銷售高管研討班：從線索到回款的市場戰略、流程設計與組織變革
——集公司之力，賦能鐵三角，做厚客戶界面
華為公司前總裁級高管&流程變革負責人&實戰資深總監三劍合璧邊研討、邊評審、邊輸出
兩天一晚、企業高管團隊、集體共創
培訓安排：
2021年1月22-23日杭州 3月17-18日上海 5月22-23日上海
2021年7月23-24日深圳 9月24-25日上海 11月13-14日深圳
授課專家：華為公司前總裁級高管 +LTC流程變革負責人+全球大客戶部長
適合對象：董事長/總裁+營銷+研發+運營+交付等銷售重量級團隊成員
學習費用：128,000元/組，限6組（每組限7人，每個細分行業限一家企業參與）
培訓背景：
企業的終極使命——成為流程型組織和創造更多顧客。
任正非說：每個企業，每個人都會死去，華為留給世界的是流程與IT支撐的管理體系。
伴隨著華為的飛速發展，華為花費十多億來和埃森哲合作的LTC流程，得到了很多企業家和商業領袖們的持續關注。
聯想2007年啟動LTC流程，提升端到端業務流程的全流整合協作能力與業務績效，每年節約IT開支3億美元。
IBM于2009年啟動LTC建設、建立整合、精簡、標準化的流程與IT系統，計劃到2015年這6年期間累積節約成本39億美元。
中興通訊2011年6月實施LTC，項目執行損失大幅度降低，潛在提升22億元合同銷售額，節省700人勞動力成本......
華為啟動LTC，是希望能構建強大的營銷能力，讓銷售成為牽動公司發展的火車頭。這樣才能建立一個不依賴于人的銷售管理體系，用確定的管理規則來應對不確定的市場環境。
那么，什么是LTC？
LTC，leads to cash，從線索到現金到回款整個全流程。也就是說從我們最開始獲得銷售機會，銷售線索，到提供解決方案以及商務合同，再到項目的交付或者合同的交付以及回款整個全流程。
但是，在輔導了非常多的企業之后，發現大家都面臨著以下問題：
企業銷售常常面臨的六大困境：
01、線索很多，轉化卻非常少——銷售管道管理能力不足，項目成功率低
02、部門墻嚴重，銷售精力耗在內部協同，沒有精力用于打仗——流程缺乏跨領域集成
03、戰略客戶沒有被識別并差異化對待——分層分類的客戶關系管理缺失
04、客戶關系掌握在個人手里，人一走，關系也一起帶走——關系能力沒有建立在組織和流程上
05、承諾的交付時間達不成，造成客戶投訴——銷售項目管理能力不足
06、一線團隊做不了主“回去請示一下”，黃花菜涼了都沒批復——一線銷售無授權，權利掌握在聽不到一線炮火的機關
研討班收益：
1.掌握分層分類客戶關系經營的方法，讓訂單水到渠成——聚焦價值靶心，進行飽和攻擊；
2.建立面向客戶的“鐵三角”作戰單元的方法——讓聽得見炮火的人來決策；
3.建立面向客戶的“鐵三角”作戰單元的方法——讓聽得見炮火的人來決策。
研討班學員對象：
「銷售·高管研討班」的核心對象是公司最高層的營銷團隊和產品經營團隊，必須包括公司一把手（董事長/總裁/總經理）、公司營銷一把手（市場/銷售副總）、分區經營團隊一把手（區域總經理/大客戶銷售負責人）、產品線一把手（產品線副總）、運營流程部門負責人、交付與服務負責人、支撐部門負責人（人資/財經）。
研討班日程安排：
Day1 09:00-20:30 以客戶為中心的戰略，組織，流程
第一模塊：以客戶為中心的業務戰略設計
1、以客戶為中心的營銷理念；
2、制定市場戰略
3、市場戰略的基本要求
4、業績差距與機會差距；
5、戰略洞察五看
6、市場業務設計
7、創新焦點
8、三個成長的地平線
第二模塊：以客戶為中心的組織優化
1、 一線銷售鐵三角的職責定位；
1.1、管理客戶需求；
1.2、管理客戶關系；
1.3、管理管理項目；
1.4、管理客戶滿意度；
2、 聽得見炮聲得人來呼喚炮火；
3、 構建大平臺下的精兵作戰體系；
4、 有效授權和行權；
5、 如何通過PBC來牽引一線銷售團隊；
6、 銷售團隊的激勵手段。
實戰演練1：針對相應客戶群/項目的市場戰略設計
第三模塊：以客戶為中心的LTC流程
1、為什么需要LTC？
1.1、銷售方面的典型問題
1.2、華為營銷變革的歷程
1.3、LTC的價值和作用
2、 LTC流程架構與流程
2.1、LTC流程架構
2.2、ML流程
2.3、MO流程
2.4、MCE流程
2.5、管理授權與行權
2.6、銷售管道管理；
實戰演練2：對接客戶采購流程輸出我司的LTC流程
Day2 09:00-17:00 客戶關系管理和變革管理
第四模塊：客戶關系管理MCR
1、 MCR架構；
1.1、理解客戶戰略；
1.2、客戶關系規劃
1.3、客戶接觸管理；
1.4、客戶期望和滿意度管理；
1.5、客戶信息管理；
2、 構建立體客戶關系管理；
2.1、客戶關系的9大典型問題：“2多、3少、4無”；
2.2、華為客戶關系體系的能力階梯：一個以“客戶為中心”的組織肯定把客戶關系作為第一生產力；
2.3、客戶關系作為第一生產力，是公司所有營銷活動的基礎 ；
2.4、客戶關系貫穿整個銷售過程，良好的客戶平臺可以促進商業目標的達成；
2.5、立體式的客戶關系的體系建設，是銷售人員心中的教堂；
2.6、客戶關系如何管理和評價？
實戰演練3：華為高級領袖班真實客戶關系拓展演練
第五模塊：變革管理和計劃
1.華為變革管理歷程；
2.革管理框架和運作流程；
3.實踐出真知，什么變革適合自己（變革和業務的關系、業務就是變革，變革就是業務）；
4.LTC流程變革的目標。
實戰演練4：銷售流程優化和組織優化建議
分享/輔導專家團：
孫浩：
·華為最高管理獎“藍血十杰”獲得者
·華為公司前LTC流程變革專家
·24年華為公司工作經驗
全程參與華為國際化的黃金十年，先后擔任過歐洲片區行銷副總裁、交付副總裁、某國代表處代表、某地區部總裁；作為業務一把手，長期熟練運用DSTE流程從戰略、業務計劃、預算、績效、激勵等維度全方位進行業務管理，獲得顯著增長。近幾年，還負責集團人力資源戰略、政策和流程運營等工作。
項目經歷：在華為擔任全球銷售管理部副總裁期間，主導了CRM-LTC項目變革，負責全球客戶群銷售目標和機會點管理、客戶關系和競爭策略制定、全球合同交易模式管理。輔導過方太集團、立邦中國、TCL集團、華星光電、寧德新能源ATL、杉杉科技、金宇生物等企業。
麥琪：
·華為最高管理獎“藍血十杰”獲得者
·華為公司前企業BG全球運營商業務部
·部長、渠道銷售部部長
·18年華為公司工作經驗
華為公司任職18年，思科任職兩年。擔任華為企業網業務全球運營商業務部部長期間，深入洞察全球TOP運營商轉型需求，制定轉型戰略，對企業BG運營商轉售收入、訂貨、利潤和戰旅目標負責。搭建銷售管理體系，賦能一線作戰能力。
擔任華為企業BG全球渠道銷售部部長期間，業務覆蓋全球14個區域，系統性識別一線真實業務能力和需求，拉通全球的最佳實踐，輸出案例和指導書，建立全球渠道業務知識共享平臺，建設總部渠道能力端到端的平臺。
項目經歷：偉泰電器，三態速遞，中馳股份，揚杰科技，駝人醫療
張峰：
·華為公司前系統部部長
·20年華為公司工作經驗
·LTC變革與銷售管理高級專家
20年通訊行業工作經驗，16年海外歐洲各國銷售和服務經驗，熟悉華為業務管理流程和運作要求、有豐富的海外各國大客戶和重大項目的實戰經驗。
華為歐洲工作16年，面向大客戶的系統部，負責客戶關系管理、重大項目管理、運作和客戶滿意度。中國國內4年，負責光網絡國家干線技術總負責和重大項目經理工作，管理光網絡國家干線重大項目。獲得公司個人金牌一等獎、年度優秀項目經理獎、總裁嘉獎令特等獎、天道酬勤獎等。
項目經歷：立邦中國，良信電器，揚杰科技等企業。
往期參訓企業高管反饋：
明白了LTC流程對企業的真正價值，讓我們知道如何打破部門墻，讓華測的研發，生產，銷售，交付，服務真正打通。回到內部要馬上，然后在請老師給我們指導。
——華測導航/董事長 趙延
原來我們還有這么大的差距，這次的LTC研討班讓我們知道相比華為、相比其他的企業，都還欠缺很多。我們的解決方案人員，是否有真正做到以客戶為中心的端到端拉通，從有了流程到如何去執行流程，這期研討班讓我們搞明白了。
——數瀾科技/解決方案總監 沈金
營銷團隊如何成為公司發展的火車頭，并且獲得平臺源源不斷的炮火支撐，真正實現良信的戰略目標落地，我們的團隊有了答案，華為的LTC流程，解決了良信先階段發展急需的解決方案，這一點對我們幫助非常大。
——良信電器/營銷總監 董曉
我是從人力轉型到銷售，跟隨著企業的發展，經歷了很多的變革，曾經的很多隊友，都已經離開了，很困擾我的問題，是如何讓公司全員都能對準客戶需求來服務，LTC流程給了我全新的方向，讓我堅定了下一步變革的動力。
——中馳股份輪值CEO 龔總
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