培訓安排：2020年4月25-26日 青島
課程費用：3600元/人（包含：培訓費、教材、會務服務費、發票）
培訓背景：
企業的成功，始于正確的戰略方向，關鍵在于將企業戰略分解至部門與員工，生成部門與員工目標，成于將目標轉化為可執行、可落地的工作計劃。
清晰的目標、到位的計劃能夠引領團隊統一行動、高效運作、收獲碩果；能夠幫助員工明確方向、高效執行、達成績效。
然而，一些管理者卻在團隊與下屬目標計劃管理方面存在著以下問題：
·目標計劃意識淡薄，缺乏前瞻，常常處于被動響應狀態；
·團隊目標模糊，無法統一認知，難以達成共識；
·缺乏深度思考，目標不成體系，未辨晰目標間輕重緩急；
·目標分解不到位，千斤重擔上級挑，下屬不愿、不能承擔上級分解的目標任務；
·計劃同目標缺乏鏈接，不能高效響應、有力承載目標；
·計劃內容要么是為了證明“我沒閑著”的記流水賬，要么草草幾筆，應付差事；
·部門（崗位）間計劃信息缺少互動共享，各自為政，各行其是；
·不重視計劃的跟蹤落實，實際工作與計劃內容“兩層皮”；
……
提升戰略解碼能力，化戰略為全員每天的行動
·幫助企業提升戰略目標的系統性與清晰度，推動企業健康、快速、可持續發展
·幫助企業把握經營管理的重中之重，精準、高效投放有限的資源
·提升戰略目標的分解質量，精準設定部門與員工目標，使全員目標高效鏈接
·打通“將戰略轉化為全員每一天行動”的路徑，提升企業對目標落地的管控力
·提升學員對目標計劃的重視度，培育學員以終為始、要事優先的工作習慣
·幫助學員掌握目標計劃管理的實效方法與工具，高效規劃、安排布署工作
·針對目標計劃管理的關鍵點、難點與盲點，幫助學員化難題、做突破、收實效
培訓對象：企業家，企業高層，核心中層；戰略部、企管部、運營部、銷售部、生產部、人力資源部、財務部、行政等部門人員
培訓講師：李彬 老師
·日產訓MTP—TTT（6單元版）中國首期認證講師
·美國美世國際職位評估師，國際績效改進師
·清華、北大、浙大、西安交大、中山大學等客座教授
職業背景：
·上市央企、上市民企、全球500強外企中高層管理履歷
·多行業、多規模企業的培訓、顧問與咨詢經歷
·企業經營與績效、管理技能、人力資源系統且深入的經驗
培訓風格：
·立足企業戰略與經營，將科學、藝術與實踐智慧有機相融
·實戰、實效、實用，接地氣、出干貨
·邏輯性強，引發學員深度思考，但不失互動與氛圍營造
服務的部分客戶：
總裁班（EMBA）｜北京大學、清華大學、西安交通大學
卓越經理人（MBA）班｜清華大學、北京大學、浙江大學、中山大學、西北大學、青島大學
政府、協會｜亞太經合組織（APEC）、中關村、國家職業經理人研究中心、貴陽國資委、濟南工信局、西安高新區、國家（楊凌）農業高新示范區、中國醫藥高級經理人
企業｜中航工業、中船重工、海爾集團、濰柴集團、長春一汽、中國鋁業、攀鋼集團、惠達衛浴、東方集團、華峰氨綸、東方雨虹、以嶺制藥、步長制藥、華潤電力、浙江萬向、愛默生、悅達起亞、昆侖工業、五糧液、茅臺、塔里木油田、遼河油田、上海燃氣、秦山核電、海南核電、重慶電力、吳忠熱電、多氟多化工
課程內容：
預則立，不預則廢
不要用業務的繁忙掩飾目標的缺失
MBO目標管理
PDCA管理循環
研討：因為計劃趕不上變化，所以定目標、做計劃，沒用
管理模型：企業戰略解碼“4+3”
戰略解碼：目標梳理與分解
成體系：讓團隊目標體系化
堅持上下互動，基于會議研討，整合成員關于團隊目標的建議
如何運用“會議法”設定目標
盯顯績，確保團隊當期業績達成；重潛績，關注團隊長期發展改善
利用商業模式畫布，借鑒平衡計分卡思維模式，梳理團隊工作，讓團隊目標成體系
方法：團隊目標呈現
工具：魚骨圖、基于平衡計分卡（BSC）的團隊目標匯總表
方法：全局性審視與系統化思考是找準重點目標的前提
定重點：確定團隊的重點目標
要事優先——將有限的資源優先投入到最重要的事情
確定重點目標的多種決策方法與決策依據
工具：確定重點目標的“雙矩陣”
工具：企業關鍵經營要素優劣勢折線辨晰圖
工具：企業經營要素關鍵程度分析判斷表
工具：關鍵結果領域（KRA）、關鍵成功因素（CSF）
精準化：精準團隊的重點目標
切勿將愿望、口號、想法......當做目標
工具：SMART
方法：目標精準化 = 提取指標 + 設定目標值
方法：運用“QTQC”法提取團隊重點目標的衡量指標
方法：設定與提升團隊重點目標值的關鍵思考與操作
重基礎：關注團隊的基礎性工作目標
從業務流程、職責、SOP、管理制度等方面完善團隊目標
團隊基礎性工作目標值的確定
做分解：將團隊目標分解至員工
千斤重擔人人挑，將團隊目標有機分解至員工
謹防目標分解中的經驗主義與思維盲區
工具：《目標空間分解矩陣》
討論：下屬不認同、不敢、不愿承擔上級分解的目標，怎么辦
方法：讓員工同一個“偉大”鏈接，賦予員工“目標感”——重視目標宣貫工作
目標執行：計劃編制與分解
目標計劃不分家
沒有不合理的目標，只有不給力的計劃
目標分解的本質是下屬用自己的計劃對上級的目標做承載
下屬的工作目標不僅來自上級目標的分解，更多來源于自己的工作計劃
編計劃
凝智慧、聚合力，編制出真正響應、有力承載目標的計劃
工具：“目標TO計劃”轉化表
方法：理順“上級目標”、“上級計劃”、“下屬目標”、“下屬計劃”的關系
工具：EPP《工作計劃表》
方法：計劃“六要素”
做分解
計劃要的是最終成果，看的是編制思路，把的是關鍵節點
將計劃細化至年、季、月、周，直至每一天
工具：EPP《工作計劃時間分解表》
方法：兩家企業的工作計劃分解
方法：將跨年度、項目性等工作計劃納入企業統一的計劃管理平臺
讓戰略目標與經營規劃落地
構建“以目標為導向，以計劃為主線，以例會為平臺，以考核為推動”的戰略達成與工作推動機制
方法：如何召開目標計劃的落實執行會議
工具：目標計劃落實執行矩陣
最佳實踐：OKR目標與關鍵成果法
OKR的本質與優勢——OKR能夠帶給組織與員工的收益
企業成功運用OKR所需的兩大底層因素（以谷歌（Google）為背景）
OKR適用的企業類型、工作種類與員工群體
OKR三因素：目標（Objectives）、關鍵結果（Key Results）與計劃（To Do）
如何召開OKR落實執行會議
OKR落實執行矩陣
OKR評價與結果應用
OKR評價的是“組織成果貢獻（IMPACT）”，而非“目標達成度”
讓OKR在企業落地
規避OKR在企業落地的誤區
把握OKR在企業落地的關鍵
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