今天企業最大的關注點是什么？是增長，也是持續增長，更是高效增長。
在即將過去的2022年，也許你離自己的增長目標還有一定的距離，也許你經過了千難萬阻，完成了增長目標，但這就夠了嗎？
顯然不夠。因為2023年就像一座大山，等待著你去跨越。
管理大師拉姆·查蘭曾經說：“在快速變化的世界中，如何主動出擊，變中求勝，是每一個企業家要思考的問題。”
企業之間的競爭，不再是簡單的“大魚吃小魚”，更是“快魚吃慢魚”。
誰的反應更敏捷高效，誰更能把握目標用戶的需求變化，提供超出用戶預期的解決方案，誰就有突破增長的機會。
提升戰略效率：保證方向正確
當下商業環境，呈現以下幾點趨勢：
第一，告別“草莽時代”
過去三四十年的“草莽時代”，只要有產品就不怕沒客戶，企業很快完成原始積累，實現高速發展。
在今年8月，任正非先生提到，對于全球經濟而言，未來十年應該是一個非常痛苦的歷史時期，形勢的變化，將給華為帶來市場壓力。“把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。”
不只是華為，大部分企業在近兩三年都感受到了“寒意”，這也就意味著，企業告別過去的野蠻生長階段，真正進入考驗企業韌性和反彈力的時候。
第二，贏家通吃，馬太效應愈演愈烈
當下，馬太效應愈演愈烈，往往出現贏家通吃的局面，像互聯網等行業的頭部企業占據超過80%市場份額。
大部分行業內出現“清雜”運動，大量中小企業因為自身落后的產能，不得不被淘汰出局，為頭部企業留出了增長空間。
第三，“人口紅利”讓位于“管理紅利”，粗放式管理淘汰出局
大多數行業從過去單一的產品層面，或者營銷層面的競爭，慢慢轉向整體經營層面的競爭。粗放式管理的企業將被淘汰出局，這是眾多行業正在發生的變革。
而戰略的意義就是，用一套機制保證企業——站在現在，看清未來，先一步看到后天的環境，并指引企業前進的方向。
一個好的戰略，往往會圍繞這8字方針：成為第一，專注聚焦。
1、成為第一
“定位之父”杰克·特勞特指出：商戰是一場各種認知之間的較量。企業定位的第一法則就是“成為第一”，這樣才能在顧客心智中占據一個強有力的定位。
事實上，在市場競爭中，行業第一名，往往會拿走大多數的行業發展紅利。
2021年，各行各業的“第一”企業獲得了更多的顧客選擇、大量的資本追捧：茅臺市值達2.18萬億元、農夫山泉市值超過4768億港元等等。
當然，沒有誰天生就是行業第一，所有的行業第一都是從細分領域的第一開始。所以，好戰略背后還有一層真相：即使做不了全行業第一，也要做細分領域的第一。
在燃油車時代，上汽集團是中國銷量最大的企業，年銷量高達500多萬輛，當前市值1780億左右。
隨著新能源車崛起，理想汽車選擇另辟蹊徑——定位中大型智能電動SUV，做到了細分領域的第一，市值早已超過2000億。
而優秀的企業家，往往是那些對“第一”有執念的人。
2、專注聚焦
成為細分領域第一，企業需要——專注聚焦，核心資源投入核心戰場。
臺積電幾十年來只做芯片代工，在很長一段時間內，臺積電的市值和利潤都超過了芯片巨頭英特爾。
無獨有偶，寧德時代數十年時間，只專注于為新能源汽車提供動力電池，它的戰略重心全部放在了動力電池這一領域，因此成為了動力電池領域的全球第一，市值高達15000億。
在戰略聚焦的層面，遵循“3C法則”，有利于做出準確的戰略選擇。
-- 鎖定目標用戶（Customer）--
鎖定目標客戶圍繞三個關鍵問題：
誰是你的客戶？
客戶的偏好如何變化？
哪些人應當是你的客戶？
企業如果目標客戶不明確，就難以精準洞察客戶需求。
而且客戶的需求不是靜止不變的，每個人及其周圍環境發生變化時，新的客戶偏好也會不斷產生。
我們可以看一下咖啡行業客戶偏好的變化，由過去的價格轉為質量，以及對第三空間的“沉默需求”，這也是促使星巴克繁榮興盛的原因。
在思考擴大你的客戶群時，有沒有新的群體看中你的產品或服務？能否沿著價值鏈跨出一步，為客戶的客戶提供服務等？我們要花足夠多的時間和客戶、潛在客戶交流溝通。
-- 研究競爭對手（Competition）--
企業在搶奪市場份額前，需清楚競爭對手是誰，究竟是在跟誰競爭。
企業經營者既要研究目標客戶的需求，也要重點研究標桿企業的劣勢，尋找它沒有滿足的客戶需求，想方設法去填充市場空白。
-- 找準自我優勢（Corporation）--
客戶為何選擇你而非其他企業？
如何讓更多的客戶選你？
為什么只有你能做成？
我們需要給客戶一個不可抗拒的解決方案，要在成本、效率、客戶體驗這三個核心維度上為客戶創造不可替代的價值。
我們做成的任何產品和服務，都會立刻面對被抄襲和模仿的情況。
因此，我們需要回到企業內部思考，如何能繼續保持住我們的經營優勢？我們的護城河是什么？核心壁壘是什么？有了核心能力，競爭對手就不可能輕易復制。
激活組織活力：打造一支常勝鐵軍
一、不斷沉淀“精兵”
當馬斯克收購推特后，便開始大刀闊斧地裁員，比例高達三分之二，為什么？
原因之一就是馬斯克覺得推特的人效低，人效低意味著企業成本的增長。因此，他表示推特要向微信學習，僅千人的團隊就能做出十億的日活。
不只是微信，包括之前風靡一時的QQ秀、QQ空間，都得益于騰訊一直推崇的賽馬機制。它是激發員工自驅力的土壤。
賽馬機制就是要打破平衡，拉開差距。打破產品線之間的平衡，打破區域之間的平衡，打破人與人之間的平衡。
二、激勵向“高績效奮斗者”傾斜
華為的價值分配向勞動奮斗者傾斜、向高績效者傾斜。
只要前面這批人是沖鋒的，對他們的激勵到位了，剩下的人就會前赴后繼地跟上，企業就會越打越強。
對此，華為提出了獲取分享制，在組織視角強調：多勞多得，做大蛋糕；人少多分錢；更多自主權。
從華為近20年的實踐結果可以看出，獲取分享制極大地激發了企業的組織活力，為企業帶來了利潤率的提升，是企業高速發展和持續有效增長的重要法寶之一。
三、淘汰不適合的人
企業發展要注意避免的情況是——劣幣驅逐良幣。
在一個未建立起良好退出機制的組織中，當績效不佳的員工沒有被有效淘汰的時候，那么，離開的將是績效優秀的員工。
所以，企業如果要建立全面、完善的留人政策，則不能缺少有效的員工淘汰管理機制。
在績效管理中建立淘汰機制，常見的手段就是末位淘汰制。
比如，華為的末位淘汰制有三大導向：
員工的危機感：一定要形成不進則退的干部導向，把確有作為的人放在崗位上來，不管他的資歷深淺；不稱職者堅決淘汰，不管職位多高；
看當前不看歷史：歷史的輝煌已經在歷史中給予了獎勵，不能掩蓋當前的不勝任，更不能功過相抵；
燒不死的鳥是鳳凰，從泥坑里爬出的是圣人：被調整的干部要調整好心態，振作起來，在后續的崗位重新做出成績之后，可以適時繼續任用。
2023年，打贏一場真正的仗
在即將到來的2023年，給所有管理者幾點建議：
一、擁抱變化，把危機看做再發展的飛躍臺
在如今前景不明朗的世界經濟中，什么時候會發生像雷曼危機時期相同的經濟蕭條，誰也無法預測，如何把握好正確的經營之道，正是我們企業經營面臨的課題。
管理者首先要達成一個共識，即：擁抱變化，擁抱不確定性，以積極心態穿越迷霧與困難。
華為、可口可樂、蘋果......縱觀這些國內外優秀的企業，都曾經歷過多次嚴重的危機，最終都能穿越周期。
把危機視作機會，重要的是在平日里打造企業高收益的經營體系，高收益是預防危機的最佳策略。
稻盛和夫在企業管理中總是強調：“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。”他認為，高收益不僅是一種“抵抗力”，也是一種“持久力”。
二、降本仍是關鍵
當下，市場競爭愈加激烈，眼看著訂單數量、單價不斷下降，這時仍要維持盈利，就必須徹底削減成本，成本的下降程度要大于價格的下降才行。
有人也許會認為，平時在削減成本方面已經做過很大努力，再要大幅削減成本，表示“太難了，不可能”。
認為不可能的時候才是真正意義上的開始。
具體做法上，降本必須對準產品，降本目標必須對準產品的端到端成本降低和利潤提升。
在兩個對準的指導下，降本目標設定會考慮4個關鍵因素，分別是：客戶期望、競爭對手、上游產業鏈機會和挑戰、內部機會及能力。（詳細參考文章《2023年降本，現在就要回答的3個問題》）
三、提高資產效率
企業管理離不開資產的管理，因為企業活動是圍繞資產展開。
我們通常更容易理解企業追求利潤，但這是表象。利潤的背后是企業資產的競爭力和優勢，比如產品、設備、渠道等等。
企業管理從關注利潤，到關注資產效率，是管理水平的提升，因為后者比前者更難做到。
提高資產效率有兩種辦法：第一，是防止產生新的閑置資源；第二，是釋放閑置資源。
如何防止產生新的閑置資源呢？就是按用戶需求去生產，而不是先生產產品，再去找消費者，真正做到“零庫存”。
移動互聯網時代，最大的特點就是可以“釋放閑置資產”。比較典型的商業模式是共享打車，讓許多閑置的私家車，釋放出來，實現資產共享。
企業激活增長，很難，但也并不復雜。
管理者只要認真地使戰略、管理、執行始終保持目標一致，把核心資源用在有價值的核心業務上，化繁為簡，必能找到一條簡單高效，且易執行的持續增長之路。
來源/ 喬諾咨詢；作者/ Florla
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