學習時間：2020年8月28-29日深圳 9月25-26日上海
參加對象：公司董事長、總裁、業務總監、人力總監
學習費用：4800元/人（含培訓費、資料費、會務服務費）
分享嘉賓：
·馬曉明老師：原華為集團薪酬專家（COE）
·姚昱全老師：原華為集團干部與人才管理部部長
培訓背景：
2020年，繼新冠疫情之后，中美貿易戰、中印沖突等一系列黑天鵝事件接踵而來，讓中國企業面臨史無前例的壓力與挑戰。
退潮之后，方知道誰在裸泳；系列危機之下，有些企業大幅虧損，有些企業卻能夠強勢增長。這些危機猶如試金石，是對企業組織活力與組織能力的突擊考試。
如果員工的利益沒有與組織利益綁定，沒有做到“利出一孔”，就無法凝聚全體員工力量，做到“力出一孔”。員工會“等靠要”、“無動于衷”、“只關注個人利益”？深度透視之下，我們發現多數企業都有共同的問題，就是激勵機制失效和干部隊伍沒血性。具體說來：
問題一：激勵機制失效，組織沒活力，員工士氣低下，不沖鋒不奮斗……
表現1：綠皮火車or動車模式
只有銷售部門背負經營目標，其他部門都是職能部門，單核驅動而不是多核驅動。
表現2：短期目標or長期目標
績效考核只關注財務成果（當期多打糧食），而沒有牽引戰略目標（增加土地肥力)。
表現3：業績增長or效率提升
公司業績增長，支付給員工的薪酬包增速大于業績增速，但人效不增長，人均薪酬增長慢，員工抱怨多。
表現4：個人提成or團隊獎金包
銷售人員采用提成制，銷售人員只做提成相關的工作，銷售鐵軍變雇傭軍。
表現5：存量激勵or增量激勵
為了牽引增長，公司獎金只要考核牽引增量，但公司業務反而沒有增長。
表現6：
分錢方案or掙錢方案
獎金方案都是事后授予分配，而不是事前就有獎金生成機制，牽引分蛋糕而不是做蛋糕。
問題二：干部隊伍沒血性、不擔當、不挑戰、沒能力……
表現1：官多兵少，當官后丟了技術，不接地氣，高高在上
表現2：干部能力不夠，一將無能累死三軍，部門低績效
表現3：刻舟求劍，用過去的標準來選拔培養未來的干部
表現4：干部板結，山頭林立，能上不能下，調動不了
表現5：干部斷層，沒有干部梯隊，用60后、70后管理90后、00后
表現6：企業快速發展，大量外招、晉升干部后，公司文化面臨稀釋風險
表現7：干部管理沒有總體架構，各項工作碎片化，相互間缺乏聯動
培訓收益：
1.學習績效管理的方法，戰怎么打就怎么考，將戰略目標與戰略舉措分解到每個組織與個人，實現經營壓力的無依賴傳遞。
2.學習激勵機制的設計，沿著價值創造鏈條做價值分配，通過工資包機制牽引人效提升，通過獎金包機制牽引業績增長。
3.學習干部管理體系，如何選拔干部、使用干部、培養干部，從而確保干部又紅又專，干部隊伍召之即來，來之能戰，戰之能勝。
培訓大綱：
第一天：激發組織活力的績效與激勵機制
課程導入
1.方向大致正確，組織充滿活力
2.價值鏈管理：全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值
組織績效管理
1.組織績效考核的工具
2.組織績效考核的四個要素：
-考什么？
-目標怎么定？
-結果怎么評？
-結果怎么用？
3.組織績效考核的常見問題
個人績效管理
1.個人績效管理考核工具
2.不同人群的考核方法
3.個人績效管理結果應用
全面回報體系
1.產品線、區域、BG都是利潤中心，90%的員工都在經營單元
2.授權授責/權力制衡，讓各級組織自己掙錢、自己分錢
3.激勵政策導向：導向隊伍的奮斗和沖鋒，導向企業的可持續發展
工資包管理
1.工資管理原則：以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪
2.工資包管理：經營性工資包彈性管控，戰略性工資包量入為出
3.工資包管控指標：區分責任中心+區分產業周期
獎金包管理
1.獎金的“授予制”與“獲取分享制”
2.獎金架構：經營獎金+戰略獎金
3.獲取分享制的獎金包設計：公司→體系→組織
4.獎金到個人：組織→主管+員工
第二天：驅動商業成功的干部管理機制
干部管理的總體架構
1.企業在干部管理中常見問題與痛點
2.華為業務與干部管理發展史
3.華為干部管理全景圖
干部的使命與責任
1、干部的4大使命與責任
2、干部的8個要求
干部標準與選拔
1、華為干部標準發展歷程
2、干部通用標準
3、差異化的干部崗位要求
干部規劃與繼任
1、干部分類
2、干部規劃
3、繼任計劃
干部發展與培養
1、干部培養發展的原則與導向
2、干部培養與發展的三個階段
-精品單課階段
-系統培養階段
-集成整合階段
3、新干部90天轉身計劃
干部的使用與管理
1、干部的配置
2、干部的考核與激勵
3、干部的流動
4、干部的作風建設與干部監察
分享嘉賓：
馬曉明老師：
·華為公司原集團薪酬專家（COE）
·20年華為工作經驗
20年華為工作經驗，有區域、集團總部多部門的工作經歷，先后擔任集團COE中心人力資源薪酬專家、中國地區部組織與組織績效部長、代表處主管等崗位。華為薪酬體系的設計者，參與了華為薪酬、獎金、績效的多次變革。馬老師既有業務一線的業務敏感，又有集團層面的政策高度，對于推動公司層面的績效與薪酬變革有著豐富的實戰經驗。
項目經驗：
方太、雅迪、天正電氣、TCL、ATL、北連生物、銘師堂等公司績效激勵項目首席專家；上海云從科技常年顧問；
曾輔導震坤行、豐尚智能、萬馬集團、魯花集團、天康生物、晶科能源、科華恒盛、心連心化肥、良信電器、揚杰科技、云丁科技、川潤股份等企業的專業訓戰。
姚昱全老師：
·華為公司原集團干部與人才管理部部長
·華為首屆（2006）十大金牌講師之一
·21年華為工作經驗
1998年入職華為，2019年退休，8年研發工作經驗，13年人力資源管理工作經驗。任職華為公司集團干部管理部部長期間，負責集團干部全盤工作，深諳華為公司干部管理的政策、理念、方法與工具。姚老師既有業務一線的實踐，又有多年的集團層面的干部管理經驗，能夠快速、準確地洞察業務發展的本質需求，提供人才管理與人才發展的系統方案，幫助企業構建“人才壁壘”與“商業競爭力”。
項目經驗：
負責規劃與實施整個HR體系的訓戰賦能工作，幫助HR管理者實現角色轉身、專業賦能等工作；主導GMDP項目，TCL干部管理項目、市場經理角色認知項目、天合光能干部管理項目等。
曾輔導方太廚具、良信電器、天躍科技、遠東宏信、浙商銀行杭州分行、艾貝服飾、奧光動漫、云從科技等企業的專業訓戰。
部分學員反饋：
天合一直有人才培養，但是缺乏干部管理的整體機制，沒有把干部和專業人才做區分，沒有明確天合對干部的使命責任的要求所以人才變成了行業的人才。通過對標華為干部管理體系的搭建，我們的干部一定是天合的干部，需要把每個干部與天合的使命愿景血肉相連。
——天合光能 董事長/創始人 高紀凡
干部的標準不是簡單的領導力模型，而是包含了那么多內涵：品德、核心價值觀和使命感、績效、能力與經驗；原來核心的干部崗位都有這么明確清晰的干部崗位畫像；我們的干部標準太通用了，導致領導不愿意用，覺得不好用，導致還是按照自己的心中的標準來選拔評價干部！
——TCL/HRVP Cindy
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