1.2萬個，市場份額做到了12%。2020年把1.2萬個店鋪擴充到2.5萬個，市場份額做到了22%。
目前為止，差不多已經做到了3.5萬個終端了，所以今年預計市場份額能做到30%+。2023年這家企業計劃把終端店鋪數量做到5.5萬個。這就是終端數量和市場份額的關系。
所以，到底你所在的戰場有多少個渠道、多少個終端店鋪、有多少個陣地，你目前的份額是多少？要把這個打開，做數學題，千萬不要憑感覺說渠道夠了，機會是要打開的。
案例9：
去年第四季度喬諾輔導的一家企業，做全球生意。輔導之后，他把自己的戰略聚焦了，把全球做生意變成3省3國。最后我們還是問，3省機會最多的是哪一個？他回答浙江。
所以大家看到，從全球變成3省3國，3省變成浙江，再把浙江打開，把浙江所有的市的機會、渠道的機會、份額的機會打開，一打開就發現，有一個市的渠道占比是35%，而有一個市的渠道占比10%。
接下來這里就要去打開了，渠道占比35%的市怎么做到的？而渠道占比只有10%的市為什么會做的這么差？
這叫解剖麻雀，找打差距根因和增長機會、復制標桿做法。
當然這個麻雀解剖還沒有停止，繼續往下解，解到了杭州的余杭周邊的喬司街道和許村鎮，最后發現自己的渠道布局不夠。
他們又解到了喬司及許村周邊的村，每個村里面的機會有多少。最后他們的戰略路徑，光通過渠道，翻倍增長的路徑就出來了。
2021年狂擴渠道，同時提升渠道效率，機會找到了之后才有可能來談增長的路徑。
這是第二個問題。沒有打開市場的機會而定目標，下面一般不認目標。
增長機會清晰的應有姿態是什么樣的？先數出機會，再設定目標。
把增長機會看清是有方法和套路的。
看行業，看客戶，看競爭對手，看自己，最后去看產品和應用場景。
最后看完這些之后，要得到什么？哪些渠道，哪些區域，哪些終端，或者哪些店鋪，或者哪些客戶群、產品和應用場景有機會。也就是最后看完之后，要看到機會有多大，而且要把看到的機會有多大做數學題。
在過去輔導企業的實踐之后，有一個發現，所有的目標背后都是機會，沒有機會支撐的目標全是喊口號，沒有價值。
既然機會這么重要，為什么我們不把機會梳理清楚？同樣的有兩個原因:
第一，缺方法。也就是做戰略規劃的這一個人群和崗位，遠離一線，根本不了解客戶，不了解市場的真正的競爭對手，也即是他們離一線太遠了，不知道機會在哪里。
另外，區域營銷組織到底怎么看機會？產品研發組織又怎么看機會？甚至把機會看完了之后怎么去分析，怎么排序，怎么鎖定？如果只抓一個機會，抓哪個渠道，哪個區域的，哪個產品的，哪個客戶群的機會？對于大部分企業來說，缺這套方法。
第二個缺意愿。為什么沒有意愿去看機會？我看到的機會越大，老板給我定的目標就越高，我的目標越高，我的目標完成率就越低，而我的目標完成率越低，我的獎金就越低。我們當前的考核激勵和牽引的方向，是讓高管們不敢不想也不愿看到機會。
第3通病：增長路徑不明
故事10：
在1946年6月兩黨的內戰全面啟動。毛澤東同志判斷國內的解放戰爭大概要打5年，5年怎么打？要打3場戰役：遼沈戰役，淮海戰役和平津戰役。
第一場大決戰是遼沈戰役，遼沈戰役怎么打？西柏坡的毛澤東和東北的林彪往來4A急電70多封、討論了6個月，最后決定打錦州。把錦州的大門關上，這樣東北的55萬國軍就不會撤到關內，所以遼沈戰役先打錦州；打完錦州之后，攻破長春，把十萬守軍消滅，最后再去沈陽包餃子，那里還有20萬守軍國軍。
錦州怎么打？有三場仗：
第一場仗挖壕溝，無限接近被無限加固加固再加固的錦州城。
第二場炮仗，1000門大炮轟擊錦州城墻口。
第三場塔山阻擊戰，國民黨侯鏡如率領15萬部隊在葫蘆島登陸去增援錦州城，所以要阻擊這15萬增援部隊，要把增援部隊狙擊在塔山附近。
當然最后的結果大家也知道了，1000門大炮31分鐘把6個城墻口轟開、31個小時把10萬錦州的守軍全部消滅和俘虜。
而整個遼沈戰役是52天打完，淮海戰役大概是62天，平津戰役是66天打完。原來規劃要打5年的國內解放戰爭提前2年打完。
分析這一個5年戰略規劃，我們會發現它的戰略路徑非常清晰。
清晰的增長路徑等于營銷生產力怎么提升？產品競爭力怎么提升？組織活力怎么提升？
第一，營銷生產力怎么提升？
對2C和走渠道的2B企業來說，怎么拓展國內、海外、線上、線下的終端和店鋪的數量，怎么提升終端，拓展店鋪效率。
對營銷組織來說，必須要回答這個問題，在哪拓？拓多少？怎么拓？我們的渠道和終端布局的終局是什么樣子，5年終局是要多少個渠道？多少個店鋪？什么樣的渠道和店鋪效率？
最后這兩個數乘起來，得到的結論是否等于戰略目標，如果大于等于則路徑是清晰的，如果不夠，戰略的機會點和路徑不清晰，這是區域營銷組織要回答的問題。
對直銷和2大B的企業來說，在哪里，怎么開發大客戶，增加大客戶的數量？怎么做深大客戶？做高大客戶的份額？這也是營銷生產力，就是營銷組織、區域組織的戰略規劃一定要把這些問題回答得清清楚楚明明白白。
第二，產品競爭力怎么提升？
產品競爭力包括兩個部分，第一是爆款/主力產品的路標規劃是什么樣的？所謂路標規劃是我們性能差異的路標是什么樣的？我們質量絕對領先標桿競爭對手的路標是什么樣的？我們成本遠遠低于對手的路標規劃又是什么樣的？作為產品研發設計的團隊，一定要回答這個問題，做爆款。就是你的爆款是什么？憑什么它能打敗市場上所有的競爭對手？性能、質量、成本怎么領先，把路標做出來。
此外，產品研發和設計團隊還要規劃下一代產品，也就是下一代的技術是什么？下一代的平臺是什么？下一代的產品是什么？只有這樣，產品競爭力才能做出來。產品幫助企業增長的路徑才清晰。
最后，組織活力怎么提升？
干部的活力怎么樣？干部的使命感怎么樣？干部是不是足夠年輕？干部是不是能上能下？拉不動車老化不愿意奮斗的干部，怎么樣讓他們從火車頭的位置下來，讓愿意打的、愿意沖鋒的年輕人上去。
年輕人長得出來嗎？長出來有人給他們賦能嗎？所以這是組織活力的第一個部分。
另外，考核有沒有牽引格局，牽引大家沖鋒，我們的獎金分配是分獎金，還是牽引大家去掙獎金？這個也是我們戰略規劃要回答的問題。
我們戰略的路徑清不清晰，取決于我們的營銷生產力、產品競爭力、組織活力怎么提升清不清晰。
既然戰略路徑這么重要，為什么我們的戰略路徑就是分析不清楚？
有三個原因：缺根因分析，缺機會和缺方法。
第一個，缺根因分析。因為根因分析不清楚，當然我們就找不到解決方案，找不到增長的路徑。
第二個，戰略機會在哪都不清楚。就是哪些渠道有機會，哪些區域有機會，哪些終端和店鋪類型有機會，哪些客戶群有機會，哪些產品和哪些應用場景有機會，你都沒有找到，怎么可能會有清晰的路徑呢？因為機會不清晰，所以路徑不清晰。
第三個，缺方法，不知道怎么去找路徑，怎么樣從上至下，從下至上，由遠及近，從戰爭解碼到戰役，最后解碼到一場戰斗。
一份高質量的戰略規劃，應有的三個姿態就是差距分析透，機會點數清，增長路徑探明白，就是增值多少、在哪增長、怎么增長、怎么打都明明白白，每一場戰怎么打也明明白白。
戰略規劃通病的一劑良藥
有什么方法能解如上3個難題呢？我們給出的方法是：剝洋蔥、鎖典型、解麻雀。
所謂的剝洋蔥，即分類打開數據量化，把區域去做分類打開數據量化，把渠道、客戶、產品去做分類打開數據量化。
一層一層剝開，只要一剝開你就發現有的區域做得好，有的區域做得差，有的渠道做得好，有的渠道做得差，有的客戶類型做得好，有的客戶類型做得差，有的產品做得好，有的產品做得差。這個時候Top10%和后10%就出來了。
為什么一定要找到Top10%和后10%？因為這個很重要。根據我們過去的經驗發現，任何一個類型的經營單元里面，最差的表現如果是1的話，均值一般是4，而標桿的Top10%是10，也就是Top10%一般是后10%的10倍。
如果一個類型的店鋪最差的10%是100萬，這個類型店鋪的Top10%就是1000萬。
之后，我們就能鎖定兩只典型的麻雀：最好的、最差的。
一定要把這兩只麻雀抓到手上，因為接下來我要解剖他們，也就是我要通過解麻雀來找到業績差距的根因、增長的機會和增長的路徑。
為什么談解麻雀而不談解老虎、解白菜、解石頭？
首先，麻雀五臟俱全，也就是麻雀有代表性。
第二，麻雀是活生生的，解麻雀的時候是血淋淋的，所以它代表的是真實情況，所以叫解麻雀。
這樣解出來得到的結論是可以相信的。這樣解出來的根因就解出了解決方案，這樣解出來的機會從上到下才都會認，真的是這個機會。這個區域真有機會，這個客戶群真有機會，這個產品真有機會。
最厲害的解麻雀，不僅是在企業內部解麻雀，還解標桿對手的麻雀。標桿對手最好的渠道是哪一個？他怎么做到的？標桿對手的區域和店鋪是哪一個？怎么做的？標桿對手的客戶群和爆款是哪一個？他們怎么做出來的？
過去的經驗告訴我們，把內部的麻雀解剖清楚，區域營銷組織把區域營銷的麻雀解剖清楚，2021年增長30%沒有問題。
如果產品研發組織把爆款及下一代產品的麻雀解剖清楚，未來增長30%問題不大。如果我們的產品和研發組織、營銷組織能夠把標桿對手的麻雀解剖清楚，我們就不止增長30%了，很有可能是60%、90%甚至100%。
而良藥背后的良藥是組織活力。
為什么差距分析不透、戰略機會不清、戰略路徑不明？是因為或許我們的組織的活力不夠。
小結
最后，將本次的分享做一個簡單的回顧:
這個時間節點的確是應該談戰略落地執行了，但是如果我們的戰略規劃都不清晰和高質量，就沒有東西可以落下去。衡量我們戰略規劃是不是高質量的，要看差距有沒有分析透，機會清不清楚，路徑明不明確。
而把差距分析清楚，把增長機會梳理清楚，把增長路徑梳理清楚，是有一套方法的，這套方法叫剝洋蔥、鎖典型、解麻雀。
如果我們的戰略規劃材料里面沒有拿著手術刀去解剖過，從上到下，一層一層的去解剖過一個差距、一個機會、一個路徑，一定差距分析不透，戰略機會不清，戰略路線不明。
而這一劑良藥背后的秘方在于組織活力。
來源：喬諾之聲
您的位置：
