來源：心聲社區
LTC不光是流程建設，也要關注組織建設。變革隊伍前段時間聚焦打仗，現在LTC變革有了階段性成果，就要開始考慮隊伍建設問題。不僅是隊伍要能夠打到上甘嶺，而且一定要守得住，也要分享勝利成果。分享模式不光是獎金，要有合理的激勵機制，明確各個崗位的職務名稱和職級待遇，比如流程專家、場景專家等。
這次把好多部隊給你們聚合起來了，流程IT、質量運營體系等，就是要一邊往前走，一邊落地組織，要給這些人合理的定位。
要把五年的戰略目標進行解碼，說出你們的貢獻、訴求和操作方法，讓HRC給予合理授權，建設好隊伍。在隊伍建設過程中，要拿出一套方法來，不要僵化。更多地強調實踐，強調貢獻，去除我們身上學生式的隊伍識別方法。
要強調哪些崗位是準備本地化，不流動的；哪些崗位是可能會流動的；哪些崗位是必須流動的。這一次都要識別出來，否則還是具有盲目性。所有一切要符合未來的作戰需要，組織是為了作戰而存在的，而不是作戰服從組織的。不然的話，將來人都跑光了，怎么辦？
可以拿出一兩個代表處來做例子，一是講清楚你們的貢獻，變革起了啥作用，或者現在沒有起作用，但過幾年會顯現出作用來。有些抵制的代表處一看，效益提升的多，那肯定要干了，就會歡迎你。從你們要人家變革，到人家要變革，你去幫他忙，就不一樣了。
二是，變革這條線有各種角色，大線、小線、長線、短線，怎么命名法？比如，合同場景為什么不能出來一些首席專家？每個地區要有一批合同場景專家，這些專家就在原地升“官”升級，不要再大規模流動。也可以出來很多稱呼，這稱呼就給他高薪了。大家看到目標了，就愿意來了，矛盾也沒有了。
管理變革資源池與項目管理資源池關聯大一點，建議你們預算經費、平臺支持就放到項目管理資源池平臺，這樣你們聚焦在主作戰的能力上。當然變革是相對獨立的，作戰還是你自己管自己。
項目管理資源池有很多空耗費用，你們去作戰的時候可以共用。干部也可以和他們循環流動起來，GTS有很多人在前線都干了十幾年了，有一定的實踐經驗，對場景也有正確的認識，同時面臨著新技術他們追趕的難度，一部分可以轉到變革的崗位上來，應該是合適的。管理變革不像那些創新的領域，是流程性的東西，資歷還是重要的，需要有實踐經驗的人。
我們要建立一個正確的價值評價體系，合理分享利益，鞏固好變革隊伍和變革成果。針對變革隊伍的價值評價體系及分享機制，要有一個統一的規劃方案，向HRC做一個系統性的匯報，要政策。
變革目標就是要多產糧食，增加土壤肥力。未來LTC變革的貢獻一定是組織精簡，能支持代表處十年內從屯兵模式走向精兵模式。要有一個尺子衡量管理進步，在變革隊伍內部合理分享變革貢獻。
在LTC流程集成打通的基礎上，我們確定變革的目標，第一階段就是賬實相符，第二階段就是實現五個一。我們不是一定要五個一，五個二也不錯。為什么要一秒鐘、一分鐘也是一個一，一小時不也是一個一，一天不也是一個一嗎？大目標就是要多產糧食，增加土壤肥力，其他多余的東西在變革過程中慢慢就被甩掉了。
未來LTC變革的貢獻一定是組織的逐漸精簡，有一個很好的流程制度系統和IT支持系統。后方有強大的戰略機動部隊，機動部隊之間的交易條件也是清晰的，這樣資源可以高效流動起來。慢慢運轉合理的時候，代表處就不需要這么龐大的隊伍，就實現了精兵。
代表處現在不能精兵而是屯兵，原因是他買啥資源都買不來，不如把資源先養著。精兵主要是面對不確定性，確定性的東西可以建在區域平臺，共享。
衡量管理進步一定要有一個尺子，多產糧食；代表處訂貨增長沒有多少，利潤增長，其實就是管理在進步。我們要看現階段能產生什么貢獻，貢獻是基于偶然性還是必然性，是可持續還是不可持續？就能得出一個大致的基線和規律，來衡量管理進步。
比如，把公司五年全流程成本降低5.2PCT分解到每年去完成，每年完成多一點或者少一點都是可以的，但是相比過去是進步的。進步的這一部分，我們就要用分享制，要分出來多少是變革貢獻的，變革隊伍要獲得多少分享。這樣變革隊伍就掌握了激勵機制的主動權，動員千軍萬馬上戰場。
我們公司不可能只有一個秤砣，變革不要去和別人比，而應該有自己的秤砣。
LTC變革也是一場革命，要把所有人卷進來，轉變思想、轉變意識、轉變操作方法，項目組要擔負起變革松土和培養人的任務。
守城部隊同樣是重要崗位，要大量在公司內部招聘有實踐經驗的人，干一行、愛一行、專一行，做好流程打通后的持續運營工作。
LTC變革也是一場革命，但不是以淘汰人為中心，而是把所有人卷進來，轉變思想、轉變意識、轉變操作方法，再走向崗位。項目組要擔負起變革松土和培養人的任務來。你們要敢宣傳，要講故事，每個人都可以寫自己的變革故事。
對于少數思想轉變慢的國家代表，不換思想就換人。而是把他換到戰略后備隊里來，參加作戰，循環賦能。國家代表不明白你要干啥，就會成為阻力，“洗洗澡”就是減少他們的阻力。不是說他要做專家來指導這個變革，但是他要支持，要會用。
公司的崗位是多元化的，我們這一次強調守城部隊同樣是重要崗位。流程打通很難，打通以后就是扳道岔。許多有經驗的基層員工，以及本地員工，都可以勝任的。守城部隊就是要把根據地守住，否則就是猴子掰苞谷，掰完以后光榮一陣子就沒有了。
守城部隊可以是本地員工，也可以學歷降低、實踐增加。華為公司很多有實踐經驗的人員，比如用服和生產系統有經驗的員工，可以轉到守城部隊里來。
要大量在公司內部招聘有實踐經驗的人，沒有實踐經驗的不要。挑選干部就是不唯學歷論，就是唯實踐，唯認真負責的精神。唯學歷論，最后的結果就是我們辛勤地給一顆小草澆水，好不容易澆成了大樹，人家就跳槽走了。
干一行，愛一行，專一行，然后通過這一行多拿點錢。這就是最佳角色、最佳貢獻、最佳時間段。一個人不要好高騖遠，適合做這一點就是最佳角色。這個最佳角色就能產生最大貢獻，因為把電路板發正確，倉庫管理正確，就能避免巨大的浪費。最佳時間段就是讓最佳貢獻的人在沖上上甘嶺的時候就應該及時給錢。
有人說，那他以后就不能升了嗎？那也不是的，最佳貢獻時間段有很多個拋物線，而不是只有一個拋物線，你從一個拋物線可以跨越到另外一個拋物線，你從B角色還可以跨越到A角色。
時代賦予我們的使命就是要全流程打通，LTC打通落地了，我們公司才可能是工業3.0。
變革要扎扎實實推進，不能急躁，變革節奏由你們自己決定。變革不是一下子就見實效，收益不是很快體現，關鍵是要打通。
時代賦予我們的使命就是要全流程打通，實現工業3.0，在這基礎上我們才能擁抱未來。我們現在工業3.0還沒有搞通，如果推工業4.0，會使我們公司泡沫化。首先要實現生產過程的自動化，這個還不是3.0，應該是2.5左右。生產過程自動化就是我們LTC打通了、落地了，我們公司可能就是3.0了。
所有代表處首先要關注流程打通，而不是要關注收益評估，如果關注那個收益評估的數字，大家可能又不認真去做那個流程，最后還留下后面的事情，將來會很復雜。
變革收益在我的心目中還不是很快要體現，最先要做的是一定要打通。變革哪里能一下子就見實效呢？所以別急躁，很多一時做不到，做不到你就說清楚你沒有做到。
我不在乎項目成功率，也不在乎干部提拔率，不考核你們這些東西。你們不是說洗血嗎？洗了就行了。讓你們背負著一個對結果負責任的事情，我覺得你們的精神壓力太大了。
你們只要把這些方法給大家講完了，然后就可以發酵了。把這個酵母丟到里面去了，有沒有結果，誰知道呢？有人是大器晚成的。德國（代）貫通以后，我們就不斷地循環走人和進人，滾動起來，讓整個全球流程優化組織能夠循環起來，那就能把先進的東西不斷帶到其他地方去。
變革要扎扎實實，推進不能急躁。變革節奏我不會逼你們，寬度、深度、進度由你們自己決定。
我接受變革可以慢一點，我現在講話，好多是講五至十年，也可能你們說不要五至十年，那我沒有催促你們啊，就希望能一點點反應出來我們的進步就行了。變革不是一下子就見實效，收益不是很快體現，關鍵是要打通。
最后一公里的IT建設，能保證我們變革成果被固化下來。IT系統一定要產生對未來的支持，超前你們一步實現支持到最基層。公司一定要打現代化戰爭，IT是靠買來的，加快進度是容易做到的。IT布局加快和你們的改革不快，這是不矛盾的。你們的路該怎么走就怎么走，不要急。
我們公司只要一天天在進步，今年比去年好一點，其實就行了。五千年都改進不完的，我們比對手好一點就活下來了。
戰略預備隊訓戰結合要場景化，強調實踐。變革項目組與華為大學要結合起來，實現金種子循環發酵。
今年年底一定要歸納出來幾種場景類型、模板和案例，代表處選擇哪一種場景去推廣，那就給他提供全套標準化的方法。戰略預備隊培養也是按照不同場景來做，不要著急去培養懂全場景的人，懂一種場景的人以后懂別的場景是很容易的。
在代表處實踐的時候，代表處很多人就和變革工作組合并形成一個組織，不是我給你搞，你在旁邊看。誰留下，誰不留下，先不討論。等到結束以后，誰合適誰就留下，不能留下的人就全部進入戰略預備隊。
守城部隊一部分是本地化固化下來，還有一部分能夠繼續流動，這部分就是守城金種子。這樣的話，一個國家、一個國家推進，慢慢就接管下來了。接管下來以后，公司永遠有一個攻城和守城的戰略預備隊，哪個國家萬一出點什么問題，去一群人就把這個問題給解決了。
戰略預備隊訓戰結合強調的是實踐，所有的代碼、標識符、表格應該和實際作戰完全一樣，不能再去講理論。學員要講變革實踐總結，看他明白了沒有，如果明白了，指標有可能不好，也允許上戰場。
戰略預備隊培訓內容每個階段應該是不一樣的。金種子出去一段時間還可以再回來，重復訓練。再回來后，可以當老師，也可以當學員，充分循環發酵。種子是要發芽、開花、結果，然后再產生很多兒孫，這樣我們三至五年之內就有很多人才。
戰略預備隊受訓期間職級保留，受訓之后上戰場，上戰場半年以后我們再重新來評級，根據各人表現，有升有降。
華大善于總結和組織，把好多東西案例化，也要背著背包跟著你們一起作戰。寫案例特別厲害的人也可以短時間循環到華大里去，工作半年、一年，由他來帶一批種子。老師將來又走上工作崗位，遍地都是他的學生，憑什么他不能把事情做好？還有師生友誼的嘛。
這樣華大在訓戰結合中就能走向真正接觸實際，靠華大老師完全醒悟出來作為一個項目管理者不現實，但是作為組織者他們應該是有經驗的。我們將來把傳授的人和組織者結合起來，而且他們也再流動起來，公司一盤水就活了。
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