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戰略指引:一張紙劃清戰略規劃的邊界

“新業務明明是重點,怎么還一直講老業務?方向一點兒都不清晰……”老板直言批評道。這是上個月一家公司戰略評審時發生的一幕。

現場氣氛一度十分尷尬,而正在匯報的高管也沒有做好關于新業務的準備,老板與高管關于業務的方向從一開始就發生了分歧。

高管很苦惱,老板也很頭疼。

我們經常聽到很多老板抱怨:“業務高管匯報戰略,方向總是不對,壓根沒有我想聽的!”

高管卻說:“真是摸不清老板究竟想要什么。”

業務戰略和公司意志總是對不齊,這確實已經成了很多企業戰略制定過程中的一個痛點。可問題究竟出在哪里?我們又該如何解決呢?

戰略規劃的燈塔

當下,因為環境和競爭的復雜多變,越來越多的企業開始意識到戰略的價值。而戰略的起點,深刻地影響著我們的戰略質量。

戰略規劃到底應該從哪里開始?

有四個常見的選項,目標、市場洞察、差距分析和戰略指引。您公司的戰略規劃是從哪里開始的?

我們嘗試逐個打開來看——

從目標開始?

這應該是絕大多數企業的做法。

例如,公司拍一個目標,各業務部門開始回答:如何分解目標?如何達成目標?

可是,這樣容易導致一種現象——目標太低,直接“躺贏”;目標太高,干脆“躺平”。

這也是為什么一到承接目標的時候,業務部門就開始博弈,變成了數字pk游戲。

從機會開始?

一些企業在受過戰略思維訓練后,明白機會的重要性,“做戰略就是要捕捉機會,由機會驅動啊”。

所以不應該從目標開始,而應該由市場洞察開始。

開始做起來之后,就發現了不對勁。

一個吃飽的人,面對再美味的菜肴,也是提不起胃口的。

如果企業本身做得還不錯,可能并“不需要”新的機會。

另外,把機會當作唯一的戰略起點,戰略很可能變成了“可做”(取決于外部環境),而忽視了“想做”(取決于使命和愿景)和“能做”(取決于資源和能力)的有機結合。

從差距開始?

也有的企業從差距分析開始。我們經常說:戰略是由不滿意或者不滿足激發的。機會差距和業績差距是我們很重要的戰略輸入。

可是從差距開始也有一個問題,比如燃油車向新能源車的轉變過程中,如果讓燃油車的團隊去做市場洞察、差距分析,看到的其實還是燃油車的領域。

這是因為,業務主管受績效驅動,眼睛只盯著當前的業務,而無法做到思維的躍遷。

這就要求公司層必須有更高維度的視角去指引。公司要成為什么樣的公司,方向在哪里?

而戰略指引,就是綜合以上各要素,在業務戰略規劃開始之前,公司層級經過差距分析和市場洞察,代表著公司最高決策層的意志,從宏觀和關鍵層面把握各業務戰略的方向和范圍。

這樣的業務戰略將從一開始就是高度共識的,效率和質量才能得以有效保證。

戰略指引

什么是戰略指引?

簡單來說,就是一個指導性文件,包含了公司未來要做什么,做成什么樣子,會遇到什么問題。需要重點關注的是——

1、戰略指引是經過公司最高管理團隊(一把手+核心高管)批準的;

2、戰略指引需要在每年戰略規劃前,完成共識和發布。

戰略指引:經公司最高管理團隊批準的,在每年戰略規劃開始階段發布的指導性文件。

主要內容為:基于對未來的假設和預期,提出公司未來的發展方向和目標、以及面臨的關鍵挑戰和問題,相關問題需要各業務單元在戰略規劃中進行解答。

戰略指引,就是一張紙劃清戰略規劃的邊界,指引著業務戰略的方向和范圍。

而很多公司做戰略的時候,是沒有戰略指引的,擼起袖子上來就做,所以才會覺得非常不清晰。

戰略指引的生成

戰略指引既然如此重要,我們該如何生成呢?一般來說,戰略指引有如下四個關鍵步驟:

1、關鍵問題的搜集;

2、明確本周期核心戰略問題;

3、確定業務指導原則;

4、正式下發戰略指引。

第一步,關鍵問題的搜集。

這項工作一般都需要1個月甚至更長的時間準備。通常關鍵問題的來源有:

高層和周邊訪談、公司戰略部的關鍵洞察、戰略健康度審視、上輪戰略規劃遺留的重要問題等幾個方面。

比如公司5月份啟動戰略,戰略規劃部在3月底、4月初就開始做訪談了。采訪老板、高管,“這次戰略周期里,對公司影響最大的是什么?公司朝哪個方向走?”等一系列關鍵問題,形成清單。

這里最常見的誤區是,很多企業只有內部視角,而沒有客戶視角。

“如果你的照片不夠出色,那么你一定離災難和炮火太遠”;同樣,如果你的聲音不被重視,那一定是你離客戶太遠。

如果失去了客戶視角,問題的關鍵性一定要打個問號,因為容易導致我們的“自嗨”。

解決辦法就是要卷入更多的客戶聲音,包括客戶訪談,甚至我們可以直接請客戶來公司內現身說法。

第二步,明確本周期核心戰略問題。

我們在搜集的關鍵問題基礎上,進一步通過排序和篩選,明確本周期最核心的戰略問題。

常見的做法是,把高管團隊聚集起來,找一個茶館“喝茶”,在封閉又容易袒露野心的地方,把戰略周期的核心問題討論出來。

有一家房地產公司,早期發展得非常好,增速很快,規模也很大。他們的戰略vp就講,“只要能拿到地,就能發展,就能賺錢”。

國家宏觀調控政策下來之后,“房住不炒”,行業寒冬,恒大都頂不住了。這就要求整個公司,怎么才能有特色,怎么才能把房子賣出去。

可是在做戰略的時候,發現大家討論的,還是拿地問題,怎么去拿,去哪兒拿。

于是公司高層及時調整方向,明確了核心戰略問題。新的戰略指引一發布,所有部門的戰略工作風向馬上就變了。

戰略問題的優先級通常可以通過市場吸引力、競爭地位、財務影響等要素評估,一旦確定,這些核心戰略問題也就有了責任人,也是各業務單元必須緊緊圍繞回答的命題。

這就保障了我們的戰略關切點達成一致,避免本文開始描述的場景。

第三步,確定業務指導原則。

在做戰略思考和討論的時候,經常會面對很多十字路口。是往東走還是往西走?投資先選a還是先選b?業務結構該怎么選?

其實,怎么選都可以,因為都有成功的案例和經驗,但是必須有一個原則, 否則就會陷入左右的糾結之中。

我們拜訪過一家IT公司,主營業務是行業物聯網解決方案,除了集成市場產品外,自己的產品也是越做越好。

老板定了一個戰略,5年30億,原來的解決方案10億,剩下20億通過自營產品完成,好像非常清晰了。

實際上,大家的分歧很大——

如果做解決方案,市場越聚焦越好,真正地做深做透;

如果做產品,通用性越大越好,覆蓋更多的客戶群。

研發和市場左右互搏的情況非常嚴重。

因此,戰略指引不僅僅包含核心戰略問題,也要包含業務指導原則——

戰略方向:比如在各業務單元選擇細分市場的原則,是基于自身優勢還是基于機會空間,這要具體問題具體分析;

投資選擇:比如我們是走產品方向還是解決方案?哪一種更符合我們的追求?

業務節奏:比如該業務中長期的市場格局會走向何方?什么是合理的發展節奏?

第四步,正式下發戰略指引。

在確定了核心戰略問題和業務指導原則后,就可以正式下發戰略指引。

這里也有幾個要注意的原則:

(1)自上而下:從集團開始下發戰略指引;

(2)分層制定:各個層級分別制定戰略指引;

(3)層層承接:各業務單元承接集團戰略指引;

(4)系統回答:各業務單元系統性回答戰略指引中的關鍵問題。

在企業實操中,通常公司戰略部門在每年的第一季度,就開始準備關鍵問題的搜集了。

形成基本結論后,和公司老板達成初步共識,繼而組織公司高層的戰略務需會,通過引導和研討,輸出本周期的核心戰略問題和業務指導原則。

會后,戰略部門進一步整理,形成戰略指引,并在戰略開工會上進行發布,正式開啟本輪戰略周期活動。

所以,戰略指引如同業務戰略的地圖,劃清了邊界。缺少了戰略指引這關鍵一步,戰略制定過程中便會暴露各種各樣的問題。

來源:喬諾之聲;作者:Henry,喬諾戰略與財經產品線

(信息發布:企業培訓網  發布時間:2022-8-23 16:32:30)
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