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［課程安排］2022年5月13-14日深圳；9月16-17日杭州
［培訓(xùn)課時(shí)］兩天一晚/15小時(shí)
［參課對象］
·體量超過10億，干部組織管理成為企業(yè)瓶頸的企業(yè)；
·體量超過100億，需要構(gòu)建成熟的干部管理體系的企業(yè)；
·董事長、CEO、各業(yè)務(wù)部門主管、HRD、干部部成員等。
［課程價(jià)格］8800元/人（含高端課程、定制教材、餐費(fèi)、精品茶歇等服務(wù)）
［課程背景］
當(dāng)前企業(yè)在干部管理過程中所面臨的挑戰(zhàn)：
    ·人到用時(shí)方恨少，干部儲(chǔ)備不夠：企業(yè)的精力集中在業(yè)績增長，忽視對于人才的梯隊(duì)建設(shè)，用人時(shí)候捉襟見肘
    ·不斷加大培訓(xùn)力度，干部能力成長卻收獲甚微：小草只能培養(yǎng)成大草，小樹才能培養(yǎng)成大樹。干部是選出來的，而不是培養(yǎng)出來的
    ·選拔干部只看績效，忽略對于品德價(jià)值觀的考核：真正能夠支撐公司長期有效增長的那批干部，一定是和公司價(jià)值觀高度契合的高績效“同心人”
    ·內(nèi)部山頭林立，干部淘汰永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)：企業(yè)發(fā)展初期過分依賴部分“牛人”，隨著時(shí)間的推移，曾經(jīng)的“牛人”成為了一座座不可撼動(dòng)的山頭
［課程收益］
    學(xué)習(xí)人力資源部、干部管理部、標(biāo)桿企業(yè)大學(xué)等人力系統(tǒng)的組織設(shè)置、職責(zé)分工與互動(dòng)關(guān)系，理順人才組織；
    明確各級(jí)干部的職責(zé)、使命與要求，輸出干部標(biāo)準(zhǔn)初稿；
    掌握干部評估體系、機(jī)制，以及干部評價(jià)與激勵(lì)的方法，給火車頭加滿油；
    掌握干部晉升流程、干部盤點(diǎn)的路程，三權(quán)分立是如何執(zhí)行的。結(jié)合具體業(yè)務(wù)講解有什么節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)上角色有哪些；
    明確干部的范圍與運(yùn)作機(jī)制。包括主要的制度流程以及對應(yīng)管控到的業(yè)務(wù)層級(jí)，以及在業(yè)務(wù)層級(jí)如何管理，匯報(bào)機(jī)制等。
［課程綱要］
第一部分：戰(zhàn)略思考：干部人才通過對齊組織能力來連接戰(zhàn)略
    案例1：標(biāo)桿企業(yè)從CT、ICT、DT數(shù)字化轉(zhuǎn)型，五大關(guān)鍵組織能力對變革型領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的要求
    案例2：戰(zhàn)略進(jìn)化帶來組織能力挑戰(zhàn)，彌補(bǔ)路徑之一是組織進(jìn)化，形成組織與人才戰(zhàn)略，識(shí)別關(guān)鍵崗位并制定獲取策略
    案例3：市場與銷售能力，創(chuàng)新能力對XX關(guān)鍵崗位的識(shí)別
    企業(yè)發(fā)展階段進(jìn)化到來經(jīng)營導(dǎo)向進(jìn)化，必然成為對干部帶經(jīng)營轉(zhuǎn)身內(nèi)在要求——領(lǐng)導(dǎo)力變革
    案例4：06~08年，標(biāo)桿企業(yè)銷服體系引入CMDP領(lǐng)導(dǎo)力變革項(xiàng)目背景與實(shí)踐
    基于戰(zhàn)略及其組織能力訴求，我們到底需要什么樣的干部？
    借鑒DDI領(lǐng)導(dǎo)力模型，從碎片、不協(xié)同走向集成聯(lián)動(dòng)，形成了標(biāo)桿企業(yè)四點(diǎn)一線特色的人才管理框架
研討1：從未來看今天，我們需要什么樣的組織能力？
第二部分：干部管理理念、機(jī)制建設(shè)與實(shí)踐
    標(biāo)桿企業(yè)干部管理發(fā)展階段總覽
    標(biāo)桿企業(yè)干部管理總體架構(gòu)：文化統(tǒng)領(lǐng)，縱向體現(xiàn)專業(yè)邏輯，橫向呈現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略屬性
    標(biāo)桿企業(yè)干部管理的職能歸屬演進(jìn)：人力資源管理綱要2.0定位及總干部部運(yùn)作
    使命與責(zé)任是什么？——源于價(jià)值分層，決定考核、能力/經(jīng)驗(yàn)差異化，決定發(fā)展差異化
研討2：貴司對干部的價(jià)值期望與責(zé)任使命定位是什么？
    干部標(biāo)準(zhǔn)與干部選拔
    基于干部使命與責(zé)任，澄清干部高階標(biāo)準(zhǔn)期望
    照鏡子—企業(yè)中高層干部使命感缺乏的十大行為表現(xiàn)
    自檢表：中高層領(lǐng)導(dǎo)是否還具有強(qiáng)列的使命感
    干部標(biāo)準(zhǔn)字典——能力與經(jīng)驗(yàn)
研討3：高階干部標(biāo)準(zhǔn)——我們到底需要什么樣的干部？
示例1：執(zhí)行力——激勵(lì)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)
示例2：干部（高潛人才）識(shí)別畫像
研討4：如何定義與分級(jí)描述能力項(xiàng)“建立客戶與伙伴關(guān)系”？
示例1：地區(qū)部總裁崗位群選拔標(biāo)準(zhǔn)
示例2：國家代表崗位群選拔標(biāo)準(zhǔn)
研討5∶X部長崗位群選拔標(biāo)準(zhǔn)(參考樣例，基于四點(diǎn)一線的邏輯，討論輸出某關(guān)鍵管理崗位得能力、經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)要求）
    干部選拔：機(jī)制路徑圖
    干部選拔的原則：猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡，三優(yōu)先三鼓勵(lì)
    干部選拔——團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則
    干部正職副職的要求
    干部副職管理
    干部選拔的八個(gè)導(dǎo)向
    干部管理組織運(yùn)作
    干部管理組織運(yùn)作機(jī)制：三權(quán)分立的AT運(yùn)作
    干部管理的AT運(yùn)作機(jī)制：三權(quán)分立
    示例：管理者、專家任命管理流程具體職務(wù)分工行權(quán)表
    干部規(guī)劃與繼任梯隊(duì)建設(shè)
    干部人才價(jià)值定義
    基于戰(zhàn)略導(dǎo)入對組織能力的挑戰(zhàn)訴求，干部規(guī)劃流程四部曲
    干部盤點(diǎn)：九宮格工具的實(shí)操應(yīng)用
    干部繼任計(jì)劃
研討6：如何識(shí)別關(guān)鍵鉚釘崗位？繼任計(jì)劃的核心呈現(xiàn)——繼任梯隊(duì)
    干部使用與管理
    干部使用原則
    干部流動(dòng)：打破成長邊界
    干部任期與流動(dòng)
    干部在崗管理：干部績效管理與組織績效的關(guān)系
    干部在崗管理：干部激勵(lì)管理
    干部在崗管理：MFP-幫助干部提升自我認(rèn)知，更好了解自已
    干部在崗管理：干部如何開展自我批判？
    干部發(fā)展與培養(yǎng)
    干部發(fā)展的原則與導(dǎo)向
    打仗中培養(yǎng)，分層分類，使能關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)轉(zhuǎn)身
    干部發(fā)展機(jī)制：面向未來、面向?qū)ο蟆⒚嫦蚪Y(jié)果的框架
    干部發(fā)展模式：7-2-1模型
    發(fā)展內(nèi)容的系統(tǒng)化，從基于人的素質(zhì)轉(zhuǎn)型基于崗位的職責(zé)—同心圓到角色認(rèn)知
    實(shí)例1：國家總經(jīng)理（代表）崗位角色（如：S：關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)、角色R：資源整合協(xié)調(diào)的主導(dǎo)者）
    實(shí)例2：代表處HRD角色認(rèn)知模型（V-CROSS）
研討7：基于同心圓模型，關(guān)鍵管理崗位角色認(rèn)知
    面向?qū)ο蟮捻?xiàng)目化運(yùn)作管理發(fā)展項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)
    案例1：高級(jí)管理研討班
    案例2、國家代表培訓(xùn)項(xiàng)目GMDP（基于STROBE角色認(rèn)知模型）設(shè)計(jì)
    案例3、基層主管FLDP發(fā)展項(xiàng)目設(shè)計(jì)
    案例4、項(xiàng)目管理青訓(xùn)班∶訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、從項(xiàng)目管理與經(jīng)營中選拔發(fā)展后備干部
    案例5、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)
研討8∶基于主業(yè)務(wù)流程，仗怎么打，就怎么訓(xùn)—如何通過流程識(shí)別關(guān)鍵能力提升點(diǎn)來設(shè)計(jì)訓(xùn)戰(zhàn)模式 ?
案例：新上崗干部90天轉(zhuǎn)身項(xiàng)目實(shí)踐分享

［講師介紹］李老師
前華為銷售與服務(wù)體系人力資源部副部長（主持工作）；前全球銷售部人力資源部部長。
在華為工作20多年，歷任研發(fā)體系傳輸業(yè)務(wù)部工程師，研發(fā)體系干部部招聘調(diào)配部副部長，上研所人力資源副部長、公司集團(tuán)人力資源部職位與任職資格管理部部長、拉美北地區(qū)部人力資源部高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)理、獨(dú)聯(lián)體地區(qū)部人力資源部副部長、亞太片區(qū)、中東非片區(qū)總裁高級(jí)干部助理、全球產(chǎn)品行銷部人力資源部部長、全球銷售部人力資源部部長、銷服體系人力資源部副部長（主持工作）等重要崗位。
變革經(jīng)驗(yàn)：從0到1深度參與華為職位與任職資格管理變革項(xiàng)目，IPD流程變革子項(xiàng)目IPD經(jīng)理資源池（核心組成員）、一線區(qū)域基于LTC流程銷服一體化組織變革（核心組、執(zhí)行組成員）、代表處ROPO組織變革項(xiàng)目、國家總經(jīng)理賦能變革項(xiàng)目、獎(jiǎng)金分配機(jī)制打破平衡拉開差距無線產(chǎn)品線試點(diǎn)變革項(xiàng)目

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