作者：孫浩，LTC變革與銷售管理專家；來源：喬諾之聲(ID：geonol)
在輔導過的很多客戶中，他們的高管層普遍反映一線銷售組織難以管理，不知道如何打開市場。
華為起初還很弱小的時候，市場拓展也是一場攻堅戰，經過幾個階段的探索，華為摸索出了自己的銷售組織結構設計思路和成功實踐經驗。
華為市場攻堅戰四階段
1.起步階段
華為在市場拓展上也不是一帆風順的。最開始時，華為也是憑著客戶關系、服務態度好和產品價格低，才能拿下一些中小客戶或者不發達市場的客戶。
當開始向發達國家市場進軍，或者向一個國家的主導和領先的客戶進軍時，華為就碰到了巨大的障礙。
2.變革大轉折——1995年市場部大辭職——自我批判文化的形成
1995年，華為在西北五省市招標中全部出局，這直接導致華為公司領導對銷售組織和干部能力的反思，引發了華為市場部領導的大辭職。
從那時開始，華為公司市場體系每年都會審視銷售組織的組織設計和業務流程，反思是否匹配市場的發展、客戶的變遷和競爭對手的動態。
也是從這時起，自我批判開始融入華為銷售組織的血液中，成為華為組織的DNA。
3.土狼階段
2009年以前，華為在一個國家設立一個銷售公司，或者在一個省級市場，設立一個銷售代表處。根據銷售規模，配備相應的銷售、技術、服務、財經等人力資源。
在華為快速發展的時期，華為面臨的電信設備市場已經是一個紅海市場，競爭非常充分。
關鍵客戶在決策一個合同是給國際大品牌的設備廠家，例如愛立信、西門子和Alcatel，還是給一個來自中國的新廠家時，是有風險的。
決策過程也非常復雜，涉及CTO的技術發展路線、CFO的采購和投資預算業務設計、CMO的市場業務發展策略，還涉及到董事會多年建立的長期供應商戰略關系，還涉及基層技術、維護、運營、采購、供應鏈等一系列的部門主管和員工。
現有國際品牌廠家已經和客戶的高層、中層和基層形成了密切的合作關系和感情，客戶對供應商的組織、技術、設備和流程也非常熟悉。
現有廠家已經建立了充分的技術和關系壁壘，新的設備廠家想要突破，面臨客戶關系難以建立、技術滿足度低、交付非常困難的局面。這和我們現在大部分企業面臨的困境是不是很相似？
為了突破這樣的市場關鍵大客戶，華為的銷售員可以說非常努力，恨不得一年365天、每天24小時泡在客戶那邊，和各類客戶開會，宣傳華為的產品優勢。
但由于客戶對網絡技術標準和交付驗收的苛刻要求，對客戶需求的不理解，銷售人員需要申請公司的產品支持，所以研發專家、交付專家等紛紛支持一線，但最后的結果還是非常殘酷。
盡管投入巨大的人力和資金，華為依然沒有中標，華為的海外市場就是一個屢戰屢敗、屢敗屢戰的艱難過程。
4.班長的戰爭階段
歷經多次這樣非常慘痛的市場失利以后，一線團隊和公司都開始意識到，一線銷售團隊的組織結構存在問題，項目運作存在問題，一線和總部的協同也存在問題。
面對行業頂級客戶，華為當時理解客戶需求的能力存在問題，而海外市場的突圍，是華為必須要打贏的市場攻堅戰。
華為開始了LTC流程與鐵三角組織的變革之旅，開始了班長的戰爭階段，下文將詳細展開。
鐵三角打開華為營銷新局面
1.華為銷售成功理論指導——營銷四要素
非常著名的華為銷售成功公式，即華為公司營銷四要素，也是華為公司的銷售成功模型——客戶關系+解決方案+商務+交付。
營銷四要素構成了華為銷售的成功秘訣。我們要學會思考，當拿下一個項目時是不是這四個方面都做到位了？當丟掉一個機會時是否在四要素上存在致命失誤？
華為銷售成功模型決定了華為鐵三角的設計思路——客戶代表+交付代表+解決方案代表。
這三角是一線面向客戶最核心的作戰模型，該模型決定了華為銷售團隊在公司流程中的位置——一線銷售人員的級別不是很高，但在華為公司內部影響力很高，一線主管甚至可以直接打電話給老板和董事會成員。
為什么呢？因為公司有以客戶為中心的文化價值觀和經營策略，正是這種以客戶為中心的定位，決定了銷售團隊的地位，因為公司的流程是圍繞客戶需求轉的。
2.銷售鐵三角的定位
銷售鐵三角，華為內部也叫系統部，是最貼近客戶的，定位為客戶利益和訴求的內部代表，是華為公司唯一能代表客戶利益的部門。
銷售鐵三角的定位：做厚客戶界面，代表客戶利益，實現客戶和公司的雙贏。
具體設計思路：三個角色，定位相同，承擔同一套KPI；不是管理崗位，都是客戶線，都對客戶關系負責。
每個角色都是客戶線，都在客戶界面上工作。專業屬性仍然保留，和平臺上的功能部門保持密切的聯系，平臺上功能部門仍然要給他提供強大的火力支持這是非常重要的一點。
任正非關于鐵三角還有很多精彩的講話：第一條，任正非說后方配備的先進設備，優質資源應該用在前線——發現目標和機會時就能夠及時發揮作用，提供有效支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭。應該讓聽得見炮火的人來決策，讓一線來決策。
第二條，努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組織的工作小組，形成面向客戶的鐵三角作戰單元。
3.不要機械地理解鐵三角
鐵三角模型也是可以擴充的。
任正非說，鐵三角只是一種華為內部的說法，本質是一線靈活的銷售組織。根據不同的銷售場景，也可以用鐵四角、鐵五角。
例如，采購在某些客戶場景中也是很關鍵的銷售資源，其他企業在學習這樣的理念和思路時，并不一定要僵化拷貝華為的鐵三角，其實也可以用鐵兩角或者鐵四角。
總之，要根據自身所面臨的客戶需求和銷售場景來考慮。
4.鐵三角的四大職責
第一條：客戶關系管理。
客戶關系管理是第一生產力，只有良好和全面的客戶關系才能支撐我們和客戶之間的生意來往。
原先是一個角色負責客戶關系，就是銷售員，現在鐵三角來了以后，是一個團隊都在負責客戶關系，而且是從不同角度參與客戶關系的建設，有人專門跑采購和商務部門；有人跑技術和測試部門；有人跑運營部門和維護部門。
大家跟完客戶，晚上一定要回到辦公室，一起碰個頭，看看有哪些新的客戶需求，有哪些客戶需求是需要綜合考慮的？有哪些需求是需要把公司拉進來一起討論的？
每個角色可以分工去找不同的部門先醞釀溝通，再集中開會。這樣就把對客戶需求的準確理解能力構建在一線，而不是在公司總部。這樣才能說一線聽得見炮火聲，一線有決策權，一線來呼喚炮火。
第二條：客戶滿意度管理。
客戶滿足度管理就是管理好客戶的期望，分析客戶的需求，找到客戶的關鍵期望，并且在客戶能感知的時刻呈現出解決方案的價值。否則再努力，即使把設備說的天花亂墜，客戶沒有感知到價值也是徒勞無功。
如何了解客戶對企業的全面評價和期望，是公司賦予一線鐵三角的關鍵使命。只有一線銷售團隊最清楚客戶的期望，才能落實以客戶為中心的核心理念和經營戰略。
每年華為都要投入很多成本請第三方公司來和全球客戶接觸，了解客戶對華為的評價，包括戰略管理能力、解決方案能力、一線人員能力和交付能力，這相當于一個全面的體檢報告。
所以華為的銷售團隊年底在慶祝完成銷售目標時，都會收到一份關于服務客戶的第三方滿意報告，思考客戶滿意和不滿意的地方，提出改進策略。
第三條：客戶需求管理。
客戶的需求是企業發展的動力，客戶不僅有采購設備的需求，還有對供應商的目標、技術演進的需求，管理流程對接的需求，未來聯合抵抗風險的需求。
客戶經常說，選擇華為就是和華為“結婚”。這些需求對于公司的目標和技術決策非常關鍵，華為能在美國打壓之前就做好充分的準備，是因為華為對于客戶需求的高度敏感性。
例如歐洲客戶對華為提出一個非常大的需求時，華為實際上早在十年前就開始考慮應對全球供應鏈突發風險的方法，以保證在市場突發情況下還能保證供應鏈的持續能力。
第四條：項目管理。
項目管理是銷售拿項目的職責。銷售人員不僅要跟蹤項目，還要管理客戶的線索，引導客戶需求，啟發客戶的思路，讓客戶的思路朝著有利于銷售的模式行進，擴大銷售喇叭口，進而提高項目的成功率。
LTC流程是讓華為銷售從偶然成功走向必然成功的一條路，四大職責的落地依托于端到端的LTC流程。
客戶關系管理流程和戰略管理流程構成了一線銷售人員的核心工作方法，也就是前面提到的“套路”和“干法”。
LTC流程是客戶和公司之間端到端的業務流程，流程起點是客戶需求，流程終點是客戶成功以及企業獲取利潤和現金流。
有的公司，銷售部門職責的設置過于簡單，即拿回訂單，搞定銷售目標，銷售人員錄入訂單，開始啟動內部備貨和生產。
這是非常典型的訂單流程，而非銷售流程，沒有體現出發現客戶需求和引導客戶需求的過程。
銷售流程的核心，要追溯到公司經營理念是以客戶為中心的端到端業務責任模式，還是以自我為中心、以生產制造為中心的局部業務責任模式。
任正非：華為就是把平凡的事情做對，就成功了
1.成立鐵三角就是為了服務好客戶，如果沒有服務好客戶，就不是成功的鐵三角。
構建一線以鐵三角為核心的銷售組織，能推動跨功能合作；全面解決客戶需求，包括研發、交付、財經等資源；通過跨領域項目組聯合作戰，應對大客戶需求，并擊敗競爭對手，減少各部門間的互相推諉。
例如，客戶在交付方面設定了非常難的驗收標準，如果按照這樣的合同條款交付肯定會有巨大的風險。因此，就必須從解決方案入手，引導客戶調整規劃方案，在解決方案代表和客戶技術線溝通時帶回的技術需求，要在團隊內部充分討論，交付團隊就可以提前做好準備。
避免簽合同，交付團隊宣稱無能力交付，這樣客戶代表可以提前引導客戶來優化商務方案。
起初，這些客戶需求分別要上升到公司各個功能部門來協商解決。
成立鐵三角后，在基層作戰的一線團隊就能夠得到高效的協同，解決需求，因此說每個鐵三角雖然都在客戶界面上工作，但自身專業屬性仍然保留，身后的功能部門仍然可以全力給他提供火力支持。
客戶需求從來不是單獨一點，往往涉及跨部門、跨團隊，通過鐵三角運作，華為能夠做到在一線最貼近客戶的地方，準確捕捉客戶需求，并且推動公司快速理解和做出反應。
建立這種工作機制后，收到客戶發來的解決方案需求時，華為往往能夠在兩到三天內回復客戶。
基于鐵三角的運作模式，華為可以充分了解客戶的需求，看清楚合同風險和背后的機會。團隊運作也可以支持一線靈活作戰。
比如合同在第一年做虧了，如果保持價位和條款，后續可以通過交付降成本、研發降成本、商業模式優化來提高盈利。
華為當年在歐洲市場的幾大關鍵戰役上，比如西班牙項目，一開始是虧損的，到后面幾年就盈利了。
因為后面幾年軟件擴容，交付成本下降，商業模式設計也優化了。這些情況，鐵三角簽訂協議的時候就已經考慮好了。如果沒有考慮好，誰也不敢簽虧損的合同。
2.成功的鐵三角，要且必須做到比客戶更了解客戶。
曾經有一個客戶公司的CEO，開完會以后對他的團隊說，誰最了解我們？不是我們自己，而是華為的銷售團隊。
華為銷售團隊最了解客戶。
為什么？
這是因為華為構建了聯合作戰的團隊，形成了一體化的客戶關系。
華為銷售團隊每天都在客戶辦公室、會議室、生產一線，既滿足了客戶需求，同時具備了“拿”的條件，通過努力確實拿到了客戶最完整的信息。
這就是以客戶為中心的銷售理念帶來的巨大成功，用任正非的話說就是，華為就是把平凡的事情做對，就成功了。
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