培訓安排：2020年8月9日 深圳
學習費用：1980元/人（含培訓費、資料費、會務服務費）
培訓背景：
2002 年產品線的大變革，使研發組織徹底地從統一的大功能部門， 變成擔負E2E職責和使命的產品線， 并從組織到干部， 從考核激勵到運營管理體系上， 完成了以產品線為經營中心的管理與組織變革， 使產品線和IPMT在人事組織/治理運作及責任和權利上完全一致起來。
這是IPD從2001-2002年走出低谷， 不斷邁向成功的關鍵。
——《從偶然到必然：華為研發投資與管理實踐》（華為官方出版）
喬諾最近訪談了做過IPD咨詢的二十多家主流民營企業的高管，交流調研下來，發現他們對IPD的認知大多數還處在小IPD的概念上，和華為所踐行的大IPD完全不一樣，他們正在經歷的困境和挑戰如下：
場景一：
A公司產品一直由研發部和技術中心共同承擔開發職責，但最近幾年一直鮮有為客戶接受的“新產品”和“爆款產品”開發出來，營銷體系也抱怨客戶在不斷流失，而研發部也覺得沒有頭緒。因此在2012年導入了“小IPD”，開發效率雖然得到了部分提高，但產品的市場競爭力卻依然沒有的本質改進。
為什么做了“小IPD”依然無法解決這個問題？
場景二：
B公司以通用產品、規模市場起家，發展至近百億規模，但存量市場有限，希望開始更多投入研發高端客戶的個性化需求產品，但發現研發通用產品的流程已經無法適應新個性化需求市場，導入了“小IPD”的流程，開發項目數量在增加，但項目的最終開發質量卻沒有提升，高端客戶依然不買單。
為什么做了“小IPD”依然無法解決這個問題？
場景三：
C公司已有研發人員近2000人，各不同產品線數十條，同樣的開發項目在不同的產品線研發部門在進行著重復開發，研發資源浪費嚴重。尤其是面向公用的技術缺乏集中開發的力量，近幾年都沒有組織起研發力量突破共同的關鍵技術瓶頸。
為什么做了“小IPD”依然無法解決這個問題？
為了幫助企業了解“大IPD”的管理模式，本期IPD公開課特邀華為原產品線的四位高管對“大IPD”的四大核心模塊進行實踐與方法的分享講座。
分享主題1：從職能型組織運作轉身為跨部門重量級團隊運作
分享主題2：通過高質量的產品規劃與立項，對準客戶需求做開發
分享主題3：技術開發與平臺把技術競爭力構建在平臺上，擺脫同質化困境
分享主題4：說到做到—打造高執行力、高質量要求的產品線組織
日程安排：
08:30-10:30
分享主題1：從職能型組織運作轉身為跨部門重量級團隊運作
——研發組織如何從職能型轉身為經營型責任中心
一、大IPD之產品線經營組織
1、華為研發組織的初創、發展、全球化和多產業四個演變階段
2、重塑產品線的定位-從后臺轉向前臺
3、經營型研發組織架構陣型設置
二、組建重量級團隊IPMT（產品組合管理團隊）
1、產品事業部IPMT與下屬幾個重量級團隊（IPMT\TMT\PMT）
2、各重量級團隊在業務流程中的責權利邊界
3、重量級團隊決策機制——共識的真正含義
4、基于產品線重量級團隊角色認知
分享嘉賓：方志成
10:45-12:15
分享主題2：通過高質量的產品規劃與立項，對準客戶需求做開發
——如何做好產品規劃與管理，保障產品線做“正確的事”
一、產品規劃組織能力構建
1、.頭部企業的產品規劃組織能力現狀解析
2、產品管理團隊的獨立性
3、華為產品管理的發展
4、華為產品管理部的職能
二、Charter（項目任務書）開發過程
1、理解Charter和Charter開發流程在IPD管理體系中的位置
2、CDP（charter development process，項目任務書開發流程）流程介紹和各階段輸出要求介紹
3、 Charter決策的組織
分享嘉賓：馬福林
13:30-15:30
分享主題3：把技術競爭力構建在平臺上，擺脫同質化困境
——如何讓產品與技術競爭力互相驅動，“大樹”在平臺能力上
一、產品技術開發與平臺
1、產品同質化的原因
2、構建雙輪驅動的研發能力體系
3、保證能力構建的研發投資，協作，組織的設計
4、研發組織里誰最應該對關鍵技術競爭力負責？
二、研發平臺定位與能力建設
5、管理平臺&技術的規劃與開發
6、業務驅動下的雙輪協同，華為x產品線案例剖析
分享嘉賓：劉毓
15:45-17:45
分享主題4：說到做到—打造高執行力、高質量要求的產品線組織
——如何構建起產品線從優秀到卓越的執行體系
——說到做到，還能越做越好
1、提升內部運營軟實力-華為質量運營體系的權責和運作機制
2、高管在質量管理中的誤區
3、高效的質量管理能給企業帶來什么價值
4、質量管理的范疇、組織及職責
5、作為公司高管，抓運營質量管理的正確姿勢
分享嘉賓：胡曼
分享嘉賓：
方志成：
·華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
·華為公司原能源產品線CTO 、變革專家
·21年華為工作經歷
華為無線產品線創始團隊成員，公司研發硬件質量體系創始人，能源產品線CTO、研發總裁，華為IPD變革后PDT組織結構重整工作負責人，PDT經理資源池工作創始人及第一期負責人；
公司架構與設計體系核心團隊成員，公司IPD項目下的TR、重量級團隊、METRICS等三個子項目的中方項目經理；歷任RDT、TDT、SPDT負責人。
曾輔導了寧德時代CATL、寧德新能源ATL、雅迪、方太、視源電子、舜宇光學、良信電器等企業項目。
馬福林：
·華為公司原無線產品線產品管理部部長
·能源產品線產品管理部部長
·21年華為工作經歷
2000年3月入職華為，2016年9月從華為內部退休。歷任無線產品線CDMA市場技術經理、CDMA產品管理部部長，網絡能源產品線產品管理部部長，微電網產品解決方案PDT經理，太陽能戶用產品解決方案PDT經理， 參與并實踐了華為年收入國內突破亞非拉等發展中國家，并全面進入歐美日韓等發達國家市場，見證了華為公司的Marketing體系從無到有，并全球化落到實踐的建設和完善，支撐產品解決方案競爭力全球領先領先的戰略目標。
曾輔導了雅迪、寧德新能源ATL、視源電子等企業項目。
劉毓：
·華為原公司解決方案部CTO
·多次帶領產品團隊扭轉競爭格局，實現產品競爭力從落后到行業NO.1
·21年華為工作經驗
1998年 6 月加入華為，2019 年 2 月從華為退休，在華為產品體系工作二十多年，歷任PDT經理、子產品線經營團隊（SPDT）總經理、公司硬件平臺部首席架構師、公司解決方案部CTO、公司網絡安全技術委員會主任&公司研發技術管理團隊（ITMT）成員等職位。
先后在高端三層交換機、高端服務器及存儲等產品業務領域帶領團隊扭轉格局，實現產品競爭力從落后到行業領先。
作為硬件平臺部首席架構師成功規劃并設計了兩代業界領先的公司級硬件平臺。同時也是公司解決方案技術體系和網絡安全技術體系的創立者。
曾服務方太、TCL華星光電、寧德新能源ATL等企業項目。
胡曼：
·華為公司原CBG 質量體系與系統工程部部長
·消費品領域IPD和質量管理/用戶體驗管理專家
·18年華為工作經驗
2000年 7 月入職華為， 2018 內部退休。歷任數通某產品族測試經理、CBG視訊和家庭終端產品線質量經理、終端質量管理部部長、CBG質量體系與系統工程部部長。
華為生命周期管理流程試點產品測試領域負責人，并參與IPD PTM流程開發及培訓課程開發；曾負責終端公司IPD流程優化和推行，并作為終端公司層面TR點簽發人，為產品質量和流程效率負責。
曾參與公司業務領域高級干部研討班教材開發，負責終端領域部分。曾服務TCL華星光電、遠景能源、加弘科技等企業項目。
客戶評價：
關于IPD絕不僅是一堂課，而是真正可以讓參與者快速打開覺察，發掘問題找到方法，接地氣的訓戰。
——立邦中國 總裁 鐘中林
就是全流程各個環節，我認為我做了十多年的項目經理，我認為IPD流程就在我的腦子里，其實錯了，三天三夜的訓戰，幫我們發現核心競爭力構建缺失在哪里，也找到了核心競爭力和價值的構建方向，是市場和研發互鎖，一起去發現，去創造，去重建我們的核心競爭力和價值。
——寧波方太廚具有限公司研發部總監 徐慧
從游擊戰走向集團軍作戰，從個人英雄主義到建立無生命體系，從技術之上的研發到研發與市場的雙輪驅動，IPD培訓給我們的研發團隊實現了思想的松土，統一了認識，為我們研發流程的建立、完善和優化提供了很好的借鑒和支撐。
——長江存儲 研發技術副總裁
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