這兩年在做咨詢項目的過程中，我逐漸直覺到一個觀點，并從多種渠道、諸多企業家那里得到驗證：
無論對于傳統企業，還是新銳互聯網相關企業，中國企業的經營環境已經發生了一個變化——一個新拐點即將到來。
這個拐點，就是未來的企業經營的主流競爭對手，都將是有專業管理能力的企業，競爭將主要在這些專業型企業中展開。
我將我的思考和數據分析，分享給大家，未來世界為什么會是專業企業之爭？什么樣的企業是專業的？也希望得到朋友們的指正。
面對專業型對手你能贏嗎？
先講兩個我自己的故事。
第一個故事，是在大學的時候，我雖然作為校羽毛球隊隊員，實力超越大多數同學，卻在一次與省青少年羽毛球隊進行的友誼賽中，被少年隊的女子選手大比分擊敗。
這是一段難堪的經歷，盡管對方給我留足了面子，只守不攻，但我們無論如何全力殺球，都殺不死對方。
那是我第一次明白了，未經專業訓練的自己和專業選手之間有多大差距。
第二個故事，是在2013年，我的一個老同學，一家很早投入能源行業和光伏行業的公司的創辦者，告訴我說，他決定將其太陽能逆變器產品線取消。原因很簡單，因為華為要進入這個行業了，他知道自己不可能和這樣的專業公司對抗。
我當時覺得很可惜，畢竟產品都做出來了，也開始有小規模的銷售了。但是今天復盤來看，這個老同學很有眼光。
因為從2013年華為推出逆變器之后，3年內就在該領域取得了世界第一的地位，并且一直保持優勢到今天。
相比于其他的產品，太陽能逆變器可以復用華為在通信電源領域、通信設備管理、室外長期高可靠性體系設計能力等，再加上千錘百煉的職業研發管理體系，因此華為一旦進入市場之后，對其他公司來說，事實上是專業選手對比非專業選手，很快就能推出非常有競爭力的產品，且每一年都會推出新品，三年之后，對絕大多數公司來說，就具有了碾壓性優勢。
這兩個案例的啟示是，如果貴公司當前還不是專業選手，在你的賽道里，如果某天有專業選手即將登場，你會贏嗎？
發達國家的專業轉型期和中國的所處階段
1975年到2005年間，美國標普500上市公司里，其無形資產在從原來的17%，逐步提升到了80%。
無形資產既包括專利、公司機密、品牌，也包括管理能力。企業無形資產比例的持續增加是企業軟實力，也就是專業性提升的一個重要指標。
而事實上，這幾十年，也是這些公司基本上開始稱霸全球的時期。另外一個佐證，就是華為作為世界領先的專業型企業，無形資產比例大概在80%左右。我們基本上可以把80%設為專業企業的基線。
同比，中國滬深300指數中300家企業的無形資產平均值是35%左右，約相當于美國的86、87年。這和我們咨詢中的體感類似。
這個數據對應的也恰巧是美國那個快速上升到專業性的十年。從數據分析和我們的咨詢實踐，我們也預判，未來10年，中國優秀企業也將像美國一樣逐步走向無形資產成為主要占比，進入專業選手時代。
這十年，對于非原材料和代工行業來說，如果企業只有重的有形資產，沒有強的無形資產，那么在有專業選手進入賽道或者行業出現整合期的時候，他們都將走向非常艱難的困境。很有可能像X能汽車和X航集團一樣，把當初憑膽量和運氣賺的錢，最終憑實力輸出去。
專業和不專業的企業到底有什么區別？
幸福的企業都是相似的，不幸的企業各有各的不幸，或者說不幸的企業并不知道什么是幸福的樣子。
以企業家比較關注的戰略為例。
華為一直采用一個非常簡單的模型，叫BLM模型。
每年做戰略從差距分析起步，然后通過“戰略意圖、市場洞察、業務設計和創新焦點”來做公司戰略，之后再通過“關鍵任務和依賴關系、氛圍、組織、人才”來做詳細的執行計劃。頂部是戰略領導力，底層是戰略指南針。只有做好這一系列的動作，我們才能夠保證公司在戰略上能夠導向商業成功和財務成功。
這個模型的框架看上去很簡單，但是每一個節點都需要長期的構建能力。
通過幾十年如一日地迭代和建設這個能力，華為像從一個業余選手經過專業訓練一樣，慢慢地變成專業選手，最終實現在洞察力、創新力、領導力、干部力以及最終的組織人才方面都有很好的積累，從而保證今天華為的戰略沒有基本的大問題，可以打敗業余選手。
管理能力和個人才能很類似。
大家都知道有1萬小時定律，一位專業的羽毛球運動員，要反復訓練自己的專業能力。他們每天早晨起來有兩個小時的體能訓練和一系列的步伐訓練，以確保自己的體能是非常充沛的。同時通過重復的定點訓練，來確保在每一個場景下能夠快速落位，打出最合理的球。
這些人通過幾十年如一日的專業訓練，才使他自己成為一名專業運動員。這樣的過程是躲不過去的。
企業想成為一個高手，就必須在一個穩定的架構中持續迭代，構建自己的能力。否則，今天換這種方式，明天換那種方式，重復搖擺，沒有構建穩定的能力，就會不斷重復過去犯的錯誤。
反過來，我們也要看一些不幸的企業各自的不幸。
很多企業一直沒有一個穩定的戰略架構，因此很難迭代自己的戰略執行力，就可能會重復地犯錯誤。
除了戰略之外，在其他管理領域，專業做法和非專業做法不一樣，和常規的完全憑直覺和感知去做事情也深有不同。專業的做法其背后有專業的道理。
例如互聯網行業最近幾年有一句話成了所有人的座右銘，叫“天下武功，唯快不破。”好像成為行業真理了。
可如果你做產品研發而不是做互聯網服務，這話就不一定對了。我們可能就要相信反面的說法：“慢即是快，少即是多。”
因為只有慢，才能做出精雕細磨的好產品。如果快了，蘿卜快了不洗泥，會帶來很多問題，我們稱之為帶病上線、帶病進入市場。結果產品有瑕疵，帶來客戶滿意投訴，帶來投訴問題的成本，帶來對品牌的損傷。
蘋果公司一年也就迭代一次，也沒有那么快，而且iPhone一年就出幾款，并不多。一些公司喜歡做特別多的創新品類，今天做一個創新，明天做一個創新，每個品類都沒有做精細的管理，雖然做了很多新品，消耗公司特別多的資源，卻沒有產生更高的收益。
其次就是成本控制。很多公司對成本控制做到極致，學習豐田的成本控制，對工廠里的每一個物料都進行非常細的控制。但是未來的研發型企業，最大的浪費其實是應該避免做出失敗的產品。因為每一個失敗產品背后，是公司付出的資源，包括各種各樣的銷售投入、品牌投入、產線投入，如果最后失敗了，不僅浪費了錢，還浪費了時間、浪費了人才，所以最大的浪費是失敗產品的浪費。
面對專業選手，為什么很多企業沒有做管理優化？
有三個主要的原因。
第一個原因，第5次反圍剿效應。
早期毛澤東掌控井岡山的時候，前4次反圍剿都很成功。但第5次反圍剿時，換了領導人，要做陣地戰，用蘇聯顧問在蘇聯成功的陣地戰經驗去對抗蔣介石的部隊，結果武器裝備、人員數量都遠不如敵人的紅軍在陣地戰中出現大量的傷亡，最終不得不開始二萬五千里長征。
但是到了解放戰爭的時候，解放軍又開始采用陣地戰戰略，成功解放全國。所以說并不是陣地戰有問題，而是不能在不合適的場景中應用。
在什么場景下用什么樣的策略對企業來說比較難以判斷，因為他并沒有經歷過所有的階段，就像蘇聯專家并沒有經歷過中國那個階段一樣，企業很害怕自己錯誤的判斷，陷入第5次反圍剿的陷阱里去。
第二個原因，變革之路的艱難。
變革管理對于很多企業家來說，改的是團隊的認知、習慣和利益分配，這是一個比較大的難題，往往出現“不變革等死，變革可能找死”的兩難。任何一個企業走到今天都是不容易的，企業需要找到一個相對可靠的變革管理辦法才可以。
中國歷史上有多次的變革，有成功的，也有失敗的。例如商鞅變法造就了秦的大一統，而王安石變法、戊戌變法，則都是以失敗告終。而近四十年來的改革開放和華為三十年都是成功的偉大變革，其中一個最主要的基本方式是：先試點。黑貓白貓先試點，深圳試點好了，再推廣到全國各地。
第三個原因，我稱之為亂花漸欲迷人眼效應。
管理科學不像數理化，它是一個偏經驗性的學科。現代管理科學還處于百花齊放階段，亂花漸欲迷人眼。在這種情況下，企業往往看了很多書，說這個好像可以，那個好像也可以，就會出現一種問題：到底應該學什么？如果學得不對還出問題怎么辦？
比如有的企業家學阿米巴，發現不是很成功，就對這些企業家產生了傷害。如何選擇合適的管理體系，對企業家來說也是一個非常難的選擇，也成為很多企業家在走向專業管理的一個很大困惑。
我們在華為的時候，其實感覺不到華為的管理體系有多厲害，就像魚在水中感受不到水的存在一樣。離開華為之后再反思，才發現這套管理體系已經深入到我們的血液中，非常厲害。
華為用了能找得到的最優資源來做管理體系構建。例如，華為把中國人民大學著名教授請過去做華為基本法，還采用了黑石集團的人力資源體系，去支撐體系的變革。
在這個變革中，華為把所有的知識都投入實踐，變成可以固化到企業的、可以重復使用的管理，并且做了多次的驗證。所以今天來看，華為還是挺厲害的，他是把西方的管理，結合中國的文化和實踐，在幾十年間反復迭代，并驗證它，打造了一個“從偶然到必然“的體系，以及從零開始的每一個階段的復盤，可以供企業家選擇合適的“反圍剿”作戰策略。這是中國企業家當前最靠譜的專業修煉標桿。
未來十年，成就走向世界的中國品牌
最后想說，我們所有的企業家都感覺到，未來可能是最好的十年。
為什么這么說？有句話說得很好：世界看中國，中國看企業家，企業家長期看專業不專業。
中國有塑造出一批世界級企業家的國家紅利基礎，有全球最大的單一市場，穩定且開放的經濟環境。反觀海外，美國的政治分裂，歐洲的分裂，環境都不穩定，甚至也不一定開放。
同時，中國擁有全球最優秀的、最全的供應鏈和最好的互聯網銷售渠道。你只要有好的Idea，就可以找到非常多的企業幫你做ODM或者OEM，資金也非常充裕，融資手段非常豐富。
此外每年有幾百萬的工程師，這些人才紅利也只有中國才有。
最后，這些年隨著國家越來越強盛，大家也逐步有了敢于追求卓越、敢于追求領先的大國氣魄，現在缺的只是管理和技術科技。
相信中國補齊管理和基礎科技短板后，將是世界最專業的國家，在這個最專業的國家基礎上一定會誕生一批最專業的企業。只要這一批專業的企業，用最新的這些管理的能力和科技武裝好，他們一定會成為下一個行業的領導者，成為走向世界的中國品牌。
作者：徐實，華為前解決方案高管、喬諾首席顧問。來源：喬諾“年中十講：給中國企業下半年的十大建議”直播第一講——《專業時代下的新增長之路》。
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