作者：孫浩，LTC變革與銷售管理專家；來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲(ID：geonol)
在輔導(dǎo)過(guò)的很多客戶中，他們的高管層普遍反映一線銷售組織難以管理，不知道如何打開(kāi)市場(chǎng)。
華為起初還很弱小的時(shí)候，市場(chǎng)拓展也是一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，經(jīng)過(guò)幾個(gè)階段的探索，華為摸索出了自己的銷售組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路和成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
華為市場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)四階段
1.起步階段
華為在市場(chǎng)拓展上也不是一帆風(fēng)順的。最開(kāi)始時(shí)，華為也是憑著客戶關(guān)系、服務(wù)態(tài)度好和產(chǎn)品價(jià)格低，才能拿下一些中小客戶或者不發(fā)達(dá)市場(chǎng)的客戶。
當(dāng)開(kāi)始向發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)軍，或者向一個(gè)國(guó)家的主導(dǎo)和領(lǐng)先的客戶進(jìn)軍時(shí)，華為就碰到了巨大的障礙。
2.變革大轉(zhuǎn)折——1995年市場(chǎng)部大辭職——自我批判文化的形成
1995年，華為在西北五省市招標(biāo)中全部出局，這直接導(dǎo)致華為公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)銷售組織和干部能力的反思，引發(fā)了華為市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)的大辭職。
從那時(shí)開(kāi)始，華為公司市場(chǎng)體系每年都會(huì)審視銷售組織的組織設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程，反思是否匹配市場(chǎng)的發(fā)展、客戶的變遷和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)。
也是從這時(shí)起，自我批判開(kāi)始融入華為銷售組織的血液中，成為華為組織的DNA。
3.土狼階段
2009年以前，華為在一個(gè)國(guó)家設(shè)立一個(gè)銷售公司，或者在一個(gè)省級(jí)市場(chǎng)，設(shè)立一個(gè)銷售代表處。根據(jù)銷售規(guī)模，配備相應(yīng)的銷售、技術(shù)、服務(wù)、財(cái)經(jīng)等人力資源。
在華為快速發(fā)展的時(shí)期，華為面臨的電信設(shè)備市場(chǎng)已經(jīng)是一個(gè)紅海市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)非常充分。
關(guān)鍵客戶在決策一個(gè)合同是給國(guó)際大品牌的設(shè)備廠家，例如愛(ài)立信、西門(mén)子和Alcatel，還是給一個(gè)來(lái)自中國(guó)的新廠家時(shí)，是有風(fēng)險(xiǎn)的。
決策過(guò)程也非常復(fù)雜，涉及CTO的技術(shù)發(fā)展路線、CFO的采購(gòu)和投資預(yù)算業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、CMO的市場(chǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展策略，還涉及到董事會(huì)多年建立的長(zhǎng)期供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系，還涉及基層技術(shù)、維護(hù)、運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)、供應(yīng)鏈等一系列的部門(mén)主管和員工。
現(xiàn)有國(guó)際品牌廠家已經(jīng)和客戶的高層、中層和基層形成了密切的合作關(guān)系和感情，客戶對(duì)供應(yīng)商的組織、技術(shù)、設(shè)備和流程也非常熟悉。
現(xiàn)有廠家已經(jīng)建立了充分的技術(shù)和關(guān)系壁壘，新的設(shè)備廠家想要突破，面臨客戶關(guān)系難以建立、技術(shù)滿足度低、交付非常困難的局面。這和我們現(xiàn)在大部分企業(yè)面臨的困境是不是很相似？
為了突破這樣的市場(chǎng)關(guān)鍵大客戶，華為的銷售員可以說(shuō)非常努力，恨不得一年365天、每天24小時(shí)泡在客戶那邊，和各類客戶開(kāi)會(huì)，宣傳華為的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。
但由于客戶對(duì)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和交付驗(yàn)收的苛刻要求，對(duì)客戶需求的不理解，銷售人員需要申請(qǐng)公司的產(chǎn)品支持，所以研發(fā)專家、交付專家等紛紛支持一線，但最后的結(jié)果還是非常殘酷。
盡管投入巨大的人力和資金，華為依然沒(méi)有中標(biāo)，華為的海外市場(chǎng)就是一個(gè)屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)的艱難過(guò)程。
4.班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)階段
歷經(jīng)多次這樣非常慘痛的市場(chǎng)失利以后，一線團(tuán)隊(duì)和公司都開(kāi)始意識(shí)到，一線銷售團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，項(xiàng)目運(yùn)作存在問(wèn)題，一線和總部的協(xié)同也存在問(wèn)題。
面對(duì)行業(yè)頂級(jí)客戶，華為當(dāng)時(shí)理解客戶需求的能力存在問(wèn)題，而海外市場(chǎng)的突圍，是華為必須要打贏的市場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)。
華為開(kāi)始了LTC流程與鐵三角組織的變革之旅，開(kāi)始了班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)階段，下文將詳細(xì)展開(kāi)。
鐵三角打開(kāi)華為營(yíng)銷新局面
1.華為銷售成功理論指導(dǎo)——營(yíng)銷四要素
非常著名的華為銷售成功公式，即華為公司營(yíng)銷四要素，也是華為公司的銷售成功模型——客戶關(guān)系+解決方案+商務(wù)+交付。
營(yíng)銷四要素構(gòu)成了華為銷售的成功秘訣。我們要學(xué)會(huì)思考，當(dāng)拿下一個(gè)項(xiàng)目時(shí)是不是這四個(gè)方面都做到位了？當(dāng)丟掉一個(gè)機(jī)會(huì)時(shí)是否在四要素上存在致命失誤？
華為銷售成功模型決定了華為鐵三角的設(shè)計(jì)思路——客戶代表+交付代表+解決方案代表。
這三角是一線面向客戶最核心的作戰(zhàn)模型，該模型決定了華為銷售團(tuán)隊(duì)在公司流程中的位置——一線銷售人員的級(jí)別不是很高，但在華為公司內(nèi)部影響力很高，一線主管甚至可以直接打電話給老板和董事會(huì)成員。
為什么呢？因?yàn)楣居幸钥蛻魹橹行牡奈幕瘍r(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)策略，正是這種以客戶為中心的定位，決定了銷售團(tuán)隊(duì)的地位，因?yàn)楣镜牧鞒淌菄@客戶需求轉(zhuǎn)的。
2.銷售鐵三角的定位
銷售鐵三角，華為內(nèi)部也叫系統(tǒng)部，是最貼近客戶的，定位為客戶利益和訴求的內(nèi)部代表，是華為公司唯一能代表客戶利益的部門(mén)。
銷售鐵三角的定位：做厚客戶界面，代表客戶利益，實(shí)現(xiàn)客戶和公司的雙贏。
具體設(shè)計(jì)思路：三個(gè)角色，定位相同，承擔(dān)同一套KPI；不是管理崗位，都是客戶線，都對(duì)客戶關(guān)系負(fù)責(zé)。
每個(gè)角色都是客戶線，都在客戶界面上工作。專業(yè)屬性仍然保留，和平臺(tái)上的功能部門(mén)保持密切的聯(lián)系，平臺(tái)上功能部門(mén)仍然要給他提供強(qiáng)大的火力支持這是非常重要的一點(diǎn)。
任正非關(guān)于鐵三角還有很多精彩的講話：第一條，任正非說(shuō)后方配備的先進(jìn)設(shè)備，優(yōu)質(zhì)資源應(yīng)該用在前線——發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能夠及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)。應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)決策，讓一線來(lái)決策。
第二條，努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組織的工作小組，形成面向客戶的鐵三角作戰(zhàn)單元。
3.不要機(jī)械地理解鐵三角
鐵三角模型也是可以擴(kuò)充的。
任正非說(shuō)，鐵三角只是一種華為內(nèi)部的說(shuō)法，本質(zhì)是一線靈活的銷售組織。根據(jù)不同的銷售場(chǎng)景，也可以用鐵四角、鐵五角。
例如，采購(gòu)在某些客戶場(chǎng)景中也是很關(guān)鍵的銷售資源，其他企業(yè)在學(xué)習(xí)這樣的理念和思路時(shí)，并不一定要僵化拷貝華為的鐵三角，其實(shí)也可以用鐵兩角或者鐵四角。
總之，要根據(jù)自身所面臨的客戶需求和銷售場(chǎng)景來(lái)考慮。
4.鐵三角的四大職責(zé)
第一條：客戶關(guān)系管理。
客戶關(guān)系管理是第一生產(chǎn)力，只有良好和全面的客戶關(guān)系才能支撐我們和客戶之間的生意來(lái)往。
原先是一個(gè)角色負(fù)責(zé)客戶關(guān)系，就是銷售員，現(xiàn)在鐵三角來(lái)了以后，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)都在負(fù)責(zé)客戶關(guān)系，而且是從不同角度參與客戶關(guān)系的建設(shè)，有人專門(mén)跑采購(gòu)和商務(wù)部門(mén)；有人跑技術(shù)和測(cè)試部門(mén)；有人跑運(yùn)營(yíng)部門(mén)和維護(hù)部門(mén)。
大家跟完客戶，晚上一定要回到辦公室，一起碰個(gè)頭，看看有哪些新的客戶需求，有哪些客戶需求是需要綜合考慮的？有哪些需求是需要把公司拉進(jìn)來(lái)一起討論的？
每個(gè)角色可以分工去找不同的部門(mén)先醞釀溝通，再集中開(kāi)會(huì)。這樣就把對(duì)客戶需求的準(zhǔn)確理解能力構(gòu)建在一線，而不是在公司總部。這樣才能說(shuō)一線聽(tīng)得見(jiàn)炮火聲，一線有決策權(quán)，一線來(lái)呼喚炮火。
第二條：客戶滿意度管理。
客戶滿足度管理就是管理好客戶的期望，分析客戶的需求，找到客戶的關(guān)鍵期望，并且在客戶能感知的時(shí)刻呈現(xiàn)出解決方案的價(jià)值。否則再努力，即使把設(shè)備說(shuō)的天花亂墜，客戶沒(méi)有感知到價(jià)值也是徒勞無(wú)功。
如何了解客戶對(duì)企業(yè)的全面評(píng)價(jià)和期望，是公司賦予一線鐵三角的關(guān)鍵使命。只有一線銷售團(tuán)隊(duì)最清楚客戶的期望，才能落實(shí)以客戶為中心的核心理念和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
每年華為都要投入很多成本請(qǐng)第三方公司來(lái)和全球客戶接觸，了解客戶對(duì)華為的評(píng)價(jià)，包括戰(zhàn)略管理能力、解決方案能力、一線人員能力和交付能力，這相當(dāng)于一個(gè)全面的體檢報(bào)告。
所以華為的銷售團(tuán)隊(duì)年底在慶祝完成銷售目標(biāo)時(shí)，都會(huì)收到一份關(guān)于服務(wù)客戶的第三方滿意報(bào)告，思考客戶滿意和不滿意的地方，提出改進(jìn)策略。
第三條：客戶需求管理。
客戶的需求是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，客戶不僅有采購(gòu)設(shè)備的需求，還有對(duì)供應(yīng)商的目標(biāo)、技術(shù)演進(jìn)的需求，管理流程對(duì)接的需求，未來(lái)聯(lián)合抵抗風(fēng)險(xiǎn)的需求。
客戶經(jīng)常說(shuō)，選擇華為就是和華為“結(jié)婚”。這些需求對(duì)于公司的目標(biāo)和技術(shù)決策非常關(guān)鍵，華為能在美國(guó)打壓之前就做好充分的準(zhǔn)備，是因?yàn)槿A為對(duì)于客戶需求的高度敏感性。
例如歐洲客戶對(duì)華為提出一個(gè)非常大的需求時(shí)，華為實(shí)際上早在十年前就開(kāi)始考慮應(yīng)對(duì)全球供應(yīng)鏈突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的方法，以保證在市場(chǎng)突發(fā)情況下還能保證供應(yīng)鏈的持續(xù)能力。
第四條：項(xiàng)目管理。
項(xiàng)目管理是銷售拿項(xiàng)目的職責(zé)。銷售人員不僅要跟蹤項(xiàng)目，還要管理客戶的線索，引導(dǎo)客戶需求，啟發(fā)客戶的思路，讓客戶的思路朝著有利于銷售的模式行進(jìn)，擴(kuò)大銷售喇叭口，進(jìn)而提高項(xiàng)目的成功率。
LTC流程是讓華為銷售從偶然成功走向必然成功的一條路，四大職責(zé)的落地依托于端到端的LTC流程。
客戶關(guān)系管理流程和戰(zhàn)略管理流程構(gòu)成了一線銷售人員的核心工作方法，也就是前面提到的“套路”和“干法”。
LTC流程是客戶和公司之間端到端的業(yè)務(wù)流程，流程起點(diǎn)是客戶需求，流程終點(diǎn)是客戶成功以及企業(yè)獲取利潤(rùn)和現(xiàn)金流。
有的公司，銷售部門(mén)職責(zé)的設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單，即拿回訂單，搞定銷售目標(biāo)，銷售人員錄入訂單，開(kāi)始啟動(dòng)內(nèi)部備貨和生產(chǎn)。
這是非常典型的訂單流程，而非銷售流程，沒(méi)有體現(xiàn)出發(fā)現(xiàn)客戶需求和引導(dǎo)客戶需求的過(guò)程。
銷售流程的核心，要追溯到公司經(jīng)營(yíng)理念是以客戶為中心的端到端業(yè)務(wù)責(zé)任模式，還是以自我為中心、以生產(chǎn)制造為中心的局部業(yè)務(wù)責(zé)任模式。
任正非：華為就是把平凡的事情做對(duì)，就成功了
1.成立鐵三角就是為了服務(wù)好客戶，如果沒(méi)有服務(wù)好客戶，就不是成功的鐵三角。
構(gòu)建一線以鐵三角為核心的銷售組織，能推動(dòng)跨功能合作；全面解決客戶需求，包括研發(fā)、交付、財(cái)經(jīng)等資源；通過(guò)跨領(lǐng)域項(xiàng)目組聯(lián)合作戰(zhàn)，應(yīng)對(duì)大客戶需求，并擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，減少各部門(mén)間的互相推諉。
例如，客戶在交付方面設(shè)定了非常難的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，如果按照這樣的合同條款交付肯定會(huì)有巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，就必須從解決方案入手，引導(dǎo)客戶調(diào)整規(guī)劃方案，在解決方案代表和客戶技術(shù)線溝通時(shí)帶回的技術(shù)需求，要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部充分討論，交付團(tuán)隊(duì)就可以提前做好準(zhǔn)備。
避免簽合同，交付團(tuán)隊(duì)宣稱無(wú)能力交付，這樣客戶代表可以提前引導(dǎo)客戶來(lái)優(yōu)化商務(wù)方案。
起初，這些客戶需求分別要上升到公司各個(gè)功能部門(mén)來(lái)協(xié)商解決。
成立鐵三角后，在基層作戰(zhàn)的一線團(tuán)隊(duì)就能夠得到高效的協(xié)同，解決需求，因此說(shuō)每個(gè)鐵三角雖然都在客戶界面上工作，但自身專業(yè)屬性仍然保留，身后的功能部門(mén)仍然可以全力給他提供火力支持。
客戶需求從來(lái)不是單獨(dú)一點(diǎn)，往往涉及跨部門(mén)、跨團(tuán)隊(duì)，通過(guò)鐵三角運(yùn)作，華為能夠做到在一線最貼近客戶的地方，準(zhǔn)確捕捉客戶需求，并且推動(dòng)公司快速理解和做出反應(yīng)。
建立這種工作機(jī)制后，收到客戶發(fā)來(lái)的解決方案需求時(shí)，華為往往能夠在兩到三天內(nèi)回復(fù)客戶。
基于鐵三角的運(yùn)作模式，華為可以充分了解客戶的需求，看清楚合同風(fēng)險(xiǎn)和背后的機(jī)會(huì)。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作也可以支持一線靈活作戰(zhàn)。
比如合同在第一年做虧了，如果保持價(jià)位和條款，后續(xù)可以通過(guò)交付降成本、研發(fā)降成本、商業(yè)模式優(yōu)化來(lái)提高盈利。
華為當(dāng)年在歐洲市場(chǎng)的幾大關(guān)鍵戰(zhàn)役上，比如西班牙項(xiàng)目，一開(kāi)始是虧損的，到后面幾年就盈利了。
因?yàn)楹竺鎺啄贶浖䲠U(kuò)容，交付成本下降，商業(yè)模式設(shè)計(jì)也優(yōu)化了。這些情況，鐵三角簽訂協(xié)議的時(shí)候就已經(jīng)考慮好了。如果沒(méi)有考慮好，誰(shuí)也不敢簽虧損的合同。
2.成功的鐵三角，要且必須做到比客戶更了解客戶。
曾經(jīng)有一個(gè)客戶公司的CEO，開(kāi)完會(huì)以后對(duì)他的團(tuán)隊(duì)說(shuō)，誰(shuí)最了解我們？不是我們自己，而是華為的銷售團(tuán)隊(duì)。
華為銷售團(tuán)隊(duì)最了解客戶。
為什么？
這是因?yàn)槿A為構(gòu)建了聯(lián)合作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)，形成了一體化的客戶關(guān)系。
華為銷售團(tuán)隊(duì)每天都在客戶辦公室、會(huì)議室、生產(chǎn)一線，既滿足了客戶需求，同時(shí)具備了“拿”的條件，通過(guò)努力確實(shí)拿到了客戶最完整的信息。
這就是以客戶為中心的銷售理念帶來(lái)的巨大成功，用任正非的話說(shuō)就是，華為就是把平凡的事情做對(duì)，就成功了。
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