培訓安排：2023年9月23-24日上海
培訓費用：5980/人/2天，5人團隊優惠價21000元（包含：分享費、場地費、講義費、茶歇等；住宿代訂、費用自理）
培訓對象：
1、有商業地產項目在開發或運營的開發商、投資商及業主董事會成員、高管、項目總、項目副總、營銷總、運營總、招商總、設計總、物業管理總等；
2、有商業地產運營管理團隊需要系統性培養、提升的；
3、對于商業地產發自內心的熱愛、希望長期從事商業地產行業的人士。
課程收獲：
近年來，一部分地產公司，在原有“搭配”而來的商業存量面積經營和現有商業地產發展趨勢的雙重推動下，有向商業運營管理公司轉型的主、客觀需求，因而產生了對于商管公司從建立到運營質量追求的內生動力。但是，這種轉型并不是換個名字或者平移管理功能就可以實現的，對于商管公司的運作，無論是遵循商業規律的建章立制，還是具體的運營標準的達至，均有客觀的路徑和手段。本課程正是在這個方面，從基本的商業原理出發，把基礎文件、運營體系搭建，到標準建立和團隊營造，給予了路徑透視和手法鋪排，有認知、可操作。
培訓講師：范老師
擁有20年商業地產工作經驗，成功開發和管理了眾多商業項目，操作過多個位于上海市中心及長三角商業中心區域，由國際和香港著名房地產開發商投資運營的的大型商業項目，其中包括數個25 萬平方米以上的城市綜合體項目，以及10萬平方米以上的商業項目。
在商業項目開發、市場定位、招商運營、物業管理及資產管理等商業地產全過程積累了大量成功經驗，對中國市場有深刻的認識與理解，積累了豐富的品牌資源。
主導開發與運營項目：上海梅龍鎮廣場、上海中信泰富廣場、長風景畔廣場、上海老西門新苑、寧波泰富廣場、英特宜家。
培訓大綱：
一、商業邏輯
1. 地產公司經營商業的邏輯
1.1 銷售邏輯還是持有經營邏輯
1.1.1 銷售邏輯 為滿足現金流壓力和實現滾動開發，在匡算投資不能覆蓋建設成本時，需要按銷售邏輯展開，以融資作為撬動項目的起始點，以銷售作為整個開發鏈條的終點。
1.1.2 銷售邏輯下的追求
第一， 能賣的盡量賣
第二， 商業價值高的早賣
第三， 即便持有也是為了賣
1.2 銷售邏輯背后的思考
1.2.1 商業價值構成需要完整，不能破壞，因為這是以損害商業整體價值為代價的
1.2.2 商業可以賣，但要在價值提升以后賣個好價錢，而不能賤賣
1.2.3 商業銷售只有在物理上將商場割散了賣這一個方法嗎？
1.2.4 銷售型商業，即便是采用售后返租，也鮮有成功的案例，為什么還要再增加一個呢？
案例一：某公司在一個商業項目上的“猶豫”
2. 商管公司經營商業的邏輯
2.1 長期持有，至少到價值體現為止，持有經營的商業，是有時間復利的。
2.2 選擇合適的經營模式，提前介入由項目設計開始
2.2.1 商業的三種經營模式
2.2.2 提早介入鏈路的打通對于實現商業的意義關系重大
第一， 商業體的設計
第二， 商業體的物業服務前置-兩本書三張表
第三， 商業體的資管概念從一開始就建立
2.3 銷售時選擇交易對手和時機更為重要
案例二：某開發商對于商業體銷售對手的選擇和時機把握
二、管理架構選擇 重在功能
1. 地產公司自建團隊
1.1 自建團隊的特征：
第一， 完整組建具有商業運營需求的完整團隊，適當尋求外部的資源支持
第二， 主導招商，具有決策權
第三， 完整主導運營過程，包括從商業定位到與租戶的直接接觸和經營決策
1.2 利弊分析
1.2.1 容易實現地產公司開發意圖，把控力強
1.2.2 從過程中培養自己的商業經營能力，最終實現建立完整功能的商管公司
1.2.3 對于經營能力是一次“大考”，經營模式轉型需“轉瞬間”完成
2. 地產公司與商管公司聯合經營
2.1 地產公司將運營的責任轉移到商管公司，但保留招商決策權或自主招商
2.2 商管公司有自主建立和外部委托兩種方式
主要決定因素是：
第一， 導入外部輕資產管理公司是外委模式下的一個趨勢，但需融入自己的團隊
第二， 招商決策權是一個關鍵
第三， 自主建立商管公司的前提是有資源（招商資源和人力資源）的支撐
2.3 利弊分析
第一， 責任分明，推進工作邊界明確
第二， 較短時間內培養出自己的團隊
第三， 地產公司與日常經營分離，擺脫一些可能的“紛擾”
第四， 地產與商管需較高的配合度
第五， 管理成本比較高
2.4 選擇聯合管理的緣由
3. 商業經營全權委托
3.1 成立商管公司，地產授權商管從招商到經營全部職能
3.2 全部外委，包括招商責任和決策權（純粹的輕資產）
3.2.1 輕資產模式
3.2.2 三種取費模式
3.3 以經營指標為導向
附件一：經營指標匯總表
3.4 利弊分析
第一， 決策鏈路短，效率高且專業
第二， 項目較快步入經營軌道
第三， 在全部外委條件下，雙方的利益一致是個難點
第四， 全部外委，一旦對方撤離，地產商的商業經營能力歸零。
案例三：某商業項目管理方式決策過程剖析
3.5 一個特例：售后返租
兩種基本的管理模式簡介
三、地產公司強項在轉型中重要的功能體現
1. 主力租戶的設計滿足
案例四：某生鮮超市對荷載的要求及其解決
2. 商場動線設計和切鋪劃分比例
2.1 單動線與雙動線
2.2 直動線與環形動線
2.3 動線與店鋪進深
2.4 切鋪原則
3. 機電要素配置
3.1 電量與業態
附件二：預留機電條件匯總
案例五：某購物中心設計階段電量計算
3.2 空調模式與經營模式匹配
4. 一、二次消防責任劃分
5. 輔助功能設計
5.1 中庭及其功能設計
5.2 導視系統
5.3 兩個“非銷售”因素把握
5.3.1 洗手間設計
5.3.2 停車場設計和充電樁
四、商業管理涉及的基礎文件和價值
1. 商管公司租賃職權的來源
1.1 地產公司的授權書
1.2 地產公司投資回報的途徑
1.2.1 利潤中心及其建立和功能
1.2.2 成本中心及其功效
附件三和四：利潤中心和成本中心示例及其應用
2. 四個基礎文件奠定商管公司的角色
2.1 租賃合同和租賃意向書
2.1.1 租賃合同的兩種基本模型
2.1.2 租賃合同與意向書的異同
附件五和六
2.2 租戶手冊和二次裝修指引
附件七和八
3. 商業租賃與地產開發完全不同的幾個重要概念
3.1 銷售節點與商業開業率
3.2 售價與租金
3.2.1 租金在商業不同階段不同的重點
3.2.2 租金與業態配比的關系
3.3 計租面積的定義
3.4 租金收取的三種基本方式
3.5 兩種“免租期”及其應用
3.5.1 “免租”是發通知還是簽免租協議
3.5.2 免租后退租合法還是合理
案例六：特殊時期對于免租和免租期的使用及法律依據
五、銷售對象與商業經營“客戶”
1. 銷售是一次性行為 租賃是長期行為
地產銷售與商業招商--地產銷售是B2C或C2C，而招商是B2B
2. 商業經營中的兩個“客戶”
2.1 租戶的選擇與經營業績的關聯
案例七：某商場“冷區”招商
2.2 消費者的喜好滿足是市場化經營的必需
3. 建立與消費者的互動管理及其黏連
3.1 積分是讓消費者與商業產生黏連的有效手段
案例八：某跨國公司對于積分的形成和使用
3.2 客訴處理是一種公關行為和品牌宣傳
3.3 IP建立是藝術也是標簽
3.4 租戶關系有鼓勵也有鞭策
4. 了解租戶和消費者
好的客戶服務，就是為客戶創造價值
4.1 消費者畫像及其顆粒度
4.2 租戶需求解決也是幫自己
案例九：某購物中心二次裝修中為租戶解決困難
六、商業管理公司架構
1. 商管公司組建
1.1 商業管理公司架構搭建和人均管理面積概念的導入
1.2 部門設置和崗位的職責描述
附件九：商管公司架構和部門崗位職責示例
2. 地產公司與商管公司財務系統的區別
2.1 收付實現制和權責發生制
2.2 預算是抓手
案例十：格力在美訴訟案
2.3 租金收入與管理費收入的途徑及稅收
3. 商管公司運營節點
3.1 招商階段（與管理模式有關）
3.2 開業前準備
3.3 開業和二次招商調整
3.4 可持續運營
案例十一：某菜場改造示例-商業的煙火氣
本次培訓的總結與答疑（額外贈送30分鐘答疑時間）
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