培訓(xùn)安排：2021年9月24-25日深圳 12月17-18日北京
參加對象：研發(fā)部門經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)業(yè)務(wù)骨干等
課程費用：5500元/人（含資料、中餐、證書）
課程背景：
絕大多數(shù)的技術(shù)管理者出身技術(shù)，技術(shù)與管理的不同解決手段導(dǎo)致從技術(shù)走向管理并非水到渠成。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個技術(shù)人員提升到管理崗位后，得到的結(jié)果是失去了一個優(yōu)秀的技術(shù)人員，增加了一個不稱職的經(jīng)理。
出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因之一是技術(shù)和管理需要不同的解決手段，解決技術(shù)問題是以科學(xué)事實為基礎(chǔ)的，而大多數(shù)技術(shù)問題有正確的答案，科學(xué)定律的一致性保證了答案不會因時因人就有所改變；可是管理問題卻不一樣。管理沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，問題產(chǎn)生的原因可能沒有足夠的支撐事實或信息；管理沒有完美的答案，解決方案的質(zhì)量往往妥協(xié)于解決方案的時間；管理沒有一勞永逸的答案，解決一個問題通常會帶來新的問題。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因之二，是我們注重專業(yè)技術(shù)技能的教育和培訓(xùn)體制。狹窄的知識面、單一的問題觀察角度、個人解決問題的方式、不充分的素質(zhì)能力訓(xùn)練，也加大了從技術(shù)人員成長為管理人員的跨度。
如果你目前擔(dān)任基層管理崗位或者剛剛進入管理崗位，該課程將幫助你理解管理的角色，樹立正確的管理理念，理清管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作職責(zé)，掌握管理者的必備知識和技能，選擇和使用各種管理方法和管理工具來解決實際問題，以較高的起點、較快的速度成長，成為值得企業(yè)最有潛力的培養(yǎng)對象。
如果你現(xiàn)在已經(jīng)是某管理部門的主管，你有責(zé)任幫助你的下屬成長，提升他們的工作業(yè)績和職業(yè)滿意度。本課程將幫助你理解從技術(shù)人員到管理人員的角色轉(zhuǎn)變中需要克服的種種困難，利用本課程介紹的管理思想、管理方法和管理工具，可以具體、有效地指導(dǎo)你的下屬，盡快地成長為合格的管理者。同時，系統(tǒng)地對照管理者的管理要求，對照管理者所必備的技能，幫助你自我檢討、自我完善和自我啟示，成為一個優(yōu)秀的管理者。
課程特色：
系統(tǒng)性：課程內(nèi)容采用國際上先進的主要管理方法論，結(jié)合中國企業(yè)管理的最佳實踐，總結(jié)提煉出適合中國本土企業(yè)對技術(shù)背景的經(jīng)理人的管理理念、知識、技能和方法工具的提升體系。
互動性：課程采用互動式教學(xué)，內(nèi)容包括大量案例研討和課堂演練，通過對從走向技術(shù)管理的角色演練、案例研討等方式加深學(xué)員對所學(xué)內(nèi)容的理解和實際轉(zhuǎn)化能力。
針對性：該課程講師具有多年的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理、過程改進、企業(yè)管理等方面的全面經(jīng)驗，親身經(jīng)歷了從技術(shù)人員、項目經(jīng)理、職能經(jīng)理和企業(yè)研發(fā)高管的職業(yè)歷程，對從技術(shù)到管理有實踐的經(jīng)歷、切身的體會和深刻的感悟，善于分析和解答學(xué)員面臨的各種實際問題。
課程收益：
本次課程重點解決研發(fā)管理中最為活躍的人的因素，通過課程的學(xué)習(xí)系統(tǒng)地提升技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員的多種能力，主要包括：
了解企業(yè)對技術(shù)人員和管理人員的不同要求，明確正確的角色定位；
掌握系統(tǒng)性的思維方式，分享解決實際問題的經(jīng)驗和技巧，有重點、有效率的實施研發(fā)管理；
掌握技術(shù)管理者成功轉(zhuǎn)身的關(guān)鍵方法與途徑；
掌握技術(shù)管理者所需的各項核心能力；
培訓(xùn)講師：孫豪亮，資深顧問、資深講師
• 華中科技大學(xué)（原華中理工大學(xué)），計算機科學(xué)與技術(shù)學(xué)士
• 北京大學(xué)，管理學(xué)碩士
• 項目管理專家（PMP，2007年3月）
• 原華為高級系統(tǒng)工程師
• 漢捷咨詢項目總監(jiān)、資深顧問、資深講師
專業(yè)背景：19年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、研發(fā)咨詢實踐經(jīng)驗，其中8年咨詢經(jīng)驗:華為任職9年（光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線5年、中央研究部4年），歷任系統(tǒng)架構(gòu)師、系統(tǒng)工程師、項目經(jīng)理。華為兩個國家“863”項目核心成員，光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線大規(guī)模推行IPD時任第一代項目經(jīng)理，全IPD流程參與多款華為全新產(chǎn)品和平臺研發(fā)和研發(fā)管理，積累了豐富的高、中、低端全系列產(chǎn)品/平臺的集成開發(fā)經(jīng)驗。作為項目經(jīng)理參與第一代智能光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品平臺ASON開發(fā)（IPD+CMMI，3百多萬行代碼）；作為高級系統(tǒng)工程師/項目經(jīng)理參與中央研究部新一代公司級技術(shù)平臺VRP V8開發(fā)（IPD+敏捷，3千多萬行代碼，該項目被評為華為敏捷開發(fā)標(biāo)桿案例）。三款華為第一代(全新，按照IPD流程進行開發(fā))產(chǎn)品研發(fā)：智能光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品（華為光網(wǎng)絡(luò)第一款真正的高端產(chǎn)品）、分組交換產(chǎn)品、多業(yè)務(wù)接入（ATN）產(chǎn)品，均取得全球銷量第一。
咨詢背景：作為項目經(jīng)理或核心顧問主持或參與30多家企業(yè)IPD咨詢項目，提供咨詢內(nèi)容涉及公司戰(zhàn)略管理、市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品/平臺技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品及研發(fā)組織設(shè)計、研發(fā)流程和項目管理、研發(fā)績效管理和激勵機制、研發(fā)任職資格等。
典型咨詢項目如下：
公牛集團IPD咨詢項目，項目經(jīng)理；
華陽通用產(chǎn)品經(jīng)營和研發(fā)管理咨詢項目（第1期），項目經(jīng)理；
浪潮集團IPD-系統(tǒng)工程咨詢項目（第1、2期），項目經(jīng)理；
合力叉車市場管理（MM）及需求管理（OR）咨詢項目，項目經(jīng)理；
惠州中迅農(nóng)科IPD咨詢項目，項目經(jīng)理；
(中電科十所下屬單位)天奧科技企業(yè)管理變革及人力資源管理咨詢項目（第1、2期），項目經(jīng)理；
合肥國盾量子研發(fā)管理優(yōu)化提升輔導(dǎo)項目，項目經(jīng)理；
維力醫(yī)療IPD咨詢項目，項目核心成員，實際主導(dǎo)整個咨詢項目；
（中電科下屬單位）中電科航電研發(fā)管理咨詢項目，項目核心成員，實際主導(dǎo)整個咨詢項目；
方太廚電IPD咨詢項目（第4、5期），項目核心成員，獨立負(fù)責(zé)多個咨詢模塊；
深圳科瑞技術(shù)IPD咨詢項目，項目核心成員，獨立負(fù)責(zé)多個咨詢模塊；
玫德研發(fā)管理咨詢項目，項目核心成員，獨立負(fù)責(zé)多個咨詢模塊；
琦升機械IPD咨詢項目（第1、2期），實際主導(dǎo)第2期咨詢項目；
良信電器IPD咨詢項目，項目核心成員，獨立負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)流程；
（中電子下屬單位）中電錦江IPD及研發(fā)任職資格咨詢項目，項目核心成員；
金卡智能IPD咨詢項目，項目核心成員；
恒順醋業(yè)IPD咨詢項目，項目核心成員；
穗彩科技IPD咨詢項目，項目核心成員；
……
培訓(xùn)背景：產(chǎn)品系統(tǒng)工程（首創(chuàng)）、IPD+敏捷開發(fā)（首創(chuàng)）、PDT運作工作坊（首創(chuàng)）、成功的產(chǎn)品經(jīng)理及產(chǎn)品管理、產(chǎn)品需求管理、從技術(shù)走向管理、研發(fā)/軟件項目管理、軟件質(zhì)量管理等。在深圳、北京、上海、南京、蘇州、杭州、成都、廣州等地舉辦培訓(xùn)課程，提供培訓(xùn)客戶涵蓋通信、軟件、機械、化工、儀器、電器、汽車、中國航空、材料等行業(yè)，培訓(xùn)客戶包括浪潮集團、華陽集團、光迅科技、中迅農(nóng)科、中國航空、視源股份、科瑞技術(shù)、和利時、良信電器、天奧科技、博眾精工、海信、國電南自、歐派、聚光科技、眾合科技、瑞斯康達、宇通客車、聯(lián)合汽車、康和化工、中電29所、創(chuàng)維集團、TCL、國電南自、公牛集團、許繼電源、正泰電器、長城開發(fā)等公司。
課程大綱：
1. 技術(shù)管理的角色定位
1.1 案例分析：從技術(shù)走向管理的煩惱
1.2 技術(shù)管理是非黑即白還是應(yīng)該實現(xiàn)灰度？
1.3 走向管理的挑戰(zhàn)
1.4 技術(shù)管理者的勝任素質(zhì)模型
1.4.1 準(zhǔn)確定位
1.4.1.1 從新視角重新認(rèn)識研發(fā)工程師、認(rèn)識自身特征
1.4.1.2 管理者與技術(shù)人員的行為動機差異
1.4.1.3 技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的障礙
1.4.1.4 重新認(rèn)識技術(shù)管理者的角色定位和工作重點
1.4.1.5 管理者的“兩效”
1.4.1.6 什么才是管理者的追求？
1.4.1.7 管理者的七條基本行為
1.4.1.8 管理者的思維模式
1.4.1.9 案例分析：如何合理分配工作時間
1.4.2 管理者思維模式
1.4.2.1 形勢判斷：識別工作優(yōu)先級別
1.4.2.2 原因分析：挖掘問題誘因
1.4.2.3 決策選擇：評估利害、避免認(rèn)知偏差
1.4.2.4 實施計劃：關(guān)注要點、游刃有余
1.4.2.5 案例分析：如何解決研發(fā)領(lǐng)域的實踐問題
1.4.3 核心技能
1.4.3.1 管理體系模型
1.4.3.2 對工作/任務(wù)的管理：計劃與控制、溝通管理
1.4.3.3 對個人的管理：綜觀全局與聚焦重點、過程與結(jié)果并重
1.4.3.4 對團隊的管理：組織構(gòu)建與團隊管理、績效考核與激勵
1.5 實現(xiàn)技術(shù)管理者的轉(zhuǎn)身
1.5.1 重塑工作價值觀
1.5.2 成功轉(zhuǎn)身/未能成功轉(zhuǎn)身干部的行為特征
1.5.3 新上崗干部成功轉(zhuǎn)身的關(guān)鍵步驟
1.5.3.1 為成功做準(zhǔn)備
1.5.3.2 建立成功動能
1.5.3.3 加強管理者的影響力
1.5.3.4 更上一層樓
1.5.4 在轉(zhuǎn)身過程中可以尋求的幫助
1.6 小結(jié)1：從技術(shù)走向管理的導(dǎo)向和原則
1.7 小結(jié)2：成功走向管理的重點
2. 從技術(shù)走向管理的核心技能：計劃與控制
2.1 有效完成任務(wù)的（ORADO-PDCA）模型
2.2 工作目標(biāo)的制定
2.2.1 目標(biāo)的作用
2.2.2 SMART原則
2.2.3 承諾化、挑戰(zhàn)性
2.2.4 做好目標(biāo)管理需要具備的素質(zhì)
2.3 制定切實可行的計劃
2.3.1 案例分析：迷霧下橫渡海峽及馬拉松常勝的案例分析
2.3.2 里程碑的重要性
2.3.3 研發(fā)流程與計劃的關(guān)系
2.3.4 研發(fā)項目計劃制定的流程
2.3.5 里程碑計劃與3/4級詳細計劃
2.3.6 PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
2.3.7 研發(fā)工作計劃的六大要素
2.3.8 研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
2.3.9 跟蹤完成任務(wù)的方式
2.3.10 小結(jié)：正確的理解計劃和變化
2.3.11 學(xué)會“未雨綢繆”：做好風(fēng)險管理
2.4 計劃的監(jiān)督與控制
2.4.1 分派工作的原則與步驟
2.4.2 研發(fā)工作控制方法
2.4.3 提升研發(fā)團隊運作效率的主要方法
2.4.4 分享：如何召開看似多余實則非常重要的幾類會議（啟動會、周會、經(jīng)驗總結(jié)會）
2.4.5 提高時間效益的方法
2.4.6 時間管理四象限
2.4.7 如何對繁多的工作任務(wù)進行取舍
2.4.8 學(xué)會授權(quán)管理
2.4.9 授權(quán)管理的典型誤區(qū)
2.4.10 授權(quán)的原則
2.4.11 案例分享：誰才是最合適的授權(quán)對象
2.4.12 案例分享：授權(quán)過程中如何看待下屬的錯誤
2.4.13 案例分析：如何避免遭遇“逆授權(quán)”的典型表現(xiàn)：猴子重新跳回背上
2.4.14 安排時間要有彈性
3. 從技術(shù)走向管理的核心技能：溝通管理
3.1 有效溝通的障礙
3.2 溝通模型
3.3 有效的溝通模式與步驟
3.4 研發(fā)管理實踐中的典型溝通方式
3.5 溝通四要素
3.5.1 活水—價值表達
3.5.1.1 雙贏溝通
3.5.1.2 聽的解釋
3.5.1.3 雙贏溝通三原則
3.5.2 有容—全情傾聽
3.5.2.1 傾聽的目標(biāo)
3.5.2.2 溝通的誤區(qū)
3.5.2.3 溝通的關(guān)鍵：進行有效的傾聽
3.5.2.4 傾聽時的參考標(biāo)準(zhǔn)
3.5.2.5 傾聽的一致性檢查
3.5.3 位差—空杯心態(tài)
3.5.3.1 案例分析：大學(xué)教授明白了什么？
3.5.3.2 空杯心態(tài)的表現(xiàn)
3.5.3.3 如何做到空杯心態(tài)
3.5.3.4 空杯心態(tài)的溝通技巧
3.5.4 渠道—氛圍/情緒/時機
3.5.4.1 溝通的最佳渠道（時機/氛圍/表達/情緒/信息/效果）
3.5.4.2 不同狀態(tài)下（有成見/抵觸/疑慮）的溝通時機的選擇
3.6 溝通場景分析
3.6.1 溝通的常見渠道
3.6.2 與領(lǐng)導(dǎo)的溝通
3.6.2.1 為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可
3.6.2.2 案例分享：與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
3.6.2.3 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型及對溝通的影響
3.6.2.4 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）
3.6.2.5 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點
3.6.2.6 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
3.6.2.7 與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
3.6.2.8 作為下屬應(yīng)有的態(tài)度
3.6.2.9 如何讓領(lǐng)導(dǎo)了解自己及團隊的績效？
3.6.2.10 向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具
3.6.2.11 為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問？
3.6.2.12 分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
3.6.2.13 高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）
3.6.2.14 小結(jié)：要想成功從技術(shù)走向管理：首先如何做個成功的下屬？
3.6.3 與下屬的溝通
3.6.3.1 作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的態(tài)度
3.6.3.2 “三明治”式溝通
3.6.3.3 真誠是溝通的的基礎(chǔ)心態(tài)
3.6.3.4 主管絕對不能脫口而出的四大忌言
3.6.3.5 切記輕易承諾
3.6.3.6 小結(jié)：善于與下屬溝通
3.6.4 與同事的溝通
3.6.4.1 跨部門溝通的難點
3.6.4.2 如何進行跨部門溝通
3.6.4.3 尋找“雙贏點”
3.6.4.4 適當(dāng)情況下走上層路線
3.6.4.5 適當(dāng)?shù)臅r候要學(xué)會說“不”
3.6.4.6 案例分享：如何打破溝通的“部門墻”？
3.6.5 與客戶的溝通
3.7 如何與不同人際風(fēng)格的人溝通和共事
3.7.1.1 四種典型的人際風(fēng)格
3.7.1.2 不同人際風(fēng)格者對壓力的反應(yīng)
3.7.1.3 如何贏得他人的認(rèn)可和支持
3.7.1.4 人際風(fēng)格與管理風(fēng)格
3.7.1.5 如何自我調(diào)整人際風(fēng)格？
4. 從技術(shù)走向管理的核心技能：組織構(gòu)建與團隊管理
4.1 組織構(gòu)建
4.1.1 典型的研發(fā)管理模式與組織設(shè)置
4.1.2 不同研發(fā)組織形式的比較及建設(shè)重點
4.1.3 建立高效的現(xiàn)代研發(fā)組織結(jié)構(gòu)
4.2 研發(fā)管理者的關(guān)鍵性團隊管理工作
4.3 團隊建設(shè)
4.3.1 團隊失敗的主要原因
4.3.2 虛假團隊的信號
4.3.3 什么才是團隊？
4.3.4 高效團隊的八大特征
4.3.5 研發(fā)團隊提升的障礙
4.3.6 研發(fā)團隊發(fā)展的五個階段
4.3.7 各階段的特征
4.3.8 團隊不同發(fā)展階段的管理重點
4.4 提升團隊效率
4.4.1 會議組織技巧
4.4.2 技術(shù)評審會議技巧
4.4.3 團隊決策技巧
4.5 沖突管理
4.5.1 如何看待沖突？
4.5.2 沖突的根源
4.5.3 處理沖突的五種常見策略
4.5.4 沖突處理步驟
4.5.5 處理資源沖突的常見手段
4.6 團隊管理
4.6.1 新任團隊領(lǐng)導(dǎo)如何開展工作
4.6.2 案例分析：管理不同特征的研發(fā)人員（特別是聰明員工）
4.6.3 批評的技巧
4.7 團隊建設(shè)
5. 從技術(shù)走向管理的核心技能：績效管理與激勵
5.1 樹立正確的績效管理觀念：績效考核不是績效管理的唯一目標(biāo)！
5.2 績效管理與績效考核的差異
5.3 研發(fā)績效管理全過程
5.4 研發(fā)績效管理的目的與操作難點
5.5 績效計劃
5.5.1 績效計劃制定流程
5.5.2 績效計劃制定的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)
5.5.3 目標(biāo)牽引和指標(biāo)牽引
5.5.4 PBC及KPI
5.6 績效輔導(dǎo)
5.6.1 “一對一面談”要點
5.6.2 如何激勵員工
5.6.3 績效實施和輔導(dǎo)是一個持續(xù)的溝通過程
5.7 績效考核
5.7.1 案例分析：為何不喜歡績效考核？
5.7.2 分享：績效考核過程
5.7.3 績效考核的主要誤區(qū)
5.7.4 如何客觀評估研發(fā)團隊/個人的工作績效
5.8 績效反饋
5.8.1 績效反饋流程及要點
5.8.2 分享：績效診斷箱
5.8.3 如何有效制定績效改進計劃
5.9 激勵
5.9.1 激勵的三要素
5.9.2 案例分析：主管和員工眼中的工作重要性
5.9.3 企業(yè)在獎勵員工方面的十大錯誤
5.9.4 物質(zhì)激勵不是唯一的激勵手段
5.9.5 非物質(zhì)（無“薪”）激勵是非常有效的激勵手段
5.9.6 激勵的方法
5.9.7 分享：研發(fā)人員的激勵手段
6. 從技術(shù)走向管理案例實戰(zhàn)
6.1 研討：如何成為一位合格的管理者？
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