【培訓安排】2025年7月25日-26日廣州、8月8日-9日杭州、9月25日-26日北京、11月21日-22日上海
【適合對象】HRBP、HRD、部門負責人、中層干部
【培訓費用】4980元/人（差旅費用請自理）
【課程背景】
優秀的企業在面對危機時，除了在戰略層面做出抉擇，更多是通過組織管理的動作來調整陣型，其中，績效管理作為“指揮棒”，決定了各級部門的整體作戰方向。所以，人力資源管理者們（以下簡稱“HR”）會發現，老板們突然對績效管理工作提出了極高的要求，無論哪個部門，都要不斷從“干毛巾里擰出水來”，關注“人效”和“產出” 己是常態。HR己經無法“按部就班”解決問題了。
HR應該明白，他們的客戶就是企業最終服務的外部客戶，他們的唯一使命是推動企業經營。而 HR們要推動經營，必須要基于業務戰略制定一套行之有效的組織和團隊績效目標，并基于這樣的目標實現對各級組織進行牽引和激勵。在寒冬之中，尤其如此！而如果 HR做到了這些，他們必然成為寒冬時期企業競爭力提升的“引領者”!
【培訓收益】
·幫助學員打開經營視野，熟悉1套剖析商業邏輯的模型
·理解1套科學的價值評估和價值分配方法論
·掌握1套系統的組織績效和個人績效管理機制
·學會1套高效的績效改進和輔導的技術
·獲得1套實用的績效管理工具利器
【課程特色】
世界500強標桿企業實踐案例，理論和實踐具典型性和代表性
系統全面的介紹組織績效和個人績效的管理原則和經驗
通過案例教學的方式，以研討的方式展開教學，學習體驗感豐富。
【核心挑戰】
情景一：績效管理與業務管理兩層皮，績效管理無法有效支撐公司商業成功 挑戰1：績效管理不能有效承接公司戰略，不是導向沖鋒，上下不同欲，左右不協同
挑戰2：指標牽引沒有與業務發展階段相匹配，考核指標一刀切，盲目追求人效
挑戰3：只有績效考核，沒有過程監控和改進，干部擔責不夠，組織成長緩慢
情景二：績效管理無法激發組織活力，無法有效牽引組織和個人目標協同 挑戰4：過度強調績效考核和管控，忽略過程輔導和改進，員工感受更多的是“管控和要求”，而不是“幫助和提升”
挑戰5：個人績效考核結果與員工利益缺乏科學有效的關聯牽引機制，導致“功利主義、短期主義、山頭主義”盛行，破壞組織氛圍
挑戰6：員工考核“平均主義大鍋飯”，拉不開差距，“劣幣驅逐良幣”，團隊缺乏活力，個人趨于平庸
情景三： 常規的績效管理工作己經做到 位了，但業績還是沒有大的“起色” 挑戰7：績效管理動作己經很到位了，但還是達不到 “老板”的要求，HR該如何推動“人效”提升？如何破局？
挑戰8：績效管理中如何發現和發展“高潛力人才”？如何激發員工內心的“自驅力”，實現員工自我控制，減少組織管理成本？
【課程大綱】
第一章 新時代下企業績效管理的模式轉變
企業為什么要實施績效管理？（熵增VS熵減）
企業發展階段與組織績效管理的演變
新時代背景下績效管理的主流模式有哪些？
績效管理到底該如何導向？
實施績效管理的核心目的是什么？
績效管理的“能”與“不能”
不同角色在企業績效管理中的定位與責任是什么？
系統診斷：企業績效管理工作成熟度評估和自檢
第二章 組織績效目標如何與業務戰略發生“化學反應”
典型的組織績效管理工具介紹
關于BSC平衡積分卡的若干應用問題
戰略解碼及目標制定６步法
KSF與IPOOC指標提煉法在目標制定中的應用
KPI指標體系的分類與定義
銷售系統考核指標如何設計
研發系統考核指標如何設計
生產系統考核指標如何設計
職能部門考核指標如何設計
現場演練：提煉某部門的組織績效考核指標體系
第三章 組織績效目標執行與監控
經營分析會實施要領
——經營分析會到底干什么？
——分析會與匯報會有何區別？
——分析會的核心內容“兩報”
干部述職會實施要領
——中期述職的目的和方式
——中期述職的內容說明
——述職的程序和實施要點
第四章 組織績效考核評估
組織績效評估如何做到“客觀＼公正”
組織績效考核結果的分布
組織績效考核與干部績效評估的關系
組織績效考核與員工個人績效的關系
組織績效評價中常見的問題及處理策略
第五章 組織績效獎金設計
年終獎金設計原則及方法
——獎金的分類：經營獎金和戰略獎
——金獎金的分配方式：授予制和獲取分享制
項目獎設計原則及方法
——項目獎金激勵的適用場景
——項目獎金設計的關鍵要領
——項目獎兌現發放的規則設計
組織績效考核結果在其它領域的應用
——組織績效如何影響干部職級？
——組織績效如何影響人員編制？
——組織績效如何影響加薪包？
第六章 重新定義個人績效管理
企業實施個人績效管理的基礎
個人績效管理與組織績效的關系
個人績效管理該如何導向
個人績效管理的工具有哪些？
如何選擇適合企業自身的個人績效管理工具？
穿透本質：基于個人承諾實施個人績效管理
案例分享：個人績效管理的典型誤區
第七章 個人績效目標的制定
績效目標不明確的后果
為何要寫個人績效目標
個人績效目標制定的三大原則
如何把部門目標分解成個人目標：DOAM法
PBC溝通的目的和意義：不僅是考核依據，更是激勵工具
小結：績效目標的制定建立在“雙向充分溝通”的基礎上
練習：幫助下屬制定季度工作目標及衡量標準
第八章 個人績效目標的執行與輔導
績效輔導的常見問題
績效輔導對象如何區分
輔導周期：中期審視與日常輔導
管理者績效輔導常見誤區
績效輔導的四項技能：傾聽＼提問＼反饋＼求同存異
練習：績效輔導練習（針對四類人群設計輔導話述）
系統性進行員工輔導的GROW模型及五項KP
小結：績效輔導要隨時隨地，不拘泥于形式，關鍵看效果
第九章 個人績效目標的考評與激勵
績效考評的目的
為什么要考和評相結合？
為什么要區分員工績效？
個人績效評價的原則
績效評價的步驟
績效反饋的目的、內容和任務
績效反饋的原則：效率優先，兼顧公平
績效反饋面談技巧
績效投訴的處理原則
小結：績效反饋的核心不在于技巧，而是明確期望＼幫助成長
第十章 績效改進技術
績效改進與績效管理有何區別和聯系
績效改進技術的理論基礎（行為工程模型）及應用要點
績效改進實施四大原則：關注成果、系統思考、增加價值、伙伴協作
實施績效改進的六大過程標準：需求分析、原因分析、方案設計、方案開發、方案實施、評價
第十一章 企業績效管理案例分享
華為績效管理案例
阿里巴巴績效管理案例
騰訊績效管理案例
谷歌績效管理案例
麥當勞績效管理案例
講師介紹：南華老師
·華為HR實踐咨詢顧問
·組織與人才發展架構師
·南大商學院EMBA特聘講師
·原華為GTS中國區LS業務代表
·原牧羊控股商學院院長
實戰經驗：
22年組織與人才發展工作經歷和實踐經驗，Hay Group, IBM組織變革項目經驗。
10年華為工作經歷，先后在全球技服、華為大學、地區部、人力資源部任職，對業務視角的人力資源管理有獨到的理解和實戰經驗。
5年行業獨角獸企業人力資源高管從業經歷，多次榮獲中國企業組織與人才管理最佳實踐獎，最佳創新獎，在推動干部隊伍建設、組織績效變革、人才發展等方面有卓越貢獻。
7年企業人力資源培訓、咨詢服務經驗，先后為150+企業提供專業的人力資源管理顧問服務，在組織變革與人力資源規劃、組織績效與薪酬激勵、干部管理和領導力發展、人力資源HRBP業務運作等方面有非常豐富的實操經驗。
服務企業：吉利汽車、傳化集團、江蘇永鋼、中南機車、泰康人壽、松下（中國）、中梁集團、云南白藥、安踏集團、成飛集團、成都十所、雷允上、益而益電器、俊發地產、斯蒂爾青島、一汽大眾、東風汽車、波司登、舜宇集團、國顯廣電、京博控股、蘇寧云商、正邦集團、安訊科技、賽億通訊、華勤通訊、公牛集團、中國電科10所、久吾高科、青峰藥業、中企物業、龍川管業、全信股份、垠坤集團、三和四美、揚杰科技、舒普思達、啟明醫療、海管家等。
典型案例：
浙江傳化集團——集團組織診斷及干部隊伍人崗匹配變革項目
浙江傳化集團——營銷體系組織變革項目（干部+績效+激勵）
波司登——集團二級人力資源體系全面升級教練式陪跑項目
舜宇光電——干部管理體系建設+HRBP業務轉型咨詢輔導項目
云南白藥集團——干部管理體系建設教練式陪跑項目
維信諾——干部管理體系及干部任職資格標準建設咨詢項目
益而益電器——集團任職資格體系建設項目（管理+專業）
江蘇永鋼集團——集團績效及激勵體系變革項目
江蘇永鋼集團——干部管理體系建設項目+干部人才盤點
雷允上——集團中層干部領導力提升賦能項目
公牛集團——集團HRBP組織運作轉型輔導項目
中車集團——研究院HRBP系統賦能項目
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