培訓(xùn)安排：2021年7月21-22日 上海
培訓(xùn)費(fèi)用：6800 元/位（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、會(huì)務(wù)服務(wù)費(fèi)）
培訓(xùn)對(duì)象：公司中高管，人力資源總監(jiān)及薪酬績(jī)效等模塊骨干，其他參與公司激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的部門(mén)負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)骨干
有何收獲？
了解華為18萬(wàn)人『集體奮斗』的底層機(jī)制：“高目標(biāo)、高壓力、高回報(bào)”。
了解績(jī)效目標(biāo)解碼、績(jī)效管理全景圖的設(shè)計(jì)及落地方法。
了解正確評(píng)價(jià)價(jià)值的方法。
了解分層分次分配員工工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)方法。
為何參加？
企業(yè)面臨的兩個(gè)主要的問(wèn)題就是賺錢(qián)和分錢(qián)，錢(qián)不好賺，分錢(qián)更難，如何體現(xiàn)多勞多得，讓最優(yōu)秀的人干得爽、留得住，是很多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。
目前，絕大多數(shù)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是建立在職位、績(jī)效、薪酬的人力資源管理體系基礎(chǔ)上，看似一套科學(xué)的方法，但往往是銷(xiāo)售人員的分配體系（提成）和公司的價(jià)值業(yè)績(jī)提升綁定，其他人員的工作很難直觀體現(xiàn)對(duì)公司業(yè)績(jī)提升的貢獻(xiàn)；或者是每個(gè)員工的工作情況都很好、個(gè)人利益也保障了、但公司業(yè)績(jī)沒(méi)有提升，問(wèn)題出在哪大家又很難說(shuō)得出？
讓我們一起看看華為是如何通過(guò)“獲取分享機(jī)制”讓18萬(wàn)員工集體奮斗，為公司創(chuàng)造更大價(jià)值的。
課程大綱：
導(dǎo)論：中國(guó)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題
當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下企業(yè)激勵(lì)體系面臨的挑戰(zhàn)
當(dāng)前中國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀
當(dāng)前中國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析
案例：制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的窘境
企業(yè)學(xué)習(xí)華為的幾個(gè)誤區(qū)
第一模塊：華為激勵(lì)體系的變革及基本理念
華為激勵(lì)體系的變革
華為早期是如何激勵(lì)員工的
華為早期激勵(lì)的主要問(wèn)題及變革依據(jù)
華為是如何作激勵(lì)體系變革的
案例：削足適履
華為激勵(lì)體系的底層邏輯
華為文化的內(nèi)核：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本
華為價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值分配的體系的框架
第二模塊：價(jià)值創(chuàng)造-從戰(zhàn)略到執(zhí)行
BLM（Business Leadership Model）業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的應(yīng)用
績(jī)效管理協(xié)同戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）
企業(yè)不同業(yè)務(wù)階段的KPI設(shè)計(jì)
華為公司不同組織獨(dú)特價(jià)值定位—牽引點(diǎn)
案例：組織績(jī)效目標(biāo)層層分解
案例：某利潤(rùn)中心的組織考核指標(biāo)
組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效
第三模塊：價(jià)值評(píng)價(jià)-從組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià)
組織績(jī)效的評(píng)價(jià)及評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用
員工的績(jī)效評(píng)價(jià)（評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效導(dǎo)向先行）
員工的績(jī)效評(píng)價(jià)（資源線評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)線行權(quán)）
員工績(jī)效評(píng)價(jià)的多級(jí)審核，保證相對(duì)公平
績(jī)效投訴的處理
第四模塊：價(jià)值分配-整體框架設(shè)計(jì)
戰(zhàn)略對(duì)激勵(lì)的訴求
華為價(jià)值分配的基本原則與導(dǎo)向
華為薪酬體系構(gòu)成
以客戶為中心的組織績(jī)效結(jié)果應(yīng)用
以?shī)^斗者為本的激勵(lì)應(yīng)用
不同激勵(lì)資源的導(dǎo)向
第五模塊：價(jià)值分配-工資性薪酬分配設(shè)計(jì)
薪酬包管理原則
工資性薪酬包結(jié)構(gòu)
工資性薪酬包管控方法
工資性薪酬包分配方法
華為員工薪酬定位
基于崗位職責(zé)的定薪機(jī)制
基于績(jī)效貢獻(xiàn)的調(diào)薪機(jī)制
案例：調(diào)薪方法—激勵(lì)矩陣
第六模塊：價(jià)值分配-獎(jiǎng)金分配設(shè)計(jì)
獎(jiǎng)金機(jī)制全景圖
經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)金的框架
公司級(jí)獎(jiǎng)金分生成
華為各部門(mén)獎(jiǎng)金包生成機(jī)制
案例：獎(jiǎng)金如何分享到組織
個(gè)人獎(jiǎng)金評(píng)定與分配—火車(chē)頭，加滿油
第七模塊：價(jià)值分配-長(zhǎng)期激勵(lì)分配設(shè)計(jì)
華為股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的演進(jìn)
員工持股的演變過(guò)程（1987年—2008年）
華為創(chuàng)業(yè)期的員工持股方式及激勵(lì)效果
員工持股的實(shí)施及各階段的保障機(jī)制
華為當(dāng)前的員工持股激勵(lì)模式
華為飽和配股制度——虛擬受限股模式
華為目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)解析
虛擬受限股模式的實(shí)施細(xì)則
虛擬受限股股份來(lái)源及資金來(lái)源
員工持股的退出調(diào)整方式
TUP現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃
TUP（現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃）解析
TUP與虛擬受限股模式之間的關(guān)系
TUP在華為的實(shí)施及其利弊
TUP應(yīng)用的短期與長(zhǎng)期價(jià)值
第八模塊：非物質(zhì)激勵(lì)設(shè)計(jì)
培訓(xùn)講師：薛老師
·華為任職8年，人力資源管理實(shí)戰(zhàn)派專(zhuān)家，先后擔(dān)任HRBP，某產(chǎn)品線任職、薪酬績(jī)效Owner。
·吉林大學(xué)管理碩士
·國(guó)際績(jī)效改進(jìn)師（IPP）
·蘇州華友會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)
先后在金龍、華為、通鼎等大型企業(yè)擔(dān)任招聘專(zhuān)家、OD專(zhuān)家、HRD，具備15年以上人力資源管理實(shí)操及專(zhuān)業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，目前擔(dān)任多家公司咨詢顧問(wèn)
華為公司任職期間獲得本地化變革專(zhuān)項(xiàng)獲公司級(jí)優(yōu)秀實(shí)踐獎(jiǎng)；支撐子產(chǎn)品線4年內(nèi)從0做到國(guó)內(nèi)TOP1，并獲得公司金牌團(tuán)隊(duì)
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：組織變革及組織高效運(yùn)作、人才盤(pán)點(diǎn)、任職資格體系搭建、績(jī)效管理體系建設(shè)、全面薪酬體系、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、企業(yè)文化、教練/導(dǎo)師輔導(dǎo)等
服務(wù)客戶：創(chuàng)元集團(tuán)、凱博易控驅(qū)動(dòng)技術(shù)、百年冷氣、通鼎集團(tuán)、龍旗集團(tuán)、迪盛科技、金記食品、杰克集團(tuán)、偉創(chuàng)電氣、愛(ài)庫(kù)存、長(zhǎng)光華醫(yī)、魔法科技、弘陽(yáng)地產(chǎn)、偉創(chuàng)電氣、寶嘉新能源
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