培訓安排：2021年3月19-20日杭州 6月6-7日上海 6月30日-7月1日深圳
學習費用：168,000元/組，限6組（每組限8人，每個細分行業限一家企業參與）
適合對象：董事長/總裁帶隊+核心高管團隊
培訓形式：兩天一晚深度研討；企業高管團隊、集體共創；邊研討、邊評審、邊輸出。
培訓背景：
如果企業陷入增長困局，你認為是哪些原因造成的？
企業的產品、渠道、品牌、激勵機制拉不動銷售？
企業的資源、人才與經營管理水平無法支撐和推動業務增長？
如果企業認定是這些原因，可能容易陷入“頭痛醫頭腳痛醫腳”甚至“病急亂投醫”的管理變革誤區。
企業的管理水平，不能領先于經營水平，有效的管理變革，永遠只能建立在企業快速增長的基礎之上。
因為變革是一個傷筋動骨到脫胎換骨的過程，如此痛苦而高風險的“手術過程”，必須有“快速輸血”能力的保障。
因此，企業管理變革必須要以解決增長問題為前提，而不是以此作為解決增長困局的手段與寄托。
如何解決增長問題？首先找要到增長乏力的根因，而非表象。那企業陷入增長困局的根因是什么？
1、企業內部看不到機會，也對增長機會點沒有共識。對于未來在哪里有機會，該去哪里找機會，產品部門與營銷部門、業務部門與職能部門既看不清，也對不齊。在戰略機會原點上沒有共識，各部門無法協同、各自為戰、一盤散沙、嚴重內卷，導致企業資源無序耗散，效率低下，業績與利潤雙降。
2、企業上下對于增長目標該如何設定，仍是保守的延長線思維，沒有高遠追求和雄心壯志，只有瞻前顧后和政策博弈。
3、企業內部缺乏識別增長機會的方法，也找不到實現快速增長的路徑。空有口號和一腔熱血，沒有雙手沾泥的有效行動。
歸結為一句話，就是在哪兒增長？增長多少？怎么增長？這三個問題既看不清楚，也想不明白。
而這恰恰是“戰略”要回答和解決的問題，只有實現高質量的戰略規劃和有效落地執行，才能讓每一個經營單元都成為有效增長的發動機。
在華為公司，一份高質量的戰略規劃要保證“三個一致性”：業務戰略與公司戰略一致；產品戰略與區域戰略一致；戰略執行與戰略規劃一致。
結合輔導方太、雅迪、TCL、太平鳥、雙胞胎、良信電器等幾十個企業戰略規劃的經驗看，對大部分企業來說，戰略規劃正好難在如上三個一致性上。
具體表現在：
01、難共識：老板看到的全是機會，下面看到全是困難。
02、難取舍：資源有限，機會很多，難以取舍 。
03、難解碼：戰略規劃的宏偉藍圖難以解碼到年度經營計劃。
那該如何解決以上問題呢？歡迎參加本期倍增戰略研討會，教您如何洞察并抓住機會，實現業績翻倍增長！
研討會收益：
1.統一思想和語言：統一戰略規劃思想、語言、方法論、工具和模板；
2.共識增長機會及路徑：在專家輔導下，高管討論并共識增長機會是什么、機會有多大、如何做大做強、關鍵任務是什么；
3.輸出戰略規劃初稿：卷入真實業務場景，高管共識并輸出公司倍增戰略規劃初稿。
研討會對象：
倍增戰略研討會的核心對象是公司最高層經營班子成員：公司一把手（董事長/總裁/總經理）、主要部門一把手（銷服/產品研發核心干部，供應鏈/戰略/人力/財經負責人）。
研討會內容設計：
Day1（09:00-21:00 ） 戰略體系&市場洞察
第一部分：我們需要什么樣的戰略領導力——統一戰略規劃思想及語言
1.華為30年持續有效增長的3大關鍵
2.華為無線產品線從全面落后到世界第一的突圍之路
3.戰略領導力：眼界決定境界、定位決定地位、思路決定出路
4.戰略規劃的思想、流程及組織
第二部分：我們的機會有多大——識別增長機會與潛在風險
1.洞察行業政策及技術等變化，發現行業價值轉移趨勢及對自己的影響
2.洞察客戶群及需求的變化，領先對手發現客戶未被滿足的需求
3.洞察對手的過去、現在及未來規劃，做到知彼知己
4.通過SPAN圖和競爭雷達圖鎖定戰略機會
研討1：市場洞察5看及競爭雷達圖
第三部分：我們想做多大——避免“貧窮”限制雄心壯志
1.重新認識戰略意圖，基于市場機會而非組織能力及資源
2.避免掉入戰略意圖的陷阱：意圖過大或過小
研討2：戰略意圖
Day 2（09:00-17:30 ） 業務設計&關鍵任務
第四部分：我們如何做大做強——構建持續有效增長的戰略控制點
1.通過創新管理及機制，構建創新門檻
2.通過價值驅動的業務設計，設計客戶無法拒絕的價值主張
3.通過構建戰略控制點，讓客戶非選不可
研討3：業務設計之價值主張及戰略控制點
第五部分：我們的關鍵任務是什么——邁出戰略執行規劃的第一步
1.關鍵任務輸入：差距分析、戰略意圖、業務設計、VOC/VOB
2.關鍵任務5要素描述，確保任務能執行能驗
研討4：關鍵任務解碼及年度重點工作
第六部分：我們戰略落地所需的組織人才氛圍——戰略執行規劃
1.戰怎么打組織就怎么架構：職能組織VS矩陣組織
2.戰怎么打干部就怎么配置：戰略在哪里干部就在哪里
3.戰怎么打氛圍就怎么營造：全營一桿槍
第七部分：會后總結及建議
完整案例/模版后續行動建議
現場輔導專家：林強
·華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
·華為公司原2G/3G/4G三大產品線研發總裁
·17年華為工作經驗
2001年加入華為公司，歷任百億美金產業2G/3G/4G三大產品線研發總裁、企業無線研發總裁、無線第一任藍軍旅旅長、首席知識官等職。所負責產品為當時華為最大產品線，年收入超500億元、年利潤超150億元。
擔任管理者期間，管理團隊規模數千人，有從幾個人到幾千人各種規模團隊的管理實戰經驗，以及通過系統的創新獲得競爭優勢的豐富實戰經驗。獲得華為管理最高榮譽獎：藍血十杰。2018年6月從華為退休，現返聘為公司戰略顧問。
項目經驗：雙胞胎、寧德時代、方太、太平鳥、上汽風電集團、雅迪集團、圣奧集團、恒生電子、隆鑫通用、新潮傳媒、歐普照明、瑞普生物、杰克股份等。
往期參會企業董事長反饋：
華為通過30多年沉淀和總結的這套流程和方法論，對中國企業來說非常值得借鑒，我們要反復學習并在雅迪實踐。——雅迪科技集團/董事長 董經貴
戰略會議讓我們有了一套共同的思考交流的語言，討論和決策問題的時候更有效率。——TCL/董事長 李東生
戰略訓戰不僅讓我們的高管團隊打開了視野，也幫助我們找到了將戰略落下去和激活組織的方法。——太平鳥集團/董事長 張江平
我親自帶領團隊參加了兩次戰略研討會，過去我們很多東西重在術層面，用術上的勤奮代替戰略上的缺失，但戰略實際上是謀定而后動，上下同欲者勝。 ——歐普照明/董事長 王耀海
雖然我們和華為的行業不一樣，但實際上管理面臨的問題是一樣的，我們學習華為很多年，發現我們今天面臨的所有難題，他們都曾經遇到過。——雙胞胎集團/董事長 鮑洪星
再次組織了內部高管來學習從戰略制定到落地執行的打通，這個班的成員來自各行各業，在這個研討會中產生不同碰撞，給立邦帶來了更多思考。——立邦集團/ 經營企劃部副總裁 孫榮隆
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