培訓安排：2021年7月21-22日 上海
培訓費用：6800 元/位（含培訓費、資料費、會務服務費）
培訓對象：公司中高管，人力資源總監及薪酬績效等模塊骨干，其他參與公司激勵機制建設的部門負責人或業務骨干
有何收獲？
了解華為18萬人『集體奮斗』的底層機制：“高目標、高壓力、高回報”。
了解績效目標解碼、績效管理全景圖的設計及落地方法。
了解正確評價價值的方法。
了解分層分次分配員工工資、獎金、股權激勵的設計方法。
為何參加？
企業面臨的兩個主要的問題就是賺錢和分錢，錢不好賺，分錢更難，如何體現多勞多得，讓最優秀的人干得爽、留得住，是很多企業面臨的挑戰。
目前，絕大多數的企業激勵機制是建立在職位、績效、薪酬的人力資源管理體系基礎上，看似一套科學的方法，但往往是銷售人員的分配體系（提成）和公司的價值業績提升綁定，其他人員的工作很難直觀體現對公司業績提升的貢獻；或者是每個員工的工作情況都很好、個人利益也保障了、但公司業績沒有提升，問題出在哪大家又很難說得出？
讓我們一起看看華為是如何通過“獲取分享機制”讓18萬員工集體奮斗，為公司創造更大價值的。
課程大綱：
導論：中國企業的激勵機制問題
當前經濟形勢下企業激勵體系面臨的挑戰
當前中國企業激勵機制現狀
當前中國企業激勵機制現狀分析
案例：制造業、互聯網企業面臨的窘境
企業學習華為的幾個誤區
第一模塊：華為激勵體系的變革及基本理念
華為激勵體系的變革
華為早期是如何激勵員工的
華為早期激勵的主要問題及變革依據
華為是如何作激勵體系變革的
案例：削足適履
華為激勵體系的底層邏輯
華為文化的內核：以客戶為中心，以奮斗者為本
華為價值創造-價值評價-價值分配的體系的框架
第二模塊：價值創造-從戰略到執行
BLM（Business Leadership Model）業務領先模型的應用
績效管理協同戰略到執行（DSTE）
企業不同業務階段的KPI設計
華為公司不同組織獨特價值定位—牽引點
案例：組織績效目標層層分解
案例：某利潤中心的組織考核指標
組織績效到個人績效
第三模塊：價值評價-從組織績效到個人績效的評價
組織績效的評價及評價結果應用
員工的績效評價（評價標準、績效導向先行）
員工的績效評價（資源線評價、業務線行權）
員工績效評價的多級審核，保證相對公平
績效投訴的處理
第四模塊：價值分配-整體框架設計
戰略對激勵的訴求
華為價值分配的基本原則與導向
華為薪酬體系構成
以客戶為中心的組織績效結果應用
以奮斗者為本的激勵應用
不同激勵資源的導向
第五模塊：價值分配-工資性薪酬分配設計
薪酬包管理原則
工資性薪酬包結構
工資性薪酬包管控方法
工資性薪酬包分配方法
華為員工薪酬定位
基于崗位職責的定薪機制
基于績效貢獻的調薪機制
案例：調薪方法—激勵矩陣
第六模塊：價值分配-獎金分配設計
獎金機制全景圖
經營獎金的框架
公司級獎金分生成
華為各部門獎金包生成機制
案例：獎金如何分享到組織
個人獎金評定與分配—火車頭，加滿油
第七模塊：價值分配-長期激勵分配設計
華為股權激勵機制的演進
員工持股的演變過程（1987年—2008年）
華為創業期的員工持股方式及激勵效果
員工持股的實施及各階段的保障機制
華為當前的員工持股激勵模式
華為飽和配股制度——虛擬受限股模式
華為目前的股權結構解析
虛擬受限股模式的實施細則
虛擬受限股股份來源及資金來源
員工持股的退出調整方式
TUP現金獎勵型的遞延分配計劃
TUP（現金獎勵型的遞延分配計劃）解析
TUP與虛擬受限股模式之間的關系
TUP在華為的實施及其利弊
TUP應用的短期與長期價值
第八模塊：非物質激勵設計
培訓講師：薛老師
·華為任職8年，人力資源管理實戰派專家，先后擔任HRBP，某產品線任職、薪酬績效Owner。
·吉林大學管理碩士
·國際績效改進師（IPP）
·蘇州華友會秘書長
先后在金龍、華為、通鼎等大型企業擔任招聘專家、OD專家、HRD，具備15年以上人力資源管理實操及專業服務經驗，目前擔任多家公司咨詢顧問
華為公司任職期間獲得本地化變革專項獲公司級優秀實踐獎；支撐子產品線4年內從0做到國內TOP1，并獲得公司金牌團隊
擅長領域：組織變革及組織高效運作、人才盤點、任職資格體系搭建、績效管理體系建設、全面薪酬體系、領導力開發、企業文化、教練/導師輔導等
服務客戶：創元集團、凱博易控驅動技術、百年冷氣、通鼎集團、龍旗集團、迪盛科技、金記食品、杰克集團、偉創電氣、愛庫存、長光華醫、魔法科技、弘陽地產、偉創電氣、寶嘉新能源
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