企業制定什么樣的戰略，采取什么樣的行動方案，是受思維模式直接影響的，所以企業管理層尤其是高中層的戰略思維對企業戰略和執行影響很大。漢捷咨詢在戰略咨詢實踐中，也經常發現企業很多管理者包括企業創始人都缺乏正確的戰略思想和觀點的，相反有些企業在戰略方面看起來沒有什么章法，也沒有很正式的戰略規劃，但是大家對企業未來的發展和成功之道有清晰的認識，企業也發展得相當不錯。當然，如果企業既有正確的戰略思想和認識，又建立了科學化的戰略管理體系，那就如虎添翼，引領企業走上基業長青的發展道路。
對于企業應樹立什么樣的戰略思維，漢捷咨詢總結了以下幾個方面：
1、使命思維
企業能夠走多遠，最終是由其使命決定的，使命也是戰略的基本出發點。做任何事情都要明確其目的才能做好，做企業更是需要發現自己存在的價值和理由，自己追求的終極目的，即企業的使命，并為組織成員所認同。比爾·蓋茨創辦微軟公司不久就提出“讓每個家庭有一臺電腦，并由于使用微軟的軟件而功能卓越”作為微軟的使命，引領了微軟的發展壯大。
與使命相應的就是企業愿景。一般說來，使命反映的是企業為客戶或社會創造什么核心價值，帶來什么突出貢獻，關注“為什么做”，而愿景是企業全體成員的理想或夢想，關注“做成什么樣子”，如華為早期提出的愿景是“成為世界一流的通信設備供應商”。在不少企業，愿景和使命是合二為一的，即認為企業要達成的終極目的也是企業要實現的理想，或者用一句話一起表述企業的追求和夢想，如華為在發展中把愿景與使命更新為“豐富人們的溝通與生活”。
使命與愿景是戰略的源頭，本身就是戰略的最高層內容，代表了企業的追求、抱負、理想。企業家的基本任務就是深入思考并明確企業的使命與愿景，并在組織中盡可能大的范圍內達成共識，進一步樹立企業未來發展的雄心壯志，激發企業制定階段性的戰略規劃。沒有使命與愿景的牽引，沒有雄心壯志的驅動，企業制定的戰略規劃充其量是表面文章，或平庸之作�？梢哉f，不立志，無戰略！
2、選擇思維
做戰略的基本方式就是做選擇，必須做出取舍，強調有所為，有所不為，管理學者陳春花老師甚至認為“戰略的本質是選擇不做什么”。的確，我們在戰略制定和戰略執行中，都應該保持選擇的思維，不僅是業務方向和業務領域的選擇，還包括目標市場、策略措施、原則方針、人才任用、組織架構、合作伙伴等一系列的權衡和選擇。波特提出戰略是選擇自身的競爭定位，然后依據戰略定位選擇一系列獨特的經營活動。
在各個層次的戰略選擇中，業務方向和業務領域的選擇無疑是重中之重，企業也一般會按照波士頓矩陣（BCG）的市場吸引力和企業競爭力兩個維度進行分析，幫助做出抉擇。需要注意的是，業務選擇時應該更偏重哪個維度，筆者基于大量咨詢案例的分析，認為對于絕大多數企業來說競爭力優先于吸引力，因為大多數企業來說資源能力并不足夠強大，貿然進入市場空間很大的業務領域，這些領域已經有強大的競爭者，如果自己沒有把握快速形成競爭力，勝算是很小。一家音頻芯片的龍頭企業，進入市場容量更大的視頻芯片領域，面對強大對手后面只能選擇退出，而后來進入LED驅動芯片，因為與原有技術共用性高，通過兩年時間就構建了產品競爭力，獲得了成功。當然，對于少數大型企業來說，人才和資金資源已經非常充足，在業務領域選擇的時候，可以把市場吸引力放在優先的位置，尤其是新領域與原有技術積累或渠道有相關性的情況下。
3、聚焦思維
資源聚焦應該是企業商業成功的基本原則，這方面與軍隊在戰爭取勝的原則是一致的。克勞塞維茨在《戰爭論》中提出集中兵力是戰略上最重要又簡單的準則，認為數量上的優勢不論在戰術上還是戰略上都是最普遍的制勝因素。因此，在決定性的戰斗中盡可能多地集中兵力。
遺憾的是，企業在戰略與經營實踐中經常采取的是“分散兵力”的做法，比如不顧資源約束進入了過多的業務領域，或者在一個業務領域選擇的細分市場太多，開發了過多的產品或服務。在同一行業中，國內企業產品數量過多的問題是很常見的，筆者曾比較過多家中國企業與行業中全球領先企業的情況，發現國內企業的產品數量是別人的十倍左右，而銷售額是別人的十分之一左右。
關鍵聚焦原則，華為就明確提出：不在非戰略機會點上耗費戰略資源。大家現在看到，華為有2B業務，有2C業務，戰線拉得很廣，但是從時間上看，這么多業務是逐步有節奏地發展起來的，從空間上看，每項業務在資源投入上也體現了聚焦原則。
企業在向新領域拓展時，更需要強調聚焦原則。很多企業新業務的成功之道是選擇一個細分市場，集中資源開發一個產品，如小米進入手機市場就是通過“三個一工程”（選擇一個客戶群，推出一個產品，采用一個渠道）取得成功的。業界把這種現象總結為新領域的“單點突破”原則。
4、定位思維
定位（Positioning）理論，由美國著名營銷專家艾·里斯（AI Ries）與杰克·特勞特（Jack Trout）于20世紀70年代提出，其核心觀點是客戶心智是企業營銷競爭的終極戰略，所以企業成功之道在于在客戶心智中建立自己獨有的競爭定位，甚至成為某一品類的代名詞。
盡管定位觀點最開始是作為品牌運作和廣告傳播提出來的，但很快被營銷理論和戰略理論所采納。菲利普·科特勒最先將定位引入到營銷之中，作為STP重要部分之一。邁克爾·波特將定位引入到企業戰略，提出企業首先要明確自己的競爭定位，認為“一直以來，定位是戰略的核心”。
進一步，特勞特和里斯提出了戰術決定戰略的觀點。他們認為戰術是企業在競爭時著力的焦點所在，其定義是尋找到競爭性差異的心智角度和位置（以區別競爭者進入顧客心智），戰略作為一致性的經營方向和行動，支持戰術實現。正如特勞特所說：戰術是釘子，而戰略是將戰術打入顧客心智的錘子。戰術決定戰略，與我們通常認為的戰略決定戰術的觀點表面上截然相反，其實只是從不同的角度去定義了戰略和戰術的概念。應該說，圍繞競爭中的戰術焦點整合資源和行動，才能更有利于競爭勝利，而且這有別于在辦公室制定戰略規劃，然后去貫徹執行的傳統做法，強調在市場上找到競爭戰術，然后保持戰略行動的一致性和連貫性，這種自下而上的戰略思維對我們是很有啟發的。
然而，定位理論過于強調客戶認知是難以改變甚至是無法改變的，建議企業要集中精力做好一樣業務，從而在顧客心智中擁有一個概念，然后不斷加強自己的定位，提防進入到與自己定位不相關的領域，因為有舍才有得。很多企業教條式地接受這種觀念，面對新機會覺得無法轉變客戶的認知，過于謹慎和保守，招致散失發展的良機。如佛山一家企業接受了某定位咨詢機構的咨詢，確立了“大理石”瓷磚的定位，短期取得了成效，但也因此受限于單品類瓷磚產品，沒有及時向相關品類拓展，導致其營業規模遠小于佛山另外兩家同時起步的瓷磚企業。
5、商戰思維
商場如戰場！對于企業而言，如何競爭就像如何作戰是類似的道理。為此，里斯和特老特提出了企業面對競爭的四種“營銷戰”（Marketing Warfare）方式：防御戰、進攻戰、側翼戰、游擊戰。
防御戰：一旦成為某個領域的領導者，企業就必須考慮打一場防御戰，以確保新的定位發展。
➢ 第一條防御戰原則：只有市場領導者才能打防御戰
➢ 第二條防御戰原則：最佳的防御就是有勇氣攻擊自己
➢ 第三條防御戰原則：強大進攻必須加以封鎖
進攻戰：適用于處于市場第二位或第三位的公司，這家公司應有足夠的力量向領導者發動持久的進攻。
➢ 第一條進攻戰原則：領導者位置的強勢是重要考量因素
➢ 第二條進攻戰原則：從領導者強勢中的弱點出擊
➢ 第三條進攻戰原則：盡可能地收縮戰線
側翼戰：側翼攻擊是商戰中最具創新性的方法。
➢ 第一條側翼戰原則：最佳的側擊行動應該在無爭地帶進行
➢ 第二條側翼戰原則：戰術奇襲應成為作戰計劃中最重要的一環
➢ 第三條側翼戰原則：追擊與攻擊同等重要
游擊戰：在商業中，游擊隊也能擁有很多戰術優勢， 使小公司在巨頭林立的市場中生存發展。
➢ 第一條游擊戰原則：找到一塊小得足以守得住的陣地
➢ 第二條游擊戰原則：無論多么成功，絕不能像領導者那樣行動
➢ 第三條游擊戰原則：隨時準備撤退，游擊隊只要活下來就可以再戰斗
企業在各個行業或不同的細分市場中，市場地位不同，面對的主要競爭對手不一樣，可以參考這四種商戰形式制定競爭戰略與戰術。
6、合作思維
現代企業的產業鏈中，技術越來越復雜，分工越來越細，鏈條越來越長，一家企業一般從事產業價值鏈中的一個或幾個環節。選擇產業鏈中的哪些環節開展經營活動，或者哪些環節自己做，哪些交給合作伙伴來做，哪些環節可以外包或合作的方式來完成，成為了企業需要做出的戰略決策。
借助合作伙伴的力量，強強聯合，往往成為了企業增強競爭力的有力手段。如華為智能手機業務中，攝像系統與德國徠卡公司聯合開發，應用徠卡在攝像領域長期的技術積累，大大提升了產品競爭力。蘋果公司也是借助了中國眾多企業的制造優勢和交付優勢，才能夠快速生產與交付高質量的產品。
有些企業采用產業鏈垂直整合的戰略，實質上還是一種合作策略，只是把外部合作轉變為內部合作，對于提升市場響應速度和減低成本有利，但也可能帶來無法利用其它企業的資源優勢、競爭壓力傳遞不足等問題。
7、創新思維
戰略的本質是創新突破。創新包括商業模式、產品技術、營銷模式、生產方式、管理方式等方方面面的創新，有持續改進或優化提升，有突破性創新，戰略更強調的是突破性創新。
當今時代是產品創新致勝時代，產品成為了業務成功的核心，而產品依靠的是關鍵技術尤其是核心技術，所以，戰略制定中產品與技術戰略成為重中之重。我們看到一些杰出的企業家把主要的精力都放在產品與技術上，包括比爾蓋茨、喬布斯、馬斯克、馬化騰等。馬斯克甚至說他瞧不起營銷推廣和宣傳，一門心思專注于把產品做好。
現在企業尤其是科技企業對產品創新已經越來越重視，但對技術創新的重視不足，沒有提前開展產品創新所需要的關鍵共性技術的開發，這樣使產品開發過程中再去攻克技術難題，帶來產品開發進度滯后，存在穩定性問題，而且因為技術開發缺乏關注和投入，導致技術積累和進步比較緩慢。美的集團2012年確立的“產品領先,效率驅動,全球運營”三大戰略中，又視"產品領先"為核心戰略。在貫徹“產品領先”戰略過程中，特別強調先行研發（包括個性技術研發、共性及基礎技術研發、前沿技術研究三個層面），現在已接近50%的研發人員投入到先行研發中。
產品與技術創新的前瞻性越來越重要。一是創新復雜性和難度越來越大，二是關鍵新興技術的突破和應用需要相當長的周期，所以對于未來可能出現的新興產品、未來產品所需要的關鍵新興技術，一般要提前5年以上開展研究（Research）工作，在華為等公司通常成為產品預研和技術預研工作。方太當年開展中式洗碗機預研，推出水槽洗碗機的概念，隨后開展水槽洗碗機所需的關鍵技術尤其是壓力泵技術，到中式洗碗機開發出來時，整整8年過去了，但經過這么長時間的持續創新突破，一旦商業化上市就成為了開創性的爆款產品。
8、動態思維
因為外部環境的不確定性，尤其未來是VUCA（volatility、uncertainty、complexity、ambiguity，即易變性、不確定性、復雜性、模糊性）時代，戰略制定和實施必須成為一個動態的過程。如前所述，戰略理論發展過程中，環境適應學派本來就是主要學派之一，戰略需要動態應變與調整為大家普遍接受的。只是到了當今時代，對戰略和執行的動態性提出了更高的要求，如阿里巴巴董事長張勇就認為：“戰略往往一展開，就要調整了，這里面要靠執著和堅持”。
1994年，理查德·戴維尼(Richard D’Avani ) 提出的“超級競爭”(Hyper-competition)觀點，認為持續優勢是不存在的，只有通過打破現狀才能獲得一系列短暫優勢。因此，長期的成功需要動態戰略，不斷地去創造、毀滅又再造短期優勢。因此，競爭戰略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的是預測競爭對手反應和改變需求或者競爭規則的能力。
面對戴維尼對戰略定位和持續競爭優勢的質疑，波特1996年在《什么是戰略》一文中寫道：“面對當今風云變幻的市場和日新月異的科技，曾被視為戰略核心的定位被斥為過于靜態而遭到遺棄。根據新的教條，競爭者能夠迅速復制任何市場定位，所以任何競爭優勢至多只是暫時性的而已�！辈ㄌ伛g斥這些錯誤信條正把越來越多的企業引導到相互摧毀的競爭道路上。所謂“超級競爭”，實際是“自殘行為，而不是競爭模式演變的必然結果”。
平心而論，超級競爭戰略體現了以客戶為本的戰略思想，是一種由外而內的戰略思維方向，考慮的是客戶需求是什么，企業應該如何滿足客戶的需求，把維系客戶或比競爭對手更好地滿足客戶作為企業發展的基礎，并由此來對企業進行變革，以滿足這種要求。這種思想對于當今企業的營銷創新和產品創新是具有很強的指導作用的，也與集成產品開發（IPD）中“市場驅動產品創新”的觀點不謀而合。
當今時代是信息和知識時代，再固守“客戶心智認知是無法改變”的信條已經不合時宜，但并不是不需要定位，而是競爭定位也需要分層次、分時間段實施動態調整。當今時代也是 “沒有最好，只有更好”的時代，客戶需求在不斷演變，產品創新和營銷創新需要隨需而變。
9、系統思維
在企業戰略管理實踐中，單一或孤立地采納哪種戰略思維和戰略模式，往往都是片面的、局部的、不適用的。戰略和戰略管理的問題是復雜的系統性問題，靠“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的做法無法有效解決，而需要系統思考，采用系統的解決方案。所以，我們看到優秀的企業后面都會建立系統的戰略管理體系，在體系運行中，融入戰略思維，根據內外環境的變化制定戰略并付諸實施，以管理體系的確定性應對外部環境的不確定性。
華為總裁任正非先生曾說：“華為沒有戰略”，果真如此嗎？其實，這一方面是因為華為一些業務進入“無人區”后的困惑，更多是一種高級凡爾賽的說法，與他說“我不懂管理”的說法有異曲同工之處。事實上，華為不僅有戰略，而且建立了完整的戰略管理體系，有按照體系運行形成的完整詳實的戰略規劃與年度經營計劃，然后切實貫徹落實。有人曾經回顧過，自華為建立系統化、專業化的DSTE戰略管理體系以來，十多年來戰略方面是零失誤。這種說法也許有些夸大，但的確反映了科學化戰略管理體系的威力。
很多企業家或創始人雖然重視戰略和戰略管理，但是認為建立系統化的、規范化的戰略管理體系必要性不大，可能有多種原因，一是對戰略的復雜性認識不足，把戰略簡單等同于確定戰略方向、做出業務選擇和目標分解，以為通過兩三次研討會和布置一些任務就可以了，二是對自己過于自信，覺得內外環境自己最了解，靠自己做判斷和決策，大家去執行就行了，三是沒有認識到戰略管理也是需要各級組織分工配合、集思廣益、協同運行、達成共識、提升能力的組織管理工程。
其實，僅從戰略執行運營來看，涉及到滾動預測及計劃、經營分析、組織績效管理、重點工作運營等一系列的工作，建立系統高效的戰略管理體系也是至關重要的。IBM前CEO郭士納認為“人們不會做你希望的事情，只會做你檢查的事情”，“執行就是檢查、檢查、再檢查”，戰略管理體系從執行角度來說，也是一種戰略規劃及年度經營計劃的執行跟蹤檢查系統。
信息來源：漢捷咨詢
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