“新業務明明是重點，怎么還一直講老業務？方向一點兒都不清晰……”老板直言批評道。這是上個月一家公司戰略評審時發生的一幕。
現場氣氛一度十分尷尬，而正在匯報的高管也沒有做好關于新業務的準備，老板與高管關于業務的方向從一開始就發生了分歧。
高管很苦惱，老板也很頭疼。
我們經常聽到很多老板抱怨：“業務高管匯報戰略，方向總是不對，壓根沒有我想聽的！”
高管卻說：“真是摸不清老板究竟想要什么。”
業務戰略和公司意志總是對不齊，這確實已經成了很多企業戰略制定過程中的一個痛點。可問題究竟出在哪里？我們又該如何解決呢？
戰略規劃的燈塔
當下，因為環境和競爭的復雜多變，越來越多的企業開始意識到戰略的價值。而戰略的起點，深刻地影響著我們的戰略質量。
戰略規劃到底應該從哪里開始？
有四個常見的選項，目標、市場洞察、差距分析和戰略指引。您公司的戰略規劃是從哪里開始的？
我們嘗試逐個打開來看——
從目標開始？
這應該是絕大多數企業的做法。
例如，公司拍一個目標，各業務部門開始回答：如何分解目標？如何達成目標？
可是，這樣容易導致一種現象——目標太低，直接“躺贏”；目標太高，干脆“躺平”。
這也是為什么一到承接目標的時候，業務部門就開始博弈，變成了數字pk游戲。
從機會開始？
一些企業在受過戰略思維訓練后，明白機會的重要性，“做戰略就是要捕捉機會，由機會驅動啊”。
所以不應該從目標開始，而應該由市場洞察開始。
開始做起來之后，就發現了不對勁。
一個吃飽的人，面對再美味的菜肴，也是提不起胃口的。
如果企業本身做得還不錯，可能并“不需要”新的機會。
另外，把機會當作唯一的戰略起點，戰略很可能變成了“可做”（取決于外部環境），而忽視了“想做”（取決于使命和愿景）和“能做”（取決于資源和能力）的有機結合。
從差距開始？
也有的企業從差距分析開始。我們經常說：戰略是由不滿意或者不滿足激發的。機會差距和業績差距是我們很重要的戰略輸入。
可是從差距開始也有一個問題，比如燃油車向新能源車的轉變過程中，如果讓燃油車的團隊去做市場洞察、差距分析，看到的其實還是燃油車的領域。
這是因為，業務主管受績效驅動，眼睛只盯著當前的業務，而無法做到思維的躍遷。
這就要求公司層必須有更高維度的視角去指引。公司要成為什么樣的公司，方向在哪里？
而戰略指引，就是綜合以上各要素，在業務戰略規劃開始之前，公司層級經過差距分析和市場洞察，代表著公司最高決策層的意志，從宏觀和關鍵層面把握各業務戰略的方向和范圍。
這樣的業務戰略將從一開始就是高度共識的，效率和質量才能得以有效保證。
戰略指引
什么是戰略指引？
簡單來說，就是一個指導性文件，包含了公司未來要做什么，做成什么樣子，會遇到什么問題。需要重點關注的是——
1、戰略指引是經過公司最高管理團隊（一把手+核心高管）批準的；
2、戰略指引需要在每年戰略規劃前，完成共識和發布。
戰略指引：經公司最高管理團隊批準的，在每年戰略規劃開始階段發布的指導性文件。
主要內容為：基于對未來的假設和預期，提出公司未來的發展方向和目標、以及面臨的關鍵挑戰和問題，相關問題需要各業務單元在戰略規劃中進行解答。
戰略指引，就是一張紙劃清戰略規劃的邊界，指引著業務戰略的方向和范圍。
而很多公司做戰略的時候，是沒有戰略指引的，擼起袖子上來就做，所以才會覺得非常不清晰。
戰略指引的生成
戰略指引既然如此重要，我們該如何生成呢？一般來說，戰略指引有如下四個關鍵步驟：
1、關鍵問題的搜集；
2、明確本周期核心戰略問題；
3、確定業務指導原則；
4、正式下發戰略指引。
第一步，關鍵問題的搜集。
這項工作一般都需要1個月甚至更長的時間準備。通常關鍵問題的來源有：
高層和周邊訪談、公司戰略部的關鍵洞察、戰略健康度審視、上輪戰略規劃遺留的重要問題等幾個方面。
比如公司5月份啟動戰略，戰略規劃部在3月底、4月初就開始做訪談了。采訪老板、高管，“這次戰略周期里，對公司影響最大的是什么？公司朝哪個方向走？”等一系列關鍵問題，形成清單。
這里最常見的誤區是，很多企業只有內部視角，而沒有客戶視角。
“如果你的照片不夠出色，那么你一定離災難和炮火太遠”；同樣，如果你的聲音不被重視，那一定是你離客戶太遠。
如果失去了客戶視角，問題的關鍵性一定要打個問號，因為容易導致我們的“自嗨”。
解決辦法就是要卷入更多的客戶聲音，包括客戶訪談，甚至我們可以直接請客戶來公司內現身說法。
第二步，明確本周期核心戰略問題。
我們在搜集的關鍵問題基礎上，進一步通過排序和篩選，明確本周期最核心的戰略問題。
常見的做法是，把高管團隊聚集起來，找一個茶館“喝茶”，在封閉又容易袒露野心的地方，把戰略周期的核心問題討論出來。
有一家房地產公司，早期發展得非常好，增速很快，規模也很大。他們的戰略vp就講，“只要能拿到地，就能發展，就能賺錢”。
國家宏觀調控政策下來之后，“房住不炒”，行業寒冬，恒大都頂不住了。這就要求整個公司，怎么才能有特色，怎么才能把房子賣出去。
可是在做戰略的時候，發現大家討論的，還是拿地問題，怎么去拿，去哪兒拿。
于是公司高層及時調整方向，明確了核心戰略問題。新的戰略指引一發布，所有部門的戰略工作風向馬上就變了。
戰略問題的優先級通常可以通過市場吸引力、競爭地位、財務影響等要素評估，一旦確定，這些核心戰略問題也就有了責任人，也是各業務單元必須緊緊圍繞回答的命題。
這就保障了我們的戰略關切點達成一致，避免本文開始描述的場景。
第三步，確定業務指導原則。
在做戰略思考和討論的時候，經常會面對很多十字路口。是往東走還是往西走？投資先選a還是先選b？業務結構該怎么選？
其實，怎么選都可以，因為都有成功的案例和經驗，但是必須有一個原則， 否則就會陷入左右的糾結之中。
我們拜訪過一家IT公司，主營業務是行業物聯網解決方案，除了集成市場產品外，自己的產品也是越做越好。
老板定了一個戰略，5年30億，原來的解決方案10億，剩下20億通過自營產品完成，好像非常清晰了。
實際上，大家的分歧很大——
如果做解決方案，市場越聚焦越好，真正地做深做透；
如果做產品，通用性越大越好，覆蓋更多的客戶群。
研發和市場左右互搏的情況非常嚴重。
因此，戰略指引不僅僅包含核心戰略問題，也要包含業務指導原則——
戰略方向：比如在各業務單元選擇細分市場的原則，是基于自身優勢還是基于機會空間，這要具體問題具體分析；
投資選擇：比如我們是走產品方向還是解決方案？哪一種更符合我們的追求？
業務節奏：比如該業務中長期的市場格局會走向何方？什么是合理的發展節奏？
第四步，正式下發戰略指引。
在確定了核心戰略問題和業務指導原則后，就可以正式下發戰略指引。
這里也有幾個要注意的原則：
（1）自上而下：從集團開始下發戰略指引；
（2）分層制定：各個層級分別制定戰略指引；
（3）層層承接：各業務單元承接集團戰略指引；
（4）系統回答：各業務單元系統性回答戰略指引中的關鍵問題。
在企業實操中，通常公司戰略部門在每年的第一季度，就開始準備關鍵問題的搜集了。
形成基本結論后，和公司老板達成初步共識，繼而組織公司高層的戰略務需會，通過引導和研討，輸出本周期的核心戰略問題和業務指導原則。
會后，戰略部門進一步整理，形成戰略指引，并在戰略開工會上進行發布，正式開啟本輪戰略周期活動。
所以，戰略指引如同業務戰略的地圖，劃清了邊界。缺少了戰略指引這關鍵一步，戰略制定過程中便會暴露各種各樣的問題。
來源：喬諾之聲；作者：Henry，喬諾戰略與財經產品線
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