您的位置：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) > 企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)課程 > 企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：向華為學(xué)習(xí)激發(fā)組織活力的價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)與分配機(jī)制時(shí)間地點(diǎn)：2021年4月22-24日（上海） 5月20-22日（深圳）
參與對(duì)象：董事長+核心高管團(tuán)隊(duì)（每家企業(yè)8人）
訓(xùn)戰(zhàn)方式：核心高管團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，專家培訓(xùn) - 團(tuán)隊(duì)研討 - 專家評(píng)審
學(xué)習(xí)費(fèi)用：168,000元/組，限6組（每組8人，每個(gè)細(xì)分行業(yè)限一家企業(yè)參與）
培訓(xùn)說明：
“華為公司發(fā)展到今天，我自己沒做什么實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，如果一定要說有什么貢獻(xiàn)的話，就是華為在分錢的問題上我沒有犯大的錯(cuò)誤。”
任正非認(rèn)為，“企業(yè)的活力除了來自目標(biāo)的牽引、來自機(jī)會(huì)的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅(qū)動(dòng)。企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，說到底就是一種利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。價(jià)值分配系統(tǒng)必須合理，使那些真正為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的人才得到合理的回報(bào)，企業(yè)才能具有持續(xù)的活力。”
要做好價(jià)值的分配，就必須要評(píng)價(jià)好誰創(chuàng)造了多少價(jià)值，這是很難衡量和評(píng)定的。華為是怎么做的呢？
獨(dú)創(chuàng)的訓(xùn)戰(zhàn)設(shè)計(jì)：企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班
3天2夜訓(xùn)戰(zhàn)營
三位實(shí)戰(zhàn)專家+6家企業(yè)
每位專家深度輔導(dǎo)2家企業(yè)
邊學(xué)習(xí)，邊研討，邊評(píng)審
系統(tǒng)性打通價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)、分配機(jī)制設(shè)計(jì)
頂層邏輯
1、全力創(chuàng)造價(jià)值：為誰創(chuàng)造價(jià)值（以客戶為中心）？如何創(chuàng)造價(jià)值（戰(zhàn)略解碼）？
2、正確評(píng)價(jià)價(jià)值：組織績效管理？個(gè)人績效管理？
3、合理分配價(jià)值：工資包設(shè)計(jì)？獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)？中長期激勵(lì)？
4大主題研討 5大案例解析
研討1：公司戰(zhàn)略解碼：戰(zhàn)略目標(biāo)-戰(zhàn)略舉措-戰(zhàn)略指標(biāo)
研討2：設(shè)計(jì)典型部門組織績效方案
研討3：分灶吃飯的工資包設(shè)計(jì)
研討4：獲取分享的獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)
案例1：某全球農(nóng)牧企業(yè)戰(zhàn)略解碼方案
案例2：某上市新能源企業(yè)組織績效方案
案例3：某大型通訊企業(yè)個(gè)人績效方案
案例4：某上市企業(yè)工資包設(shè)計(jì)方案
案例5：某上市軟件企業(yè)獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)方案
解決7大痛點(diǎn)
痛點(diǎn)01：公司缺少戰(zhàn)略解碼，沒有解碼出戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵舉措、衡量指標(biāo)，績效考核更多是短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有牽引中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致組織經(jīng)營與管理行為過于短期化與泡沫化。
痛點(diǎn)02 ：只有銷售部門是利潤中心，其他部門都是費(fèi)用和成本中心，10%的銷售部門拉動(dòng)90%職能部門，典型的綠皮車模式而不是動(dòng)車模式。
痛點(diǎn)03 ：考核激勵(lì)錯(cuò)配業(yè)務(wù)特性與發(fā)展階段，考核激勵(lì)方案一刀切，導(dǎo)致優(yōu)秀人員不愿意挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新區(qū)域。
痛點(diǎn)04：業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大，各部門不斷申請(qǐng)編制需求，而不關(guān)注人員效率提升，導(dǎo)致人員效率低下和人員薪酬缺乏競爭力。
痛點(diǎn)05 ：各部門沒有獎(jiǎng)金包機(jī)制，獎(jiǎng)金包是事后“授予制”，而不是事前的“獲取分享制”，獎(jiǎng)金是“大鍋飯”而不是“分灶吃飯”，獎(jiǎng)金牽引分錢而不是掙錢。
痛點(diǎn)06 ：薪酬包沒有區(qū)分經(jīng)營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算，沒有差異化管理，導(dǎo)致正常業(yè)務(wù)的薪酬投入產(chǎn)出比沒有改進(jìn)，中長期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)投入不足。
痛點(diǎn)07 ：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，工資占比高而獎(jiǎng)金占比低，獎(jiǎng)金與績效關(guān)聯(lián)小，獎(jiǎng)金浮動(dòng)小，做好做差一個(gè)樣，沒有給奮斗者加滿油。
3位資深專家
劉文超，華為公司原大中華區(qū)副總裁/銷服體系干部部長/研發(fā)體系干部部長/全球首屆藍(lán)血十杰全球首屆藍(lán)血十杰
職業(yè)經(jīng)歷：22年華為工作經(jīng)驗(yàn)，其中有18年管理經(jīng)驗(yàn)，15年企業(yè)戰(zhàn)略管理及人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。華為全球第一屆“藍(lán)血十杰”（華為公司管理領(lǐng)域的最高榮譽(yù)）。先后擔(dān)任研發(fā)體系/財(cái)經(jīng)與審計(jì)體系/銷售與服務(wù)體系人力資源部部長、歐洲片區(qū)VP、南部非洲片區(qū)VP及HRD、大中華區(qū)VP及HRD等關(guān)鍵崗位。
擅長領(lǐng)域：從戰(zhàn)略到執(zhí)行/戰(zhàn)略人力資源管理體系與運(yùn)作管理/組織建設(shè)與組織績效管理
馬曉明，華為公司原薪酬專家（COE）/華為地區(qū)部薪酬主管
職業(yè)經(jīng)歷：20年華為工作經(jīng)驗(yàn)，有區(qū)域、集團(tuán)總部多部門的工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任集團(tuán)COE中心人力資源薪酬專家、中國地區(qū)部組織績效與薪酬主管、代表處主管等崗位。曾負(fù)責(zé)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織績效、個(gè)人績效、職位評(píng)估、人崗匹配等方面工作。馬老師既有業(yè)務(wù)一線的業(yè)務(wù)敏感，又有集團(tuán)層面的政策高度，對(duì)于推動(dòng)公司層面的績效與薪酬變革有著豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略績效管理/薪酬體系設(shè)計(jì)
曾小軍，雙胞胎集團(tuán)原人力資源中心總監(jiān)
職業(yè)經(jīng)歷：具有豐富的企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，先后在雙胞胎（中國企業(yè)500強(qiáng)）等500強(qiáng)企業(yè)擔(dān)任人力資源總監(jiān)、副總經(jīng)理等高管職位，10多年企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，5年咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)
擅長領(lǐng)域：為成長型企業(yè)和快速發(fā)展期的企業(yè)，提供戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、薪酬激勵(lì)體系、績效管理、組織效能診斷與提升等咨詢服務(wù)。熟悉企業(yè)內(nèi)部管理流程及操作，善于準(zhǔn)確把握客戶需求和問題，提供針對(duì)性強(qiáng)的可行性解決方案。
深度咨詢客戶：寧德時(shí)代、喜臨門、清華泰豪、公牛集團(tuán)、圣奧集團(tuán)、牧原股份、江中制藥、恒大高新、南昌水利投資、江蘇安佑、江西東投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、遠(yuǎn)洲集團(tuán)、云南神農(nóng)、廣西揚(yáng)翔等
3天2夜，日程安排
10月10日 Day0：開營
開營晚宴
1、學(xué)員相互認(rèn)識(shí)
專家與企業(yè)單獨(dú)交流
2、了解企業(yè)業(yè)務(wù)，現(xiàn)有考核激勵(lì)方式、存在的問題、希望解決的問題
10月11日 Day1：價(jià)值創(chuàng)造
課程導(dǎo)入
1、方向大致正確，組織充滿活力
2、價(jià)值鏈管理：全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值
以客戶為中心
1、華為認(rèn)可的績效，為客戶創(chuàng)造價(jià)值
2、華為案例：確保經(jīng)營活動(dòng)與客戶價(jià)值主張的一致性
戰(zhàn)略解碼
1、戰(zhàn)略管理的流程（DETE）和工具(BLM）
2、戰(zhàn)略解碼：形成可理解、可執(zhí)行的一致性行為
3、方法一：戰(zhàn)略解碼(BEM)
4、方法二：高績效組織建設(shè)（OTB）
研討1：戰(zhàn)略解碼
1）戰(zhàn)略目標(biāo)
2）戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素（CSF）
3）戰(zhàn)略衡量指標(biāo)
評(píng)審：小組匯報(bào)
10月12日 Day2：價(jià)值評(píng)價(jià)
績效管理
1、績效管理對(duì)象
2、績效管理流程與組織
組織績效管理
1、組織績效考核的工具
2、組織績效考核的四個(gè)要素：
-考什么？
-目標(biāo)怎么定？
-結(jié)果怎么評(píng)？
-結(jié)果怎么用？
3、組織績效考核的五個(gè)常見問題
研討2：設(shè)計(jì)典型部門的組織績效方案
1）部門主要職責(zé)與定位
2）公司對(duì)部門的戰(zhàn)略訴求
3）部門的組織績效考核方案
評(píng)審：小組匯報(bào)
個(gè)人績效管理
1、個(gè)人績效管理考核工具
2、不同人群的考核方法
3、個(gè)人績效管理結(jié)果應(yīng)用
10月13日 Day3：價(jià)值分配
全面回報(bào)體系
1、產(chǎn)品線、區(qū)域、BG都是利潤中心，90%的員工都在經(jīng)營單元
2、授權(quán)授責(zé)/權(quán)力制衡，讓各級(jí)組織自己掙錢、自己分錢
3、激勵(lì)政策導(dǎo)向：導(dǎo)向隊(duì)伍的奮斗和沖鋒，導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
4、全面薪酬體系框架
工資包管理
1、工資管理原則：以崗定級(jí)，以級(jí)定薪，人崗匹配，易崗易薪
2、工資包管理：經(jīng)營性工資包彈性管控，戰(zhàn)略性工資包量入為出
3、工資包管控指標(biāo)：區(qū)分責(zé)任中心+區(qū)分產(chǎn)業(yè)周期
獎(jiǎng)金包管理
1、獎(jiǎng)金的“授予制”與“獲取分享制”
2、獎(jiǎng)金架構(gòu)：經(jīng)營獎(jiǎng)金+戰(zhàn)略獎(jiǎng)金
3、獲取分享制的獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)：公司→體系→組織
4、獎(jiǎng)金到個(gè)人：組織→主管+員工
工資包設(shè)計(jì)
獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)
研討3：分灶吃飯的工資包設(shè)計(jì)
1）公司未來三年人員及薪酬包規(guī)劃
2）年度公司人員預(yù)算/工資包的管控總體要求
3）各預(yù)算單元分灶，設(shè)立工資包管控指標(biāo)和管控要求
研討4：獲取分享的獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)
1）公司-體系-部門，三級(jí)分享體系劃分
2）公司獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)與體系分享比例設(shè)計(jì)
3）部門獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)，獎(jiǎng)金生成公式及權(quán)重
4）部門負(fù)責(zé)人火車頭獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)
評(píng)審：小組匯報(bào)
長期激勵(lì)
1、虛擬飽和受限股ESOP
2、基于時(shí)間獎(jiǎng)勵(lì)單元TUP
【報(bào)名咨詢】
聯(lián)系電話：010-62258232 62278113 13718601312 13120125786
聯(lián) 系 人：李先生 陳小姐
