作者： 丁暉 顧立民
每個組織都希望自己的員工是合格的員工，那么到底什么才是合格的員工呢？改進思想認為：合格員工的標準由能力合格、過程合格和結(jié)果合格三個方面構(gòu)成，HR對新員工能力合格負責(zé)，業(yè)務(wù)負責(zé)人對上崗后員工結(jié)果合格負責(zé)，雙方要共同對員工的過程合格負責(zé)。
沒有哪個員工是天然合格的，所有員工達到符合上述標準，都需要在工作實踐中不斷學(xué)習(xí)、不斷培訓(xùn)，持續(xù)改進。
一位即將上市的老板曾經(jīng)跟我們說：丁老師、顧老師，我現(xiàn)在看到公司這么多人員在我的面前晃動，仿佛看到了一堆堆的人民幣在移動，每個人都在花錢，但是到底有多少人在創(chuàng)造價值，其實我并不清楚。看到有些業(yè)務(wù)人員沒有業(yè)績，問他們的經(jīng)理如何處理？能否盡快調(diào)整？經(jīng)理跟我說：老板，他馬上就會成單了。我問：大概多少時間會成單？經(jīng)理說：三個月左右。過了三個月，這個員工還是沒有成單，我又去催經(jīng)理：如何處理？經(jīng)理說：老板，這下真的快要成單了。
這位老板跟我述說了他的無力感，看到這種狀況，他其實也不想管太多，但是當(dāng)越來越多沒有績效的員工在侵蝕著公司利潤的時候，他也不得不去干涉，但結(jié)果總是讓他很是失望。讓他困惑的是：什么樣的員工才算是“合格的員工”？誰應(yīng)該對“合格的員工”的結(jié)果負責(zé)？是什么原因?qū)е潞芏嗖怀鰳I(yè)績卻能夠在企業(yè)中長期留存？
誰需要“合格的員工”？當(dāng)然是企業(yè)老板和業(yè)務(wù)負責(zé)人，為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，自然需要有越來越多的“合格的員工”來支撐。如果把“合格的員工”看作是一個產(chǎn)品，公司中就需要有一條負責(zé)生產(chǎn)“合格的員工”的生產(chǎn)線，招聘部負責(zé)原材料的采購，培訓(xùn)部負責(zé)生產(chǎn)加工，業(yè)務(wù)部負責(zé)使用和保有，這幾個職能配合起來共同對“合格的員工”結(jié)果負責(zé)。
既然是“合格的員工”，就需要對“合格”兩個字進行定義，很多公司對這個定義不夠清晰，認為只要是留著公司的員工就應(yīng)該是“合格”的，不合格的員工應(yīng)該早就離開公司了。情況果真如此么？離開公司的員工不一定“不合格”，留著公司的員工也不一定“合格”，很多業(yè)務(wù)部門的業(yè)績創(chuàng)造本身就存在“二八現(xiàn)象”，即20%的員工創(chuàng)造了80%的業(yè)績，就意味著另外的80%的員工只創(chuàng)造了20%不到的業(yè)績，我們把這樣的員工稱為“氛圍員工”，留在公司里烘托氛圍，沒有他們吃飯不熱鬧、拍照不氣派、掌聲不熱烈，但從業(yè)績的角度來看，的確不能算是“合格的員工”。
判斷員工是否合格需要建立起標準，通常有三個標準：
1、能力合格。
2、過程合格。
3、結(jié)果合格。
首先，什么是能力合格？一家企業(yè)會有多個職能和崗位，每個崗位都有崗位標準，員工如果能夠做出崗位標準所需要的行為，就說明該員工的能力合格；
其次，關(guān)于過程合格，員工在完成崗位工作過程中，能夠產(chǎn)出相應(yīng)的過程性成果，經(jīng)過評價通過后可稱為過程合格；
最后，是結(jié)果合格，每個崗位都有相應(yīng)的結(jié)果產(chǎn)出，通常用KPI指標來表達，如果員工能夠順利的完成結(jié)果指標，就說明他達到了結(jié)果合格的標準。
一旦建立起“合格的員工”的標準，就開始對企業(yè)員工進行人才盤點，經(jīng)過階段性的盤點后，自然能夠識別出哪些是合格的，哪些是不合格的，那些是可以通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等手段不斷改進的。
（丁暉、顧立民老師最新力作）
組織所有工作的改進都要圍繞培養(yǎng)合格員工來進行，也就是日本經(jīng)營之神松下幸之助實踐一生的理念“造物先造人”。
業(yè)務(wù)部門通常希望培訓(xùn)部門能夠協(xié)助他們將“不合格的員工”提升稱為“合格的員工”，這也成為了培訓(xùn)部門的生意機會。于是培訓(xùn)部門將針對這些“不合格的員工”展開“能力促進項目”，除了培訓(xùn)策略之外，還會有多種策略組合起來進行人員變革：包括組織梳理與設(shè)計、流程優(yōu)化和變革、能力發(fā)展、工具革新等多種手段，目的就是要培養(yǎng)更多的“合格的員工”。
人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間會形成分工，通常人力資源部門會對新入職的“合格的員工”負責(zé)，邊界從招聘到員工通過試用期，這批員工也包括那些公司內(nèi)部選拔的需要晉升或轉(zhuǎn)崗的人員，他們更加偏重于“能力的合格”；業(yè)務(wù)部門對上崗后的“合格的員工”負責(zé)，通過目標設(shè)定、目標分解、績效評價和工作推進等方式，促進上崗后的員工的“結(jié)果的合格”。HR和業(yè)務(wù)部門之間看似邊界很清晰，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)負責(zé)人希望HR能夠創(chuàng)造更多的價值，HR也希望多一些發(fā)揮自己的實力，于是雙方會約定彼此再前進一步，通常這一步會體現(xiàn)在“過程的合格”的指標上。
人力資源在招聘和培養(yǎng)新員工時，需要在原有的能力標準的基礎(chǔ)上，再加入業(yè)務(wù)過程合格的標準，即人力資源在交付“合格的員工”的標準提高了，過去只需要確認員工的能力是否達標，現(xiàn)在則需要讓新員工能夠深入業(yè)務(wù)，并通過績效的完成來證明自己已經(jīng)滿足“合格的員工”的標準了。另外，業(yè)務(wù)部門也需要前置化的了解員工未來的發(fā)展?jié)摿Γ鸵趩T工的“過程性指標”上下功夫，對那些“有結(jié)果有過程”的員工大力鼓勵，對“有結(jié)果無過程”的員工也能勉強通過，但要關(guān)注他業(yè)績的持續(xù)能力，“無結(jié)果有過程”的員工要重點幫扶，促進他盡快能夠產(chǎn)生業(yè)績成果，而對那些“無結(jié)果無過程”的員工則需要加以改進，無論是意愿還是能力方面，都需要深度規(guī)劃、迅速調(diào)整。
“過程的合格”就好比是接力賽中的“接棒區(qū)”，人力資源部門和業(yè)務(wù)部門需要在這個區(qū)間做好“交接棒”工作，人力資源部門將需要深入到業(yè)務(wù)，協(xié)助業(yè)務(wù)部梳理業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)過程，將業(yè)務(wù)過程標準作為“過程合格員工”的定語，采取各種手段來保障員工“過程的合格”，同時，業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人也要在業(yè)務(wù)過程標準確定之后，將相關(guān)的標準納入到部門和崗位的績效考核標準中去，并盡量和薪酬掛鉤，從而促進“過程評價和考核”的嚴肅性，通過過程前置化的評估，可以更早的評估出員工是否合格，并盡早進行處理，減少因拖延處理導(dǎo)致公司利潤的損失。
管理者除了要開發(fā)公司未來發(fā)展的業(yè)務(wù)標準之外，一個重要的工作目的就是培養(yǎng)更多“合格的員工”，如果管理者培養(yǎng)出達到目標的“合格的員工”，就應(yīng)該受到重大的獎勵，反之，如果管理者的員工多數(shù)不合格，哪怕該部門的結(jié)果指標完成的很漂亮，但該管理者仍然是一個“不合格的管理者”，薪酬和獎金都需要受到影響。
總之，在越來越追求“人均效益”的當(dāng)下，我們要關(guān)注員工的人均產(chǎn)出，人均效益=公司總效益/發(fā)工資的人數(shù)，通過這個公式，我們能夠看到增加“人均效益”的兩條路徑，
1、提升公司的總效益。
2、降低公司發(fā)工資的人數(shù)。
我們要重點研究第二點，是“發(fā)工資的人數(shù)”，不是公司的總?cè)藬?shù)，這就意味著未來有可能公司擁有一批不需要發(fā)工資但依然可以算得上“合格的員工”隊伍，這將會更大的加強、改進公司的競爭能力。
作者簡介：
丁暉:
改進咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO, GPS-IE®管理改進系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)明人；“改進公社”創(chuàng)始人；國際績效改進協(xié)會亞太中心創(chuàng)始會員、副理事長；浙江大學(xué)西子研究院管理改進中心主任。
顧立民：
改進咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人；國際知名管理創(chuàng)新、人才發(fā)展專家；GPS-IE®管理改進系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)明人；國際績效改進協(xié)會ISPI候任主席（任期2023-2025），中國人民大學(xué)特聘專家，華東師范大學(xué)人才發(fā)展研究中心特約研究員。
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