來源：心聲社區(qū)
LTC不光是流程建設(shè)，也要關(guān)注組織建設(shè)。變革隊(duì)伍前段時(shí)間聚焦打仗，現(xiàn)在LTC變革有了階段性成果，就要開始考慮隊(duì)伍建設(shè)問題。不僅是隊(duì)伍要能夠打到上甘嶺，而且一定要守得住，也要分享勝利成果。分享模式不光是獎(jiǎng)金，要有合理的激勵(lì)機(jī)制，明確各個(gè)崗位的職務(wù)名稱和職級待遇，比如流程專家、場景專家等。
這次把好多部隊(duì)給你們聚合起來了，流程IT、質(zhì)量運(yùn)營體系等，就是要一邊往前走，一邊落地組織，要給這些人合理的定位。
要把五年的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行解碼，說出你們的貢獻(xiàn)、訴求和操作方法，讓HRC給予合理授權(quán)，建設(shè)好隊(duì)伍。在隊(duì)伍建設(shè)過程中，要拿出一套方法來，不要僵化。更多地強(qiáng)調(diào)實(shí)踐，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，去除我們身上學(xué)生式的隊(duì)伍識別方法。
要強(qiáng)調(diào)哪些崗位是準(zhǔn)備本地化，不流動(dòng)的；哪些崗位是可能會流動(dòng)的；哪些崗位是必須流動(dòng)的。這一次都要識別出來，否則還是具有盲目性。所有一切要符合未來的作戰(zhàn)需要，組織是為了作戰(zhàn)而存在的，而不是作戰(zhàn)服從組織的。不然的話，將來人都跑光了，怎么辦？
可以拿出一兩個(gè)代表處來做例子，一是講清楚你們的貢獻(xiàn)，變革起了啥作用，或者現(xiàn)在沒有起作用，但過幾年會顯現(xiàn)出作用來。有些抵制的代表處一看，效益提升的多，那肯定要干了，就會歡迎你。從你們要人家變革，到人家要變革，你去幫他忙，就不一樣了。
二是，變革這條線有各種角色，大線、小線、長線、短線，怎么命名法？比如，合同場景為什么不能出來一些首席專家？每個(gè)地區(qū)要有一批合同場景專家，這些專家就在原地升“官”升級，不要再大規(guī)模流動(dòng)。也可以出來很多稱呼，這稱呼就給他高薪了。大家看到目標(biāo)了，就愿意來了，矛盾也沒有了。
管理變革資源池與項(xiàng)目管理資源池關(guān)聯(lián)大一點(diǎn)，建議你們預(yù)算經(jīng)費(fèi)、平臺支持就放到項(xiàng)目管理資源池平臺，這樣你們聚焦在主作戰(zhàn)的能力上。當(dāng)然變革是相對獨(dú)立的，作戰(zhàn)還是你自己管自己。
項(xiàng)目管理資源池有很多空耗費(fèi)用，你們?nèi)プ鲬?zhàn)的時(shí)候可以共用。干部也可以和他們循環(huán)流動(dòng)起來，GTS有很多人在前線都干了十幾年了，有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對場景也有正確的認(rèn)識，同時(shí)面臨著新技術(shù)他們追趕的難度，一部分可以轉(zhuǎn)到變革的崗位上來，應(yīng)該是合適的。管理變革不像那些創(chuàng)新的領(lǐng)域，是流程性的東西，資歷還是重要的，需要有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人。
我們要建立一個(gè)正確的價(jià)值評價(jià)體系，合理分享利益，鞏固好變革隊(duì)伍和變革成果。針對變革隊(duì)伍的價(jià)值評價(jià)體系及分享機(jī)制，要有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)劃方案，向HRC做一個(gè)系統(tǒng)性的匯報(bào)，要政策。
變革目標(biāo)就是要多產(chǎn)糧食，增加土壤肥力。未來LTC變革的貢獻(xiàn)一定是組織精簡，能支持代表處十年內(nèi)從屯兵模式走向精兵模式。要有一個(gè)尺子衡量管理進(jìn)步，在變革隊(duì)伍內(nèi)部合理分享變革貢獻(xiàn)。
在LTC流程集成打通的基礎(chǔ)上，我們確定變革的目標(biāo)，第一階段就是賬實(shí)相符，第二階段就是實(shí)現(xiàn)五個(gè)一。我們不是一定要五個(gè)一，五個(gè)二也不錯(cuò)。為什么要一秒鐘、一分鐘也是一個(gè)一，一小時(shí)不也是一個(gè)一，一天不也是一個(gè)一嗎？大目標(biāo)就是要多產(chǎn)糧食，增加土壤肥力，其他多余的東西在變革過程中慢慢就被甩掉了。
未來LTC變革的貢獻(xiàn)一定是組織的逐漸精簡，有一個(gè)很好的流程制度系統(tǒng)和IT支持系統(tǒng)。后方有強(qiáng)大的戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)部隊(duì)，機(jī)動(dòng)部隊(duì)之間的交易條件也是清晰的，這樣資源可以高效流動(dòng)起來。慢慢運(yùn)轉(zhuǎn)合理的時(shí)候，代表處就不需要這么龐大的隊(duì)伍，就實(shí)現(xiàn)了精兵。
代表處現(xiàn)在不能精兵而是屯兵，原因是他買啥資源都買不來，不如把資源先養(yǎng)著。精兵主要是面對不確定性，確定性的東西可以建在區(qū)域平臺，共享。
衡量管理進(jìn)步一定要有一個(gè)尺子，多產(chǎn)糧食；代表處訂貨增長沒有多少，利潤增長，其實(shí)就是管理在進(jìn)步。我們要看現(xiàn)階段能產(chǎn)生什么貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)是基于偶然性還是必然性，是可持續(xù)還是不可持續(xù)？就能得出一個(gè)大致的基線和規(guī)律，來衡量管理進(jìn)步。
比如，把公司五年全流程成本降低5.2PCT分解到每年去完成，每年完成多一點(diǎn)或者少一點(diǎn)都是可以的，但是相比過去是進(jìn)步的。進(jìn)步的這一部分，我們就要用分享制，要分出來多少是變革貢獻(xiàn)的，變革隊(duì)伍要獲得多少分享。這樣變革隊(duì)伍就掌握了激勵(lì)機(jī)制的主動(dòng)權(quán)，動(dòng)員千軍萬馬上戰(zhàn)場。
我們公司不可能只有一個(gè)秤砣，變革不要去和別人比，而應(yīng)該有自己的秤砣。
LTC變革也是一場革命，要把所有人卷進(jìn)來，轉(zhuǎn)變思想、轉(zhuǎn)變意識、轉(zhuǎn)變操作方法，項(xiàng)目組要擔(dān)負(fù)起變革松土和培養(yǎng)人的任務(wù)。
守城部隊(duì)同樣是重要崗位，要大量在公司內(nèi)部招聘有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人，干一行、愛一行、專一行，做好流程打通后的持續(xù)運(yùn)營工作。
LTC變革也是一場革命，但不是以淘汰人為中心，而是把所有人卷進(jìn)來，轉(zhuǎn)變思想、轉(zhuǎn)變意識、轉(zhuǎn)變操作方法，再走向崗位。項(xiàng)目組要擔(dān)負(fù)起變革松土和培養(yǎng)人的任務(wù)來。你們要敢宣傳，要講故事，每個(gè)人都可以寫自己的變革故事。
對于少數(shù)思想轉(zhuǎn)變慢的國家代表，不換思想就換人。而是把他換到戰(zhàn)略后備隊(duì)里來，參加作戰(zhàn)，循環(huán)賦能。國家代表不明白你要干啥，就會成為阻力，“洗洗澡”就是減少他們的阻力。不是說他要做專家來指導(dǎo)這個(gè)變革，但是他要支持，要會用。
公司的崗位是多元化的，我們這一次強(qiáng)調(diào)守城部隊(duì)同樣是重要崗位。流程打通很難，打通以后就是扳道岔。許多有經(jīng)驗(yàn)的基層員工，以及本地員工，都可以勝任的。守城部隊(duì)就是要把根據(jù)地守住，否則就是猴子掰苞谷，掰完以后光榮一陣子就沒有了。
守城部隊(duì)可以是本地員工，也可以學(xué)歷降低、實(shí)踐增加。華為公司很多有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員，比如用服和生產(chǎn)系統(tǒng)有經(jīng)驗(yàn)的員工，可以轉(zhuǎn)到守城部隊(duì)里來。
要大量在公司內(nèi)部招聘有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人，沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的不要。挑選干部就是不唯學(xué)歷論，就是唯實(shí)踐，唯認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神。唯學(xué)歷論，最后的結(jié)果就是我們辛勤地給一顆小草澆水，好不容易澆成了大樹，人家就跳槽走了。
干一行，愛一行，專一行，然后通過這一行多拿點(diǎn)錢。這就是最佳角色、最佳貢獻(xiàn)、最佳時(shí)間段。一個(gè)人不要好高騖遠(yuǎn)，適合做這一點(diǎn)就是最佳角色。這個(gè)最佳角色就能產(chǎn)生最大貢獻(xiàn)，因?yàn)榘央娐钒灏l(fā)正確，倉庫管理正確，就能避免巨大的浪費(fèi)。最佳時(shí)間段就是讓最佳貢獻(xiàn)的人在沖上上甘嶺的時(shí)候就應(yīng)該及時(shí)給錢。
有人說，那他以后就不能升了嗎？那也不是的，最佳貢獻(xiàn)時(shí)間段有很多個(gè)拋物線，而不是只有一個(gè)拋物線，你從一個(gè)拋物線可以跨越到另外一個(gè)拋物線，你從B角色還可以跨越到A角色。
時(shí)代賦予我們的使命就是要全流程打通，LTC打通落地了，我們公司才可能是工業(yè)3.0。
變革要扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)，不能急躁，變革節(jié)奏由你們自己決定。變革不是一下子就見實(shí)效，收益不是很快體現(xiàn)，關(guān)鍵是要打通。
時(shí)代賦予我們的使命就是要全流程打通，實(shí)現(xiàn)工業(yè)3.0，在這基礎(chǔ)上我們才能擁抱未來。我們現(xiàn)在工業(yè)3.0還沒有搞通，如果推工業(yè)4.0，會使我們公司泡沫化。首先要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的自動(dòng)化，這個(gè)還不是3.0，應(yīng)該是2.5左右。生產(chǎn)過程自動(dòng)化就是我們LTC打通了、落地了，我們公司可能就是3.0了。
所有代表處首先要關(guān)注流程打通，而不是要關(guān)注收益評估，如果關(guān)注那個(gè)收益評估的數(shù)字，大家可能又不認(rèn)真去做那個(gè)流程，最后還留下后面的事情，將來會很復(fù)雜。
變革收益在我的心目中還不是很快要體現(xiàn)，最先要做的是一定要打通。變革哪里能一下子就見實(shí)效呢？所以別急躁，很多一時(shí)做不到，做不到你就說清楚你沒有做到。
我不在乎項(xiàng)目成功率，也不在乎干部提拔率，不考核你們這些東西。你們不是說洗血嗎？洗了就行了。讓你們背負(fù)著一個(gè)對結(jié)果負(fù)責(zé)任的事情，我覺得你們的精神壓力太大了。
你們只要把這些方法給大家講完了，然后就可以發(fā)酵了。把這個(gè)酵母丟到里面去了，有沒有結(jié)果，誰知道呢？有人是大器晚成的。德國（代）貫通以后，我們就不斷地循環(huán)走人和進(jìn)人，滾動(dòng)起來，讓整個(gè)全球流程優(yōu)化組織能夠循環(huán)起來，那就能把先進(jìn)的東西不斷帶到其他地方去。
變革要扎扎實(shí)實(shí)，推進(jìn)不能急躁。變革節(jié)奏我不會逼你們，寬度、深度、進(jìn)度由你們自己決定。
我接受變革可以慢一點(diǎn)，我現(xiàn)在講話，好多是講五至十年，也可能你們說不要五至十年，那我沒有催促你們啊，就希望能一點(diǎn)點(diǎn)反應(yīng)出來我們的進(jìn)步就行了。變革不是一下子就見實(shí)效，收益不是很快體現(xiàn)，關(guān)鍵是要打通。
最后一公里的IT建設(shè)，能保證我們變革成果被固化下來。IT系統(tǒng)一定要產(chǎn)生對未來的支持，超前你們一步實(shí)現(xiàn)支持到最基層。公司一定要打現(xiàn)代化戰(zhàn)爭，IT是靠買來的，加快進(jìn)度是容易做到的。IT布局加快和你們的改革不快，這是不矛盾的。你們的路該怎么走就怎么走，不要急。
我們公司只要一天天在進(jìn)步，今年比去年好一點(diǎn)，其實(shí)就行了。五千年都改進(jìn)不完的，我們比對手好一點(diǎn)就活下來了。
戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合要場景化，強(qiáng)調(diào)實(shí)踐。變革項(xiàng)目組與華為大學(xué)要結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)金種子循環(huán)發(fā)酵。
今年年底一定要?dú)w納出來幾種場景類型、模板和案例，代表處選擇哪一種場景去推廣，那就給他提供全套標(biāo)準(zhǔn)化的方法。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)培養(yǎng)也是按照不同場景來做，不要著急去培養(yǎng)懂全場景的人，懂一種場景的人以后懂別的場景是很容易的。
在代表處實(shí)踐的時(shí)候，代表處很多人就和變革工作組合并形成一個(gè)組織，不是我給你搞，你在旁邊看。誰留下，誰不留下，先不討論。等到結(jié)束以后，誰合適誰就留下，不能留下的人就全部進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。
守城部隊(duì)一部分是本地化固化下來，還有一部分能夠繼續(xù)流動(dòng)，這部分就是守城金種子。這樣的話，一個(gè)國家、一個(gè)國家推進(jìn)，慢慢就接管下來了。接管下來以后，公司永遠(yuǎn)有一個(gè)攻城和守城的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，哪個(gè)國家萬一出點(diǎn)什么問題，去一群人就把這個(gè)問題給解決了。
戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合強(qiáng)調(diào)的是實(shí)踐，所有的代碼、標(biāo)識符、表格應(yīng)該和實(shí)際作戰(zhàn)完全一樣，不能再去講理論。學(xué)員要講變革實(shí)踐總結(jié)，看他明白了沒有，如果明白了，指標(biāo)有可能不好，也允許上戰(zhàn)場。
戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)培訓(xùn)內(nèi)容每個(gè)階段應(yīng)該是不一樣的。金種子出去一段時(shí)間還可以再回來，重復(fù)訓(xùn)練。再回來后，可以當(dāng)老師，也可以當(dāng)學(xué)員，充分循環(huán)發(fā)酵。種子是要發(fā)芽、開花、結(jié)果，然后再產(chǎn)生很多兒孫，這樣我們?nèi)廖迥曛畠?nèi)就有很多人才。
戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)受訓(xùn)期間職級保留，受訓(xùn)之后上戰(zhàn)場，上戰(zhàn)場半年以后我們再重新來評級，根據(jù)各人表現(xiàn)，有升有降。
華大善于總結(jié)和組織，把好多東西案例化，也要背著背包跟著你們一起作戰(zhàn)。寫案例特別厲害的人也可以短時(shí)間循環(huán)到華大里去，工作半年、一年，由他來帶一批種子。老師將來又走上工作崗位，遍地都是他的學(xué)生，憑什么他不能把事情做好？還有師生友誼的嘛。
這樣華大在訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合中就能走向真正接觸實(shí)際，靠華大老師完全醒悟出來作為一個(gè)項(xiàng)目管理者不現(xiàn)實(shí)，但是作為組織者他們應(yīng)該是有經(jīng)驗(yàn)的。我們將來把傳授的人和組織者結(jié)合起來，而且他們也再流動(dòng)起來，公司一盤水就活了。
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