從端到端的角度，華為把自己的戰略管理流程命名為從戰略到執行（DSTE，Develop Strategy To Execution）流程，包括四大步驟。
那么，華為的DSTE體系是如何演變而來？這得追溯到華為1998年實施IPD體系時導入的市場管理（MM，Market Management）方法論。
IBM 1994年總結IPD體系時，不僅關注后端的研發實現過程，而且強調前端的業務規劃與產品規劃過程，并對前端規劃工作如何開展提出了市場管理（MM）方法論及流程。
市場管理（MM）被定義為：是一套系統的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業務成果的戰略與計劃。
在IPD推行之前，華為沒有正式的戰略規劃流程，也沒有完整的年度經營計劃流程，產品規劃方面有初步的產品路標規劃流程。隨著IPD變革的開展，華為2002年著手應用市場管理（MM）方法論和流程制定公司戰略規劃（尤其是業務戰略）流程，于2002年11月發布了《市場管理流程指南》（MM1.0版），用于指導公司業務計劃（Business Plan）、產品線業務計劃（PLBP）、細分市場業務計劃（SBP）、產品包業務計劃（OBP）的制定。MM方法論集成了價值驅動業務設計（VDBD）方法——來源于美世咨詢。
進一步，為了更好的連接“戰略金字塔”中公司、業務單位、功能領域三層面的戰略規劃（SP，Strategy Plan），并分層編制年度經營計劃（BP，Annual Business Plan），華為構建了基于MM的戰略規劃與年度經營計劃（SP/BP）管理體系與流程，也稱為MM管理體系，如下圖：
從02年到09年八年多時間，華為推行基于MM的SP/BP戰略管理體系，華為的戰略規劃和執行能力得到了大幅度的提升。在此過程中，華為組織相關負責人多次對MM管理體系進行修訂與版本升級，如下圖：
在2008年，華為對業務流程架構（BPA）進行重構，推出BPA2.0版，MM流程及相關活動一方面劃分到MTL（Market To Lead）流程中，另一方面整合并補充形成了DSTE流程。
2004年前后，IBM在MM基礎上總結了BLM（Business Leadership Model，業務領先模型）。作為戰略方法論，BLM可以說是MM的升級版與簡化版。一方面，BLM從雙差（績效差距與機會差距）分析出發，歸納了戰略與執行八個要素的內涵和聯系，使我們做戰略規劃時具備了更清晰的思考框架和指導方法。另一方面，BLM沒有把MM中的一些具體步驟及方法（如戰略團隊機制、市場細分、組合分析、業務策略、項目組織、路標規劃等）包含進去。所以，國內有不少企業應用BLM模型時，總覺得落地性差了一些，造成BLM有“別亂摸”的稱謂。
2009年華為導入BLM，對戰略管理體系實施了升級，主要按照BLM框架和要素劃分了戰略規劃（SP）流程步驟。而在市場（Marketing）體系流程（即MTL流程）下面設立了市場管理（MM）流程（狹義MM流程），用于面向細分市場進行市場理解、組合決策并制定目標市場的營銷計劃（MSP，Marketing Segement Plan）。
在年度經營計劃（BP）流程上，融合戰略解碼方法及過程，首先依據戰略規劃流程的輸入，結合銷售預測形成規劃指導，然后編制年度經營計劃和年度財務預算，最后分解制定KPI目標與重點工作方案，并簽訂個人業務承諾書（PBC）。
在組織運作上，華為沿用了前面MM體系下建立的戰略團隊組織機制。
那么，企業如何建立DSTE流程及體系？漢捷咨詢依托十七年戰略管理咨詢尤其是市場管理（MM）應用經歷，結合BLM模型多年的研究與咨詢應用，借鑒華為DSTE經驗，通過為幾十家企業構建戰略管理體系的實踐，總結歸納的DSTE體系框架如下。
在SP/BP制定方面，漢捷咨詢把BLM模型與MM方法結合應用，采用“基于BLM及MM的戰略規劃七步法”，實現BLM與MM優勢互補，雙劍合璧。在DSTE整體過程尤其是戰略執行運營環節，導入三星電子、華為總結應用的BEM（Business Strategy Execution Model）戰略解碼與執行模型，跨越“戰略到執行的鴻溝”，使戰略高效落地。
對于需要謀求進一步發展并實現基業長青的企業來說，一是需要戰略方向大致正確，思想基本統一，戰略目標、業務策略、戰略舉措更明確、更清晰，二是年度經營計劃展開充分，年度重點工作、行動行動分解到位，三是戰略執行運營高效，戰略能夠切實落地，DSTE流程的重要性是不言而喻的。問題是我們公司能否象華為一樣借助領先方法論，通過多年持續、不懈的努力打造自己的端到端DSTE流程及管理體系？
作者：漢捷咨詢
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