培訓安排：2023年8月25-26日深圳
培訓費用：8800元/位（含培訓費、資料費、會務服務費）
培訓對象：董事長/CEO、總裁/總經理、副總經理、戰略規劃部主管、市場部主管、經營管理部主管、人力資源副總/總監、財務總監、產品事業部總經理、產品線總監、產品經理、企管人員等。
課程收益：
【傳領先之道】
掌握DSTE【Develop Strategy To Execution】“戰略與經營流”運行的基本原理和變革路徑；
透徹解讀BLM 【Business Leadership Model】“1+8”要素內容，避免認識偏差；
精辟剖析對BLM 要素內容的底層邏輯，理解連接關系，避免“別亂摸”【BLM諧音】；
系統學習MM【Market Management】連貫、一致的戰略規劃思路和流程方法；
掌握MM面向目標市場的業務策略和產品規劃【Roadmap Develop】之道；
把握BLM與MM優勢互補的“雙劍合璧”之道。
【授實用之術】
如何應用BLM、結合MM，劃分戰略規劃【SP，Strategy Plan】的7個邏輯步驟？
如何構建覆蓋“戰略金字塔”三層面（公司、業務單位、功能）的戰略規劃流程？三個層面如何有機結合？
公司SP流程劃分幾個階段？包括哪些步驟/活動？每項活動的操作要點與主要工具是什么？
價值驅動業務設計【Business Design】包括哪些要素？各要素如何針對性設計？
公司年度經營計劃【BP, Annual Business Plan】包括哪些內容？如何構建BP流程？
戰略決策團隊（IRB/IPMT）、戰略規劃團隊（PMT）如何組建？角色與職責是什么？
戰略執行管理包括哪些內容？如何構建戰略執行管理系統？
采用什么戰略解碼方法，以支撐戰略展開與戰略執行管理？
演練并輸出自己公司的初步SP流程概覽；
學習華為集團、華為終端公司等領先企業在戰略管理方面的操作經驗。
課程背景：
戰略決定成�。∵@是經常能引起我們共鳴的一句話。
然而，華為總裁任正非說：“華為沒有戰略”，阿里CEO張勇認為：“戰略是打出來的”。那么，企業還需要戰略嗎？
的確，在“市場環境高度不確定性，競爭形勢日趨激烈”時代，戰略已經很難被清晰的規劃，但是并非企業不需要戰略，而是需要在執行中不斷調整，就象任總所說：“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，而張勇先生也認為：“戰略往往一展開，就要調整了，這里面要靠執著和堅持”。所以，企業并非不需要戰略，而是需要對戰略進行有效的管理。
國內著名戰略管理、產品及研發管理專家胡紅衛先生認為：
企業不僅需要戰略設計，更需要落地式的戰略管理組織與流程。
戰略管理必須成為一個滾動編制戰略規劃（SP）、展開為年度經營計劃（BP）,并執行監控、調整迭代的過程。
戰略不是偶然的奇思妙想，而是通過團隊、流程及方法持續激發創造力、集思廣益的結果。
胡紅衛先生早年參與華為創業，先后經歷研發、中試、制造、規劃、管理工程、財務等崗位，曾任規劃總監、總裁辦主任、管理工程部總監，并擔任公司副總裁達5年之久，親身經歷了華為從幾千萬銷售額發展到數百億的歷程。在擔任總裁辦主任及規劃總監三年期間，胡紅衛先生曾主持了華為戰略規劃及經營計劃工作，擔任管理工程部總監期間，參與導入IPD體系，并開始學習和研究IPD體系中的市場管理（MM）方法論。
在之后的十七歷程中，胡紅衛老師一直從事IPD研發管理、MM戰略管理、組織績效管理等咨詢及培訓工作，是國內IPD課程、MM課程的首創者。隨著MM方法論升級為BLM模型，胡老師后期主要應用BLM模型，結合MM方法論，為企業導入SP/BP戰略管理體系或者業務單位戰略管理體系。
2002年，華為按照IPD模式的MM方法論建立了SP/BP戰略管理體系，大幅度提升了戰略管理能力。2009年，華為導入了BLM模型，對戰略管理體系進行升級，在整個流程體系中也稱為DSTE流程，對華為的戰略執行力和經營效率帶來了進一步的提升。尤其華為終端公司（手機、平板等業務）在成立不久，就按照MM，后面結合BLM方法實施SP/BP戰略管理，使華為手機業務在異常激烈的市場競爭中，從很不起眼的市場地位發展壯大，成為全球手機市場份額第二。
然而，華為體量龐大，其SP/BP體系（或DSTE流程）過于復雜，時間周期非常長（從4月份開始到次年2月份結束），這是一般企業無法適應的。
所以，胡老師針對5億-200億左右規模、具有多業務單位（如產品線/產品事業部、分子公司）的企業，借鑒華為實踐，更結合十多年的戰略管理咨詢經驗，開發了本課程，使企業根據課程內容和學習成果，可以建立自己的、系統的、實操的SP/BP戰略管理體系。
胡老師親自負責完成過的戰略管理咨詢項目，包括：
2002-2004年，安吉爾“飲水機未來發展戰略規劃”；邁瑞醫療“三大產品線戰略規劃研究”；國人通信“SP戰略管理和BP經營計劃流程和制度建設”；晶石集團“集團戰略管理體系”；金發科技“產品線戰略規劃及產品規劃體系”；
2005-2007年，士蘭微“產品線戰略規劃及產品規劃體系”，科達科技“公司未來3年戰略規劃”， 老板電器“公司未來3年戰略規劃”；
2008-2010年，海得股份“公司及業務單位SP/BP戰略管理體系”，英威騰科技“公司SP流程和產品線SP流程”，勝利軟件“公司SP流程和產品線SP流程”，三維通信“公司及產品線SP流程、產品線BP經營計劃流程”；
2011-2013年，雷訊防雷“產品線SP/BP戰略管理和產品規劃體系”，元征科技“產品線SP戰略規劃及產品規劃體系”；雷賽智能“公司及業務單位SP戰略管理體系”；
2014-2016年，方太集團“產品線SP戰略規劃及產品規劃管理體系”，卡斯柯鐵道信號系統“產品事業部SP/BP戰略管理體系”；
2017-2018年，合力叉車“從公司戰略到產品線戰略管理體系”，天奧科技“從公司戰略到產品線SP/BP戰略管理體系”，金田銅業“分子公司SP戰略管理及產品規劃體系”。
2019-2020年，華陽通用“DSTE之戰略規劃（SP）體系與輔導實施”，邁騰科技“EPM體系構建與EPM績效軟件平臺實施”，科瑞自動化“DSTE之戰略規劃（SP）體系設計與運行”。
課程特色：
首創性：該課程是國內首創的結合業務領先模型（BLM）和市場管理（MM）方法論，參考了華為SP/BP戰略管理流程并適當簡化，面向5億-200億左右規模企業的DSTE戰略管理課程。
系統性：課程從戰略理論、戰略思維高度出發，系統涵蓋了戰略管理的組織保障體系、戰略規劃和經營計劃的完整流程、業界領先的戰略管理方法論、一系列經典并實用的戰略規劃和經營計劃方面的方法及工具。
落地性：課程所講授內容及相應的流程、方法、工具、模板、樣例，都是可以在企業落地應用的。企業根據課程內容和研討結果，可以建立針對自身實際的SP/BP戰略管理體系。
實踐性：課程源自最佳實踐（業界領先的MM、BLM、BSC戰略解碼等方法論，IBM、華為公司實踐），更來自于咨詢實戰（胡老師為邁瑞、方太廚電、安吉爾、金發科技、英威騰科技、合力叉車集團、歌爾聲學、三維通信、天奧科技、），不是空對空地傳授理論，也不是單向地告知華為的做法，而是基于企業的實際場景探討如何操作。
培訓講師：胡紅衛
·著名落地派戰略管理專家、著名IPD產品經營及研發管理專家
·原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）
·深圳市管理咨詢協會榮譽會長
·被譽為“中國IPD咨詢及培訓第一人”
·專著《研發困局——研發管理變革之路》，系國內研發管理領域的權威之作
專業背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備27年產品研發、研發管理、高層管理、研發咨詢及培訓實踐經驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁及管理工程部總監期間,主持了集成產品開發（IPD）、業務流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規劃等核心管理項目。
咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫療、金發科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業涉及產品戰略規劃、研發管理、企業及研發組織結構、研發人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發表研發管理專業文章130多篇，在國內具有廣泛的影響力。
培訓背景：國內講授IPD研發管理、MM戰略管理等課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、國人通信、寧德時代、合力集團，等等。
課程大綱：
1.從戰略到執行（DSTE）
1.1.什么是戰略
戰略的概念
明茲伯格對戰略的5P解釋
孫子的戰略觀：道、天、地、將、法
戰略的五要素：使命愿景、業務范圍、增長向量、競爭優勢、資源協同
案例研討：華為早期的戰略中體現了哪些戰略思維？
1.2.戰略管理體系
戰略的層次——戰略“金字塔”：公司戰略、業務單位戰略、職能戰略，示例
舉例：IBM的戰略管理實踐
舉例：某公司的戰略管理體系
1.3.中國企業戰略管理的三個階段
第一階段：戰略是老板拍腦袋出來的
第二階段：戰略是研討與整理出來的
第三階段：戰略是設計并迭代出來的
1.4.DSTE戰略管理變革
DSTE的四大環節與“戰略與經營流”
DSTE流程再造
戰略管理組織變革
企業績效管理（EPM）變革
1.5.DSTE與企業流程架構
1.6.研討：我們公司戰略管理存在哪些問題？下一步變革的方向是什么？
2.市場管理（MM）
2.1.市場管理（MM）的概念和流程
2.2.市場管理（MM）與營銷管理（MM）的聯系和區別
2.3.市場管理（MM）流程
2.4.理解市場——洞察市場（MM-step1）
明確產品線使命、愿景/目標，舉例
信息收集及分析——環境、競爭、市場、自身
SWOT分析，舉例
描繪市場地圖，舉例
業務設計評估，舉例
2.5.市場細分——對市場進行劃分（MM-step2）
市場細分考慮的三個維度——誰購買、購買什么、為什么購買
細分市場的七步法、舉例
整理細分市場描述表
2.6.組合分析——選擇目標市場（MM-step3）
對備選細分市場進行SPAN（戰略地位）分析
對備選市場進行FAN（財務）分析
結合產品線目標進行組合分析
選出目標細分市場
更新細分市場描述表
對目標市場進行SWOT分析
2.7.制定細分市場業務策略及計劃（MM-step4）
確定細分市場財務目標和增長策略
制定每個細分市場的業務計劃
2.8.整合及優化業務計劃——制定業務戰略規劃（MM-step5）
將各細分市場的業務計劃整合為業務戰略規劃
根據產品包策略識別潛在項目
對潛在項目進行組合分析（PDC），輸出經過篩選和排序后的項目清單
劃分產品及產品平臺
制定產品線或產品族路標規劃（Roadmap）（MM-step6）
2.9.管理業務計劃并評估績效——執行及監控
制定產品包業務計劃
制定項目任務書（Charter）
制定評價指標體系
業務計劃的執行及監控
3.業務領先模型（BLM）
3.1.概述
BLM業務領先模型
領導力是根本
價值觀是基礎
3.2.業績差距與機會差距
業績差距分析、舉例
機會差距分析、舉例
研討：雙差分析演練
3.3.BLM模型-戰略
戰略意圖：愿景、戰略目標、近期目標
市場洞察
宏觀分析
競爭動向
客戶分析
識別未來3年的主要市場發展趨勢及其影響
創新焦點
資源與能力分析-優勢與劣勢
創新焦點
未來業務組合
戰略地位分析（波士頓矩陣）
三個成長的地平線
創新模式
三種典型的創新、舉例
創新領域
資源利用
業務設計-戰略制定的落腳點
客戶選擇、舉例
價值主張、舉例
價值獲得、舉例
活動范圍、舉例
持續價值、舉例
風險管理
研討：當前的業務設計與期望的業務設計
3.4.BLM模型-執行
關鍵任務
關鍵任務的識別
實現關鍵任務所需要的相互依賴關系
檢查與內外部合作伙伴之間的相互依賴關系
關鍵任務的展開闡述
正式組織
組織架構、管理體系和流程
資源和權力如何在組織中分配
關鍵崗位設置和能力要求
管理和考核標準
人才
關鍵崗位和人才布局要求
人才和能力的差距及挑戰
如何獲得人才
激勵與保留
文化與組織氛圍
文化
組織氛圍
4.基于BLM/MM的SP/BP戰略管理整體框架
4.1.MM與BLM的聯系與區別
MM的優勢與不足
BLM的優勢與不足
BLM與MM如何有效結合？
案例分享：華為的戰略管理體系是如何演變的？
4.2.常見的戰略管理體系框架
4.3.基于BLM/MM的SP/BP戰略管理整體框架
舉例：華為基于MM的SP/BP戰略管理體系框架
舉例：華為應用BLM的DSTE流程分層劃分
舉例：方太SP/BP戰略管理體系框架
舉例：合力叉車戰略“金字塔”
4.4.應用BLM、結合MM的 戰略規劃（SP）七步驟劃分
5.公司戰略規劃（SP）流程
5.1.戰略“金字塔”三層面的流程步驟
公司SP流程的七步驟
業務單位SP流程的七步驟
功能SP的步驟
5.2.SP流程的整體框架
第一階段：戰略方向
第二階段：業務單位SP與功能SP
第三階段：公司SP
5.3.戰略規劃的組織保障
高層領導與戰略規劃部門
IRB與C-PMT
BU/PL-IPMT與BU/PL-PMT
5.4.第一階段（戰略方向）的主要活動與方法
戰略回顧與雙差分析（步驟/方法：BLM-雙差分析、MM-step1）
市場洞察/價值轉移趨勢（步驟/方法：BLM-市場洞察、MM-step1）
各功能領域分析（步驟/方法：BLM-市場洞察、MM-step1）
公司使命、愿景及目標、舉例（步驟/方法：BLM-戰略意圖、MM-step1）
業務組合分析與深入研究課題（步驟/方法：BLM-創新焦點、MM-step2-3）
公司關鍵戰略問題與戰略指引（步驟/方法：BLM-業務設計，BLM-執行）
M1公司戰略評審會
5.5.第二階段（BU/PL-SP與功能SP）的主要活動與方法
BU/PL使命、愿景及目標（步驟/方法：BLM-戰略意圖、MM-step1）
BU/PL市場細分與組合分析（步驟/方法：BLM-創新焦點、MM-step2-3）
BU/PL業務設計（步驟/方法：BLM-業務設計、MM-step1）
公司戰略指導與質詢
BU/PL目標市場SP（步驟/方法：MM-step4）
BU/PL產品規劃（步驟/方法：MM-step4）
整合BU/PL-SP（步驟/方法：BLM-戰略、BLM-執行、MM-step5、）
各功能領域分析
各功能領域戰略
M2:BU/PL-SP與職能SP戰略決策會
5.6.第三階段（C-SP）的主要活動與方法
資源平衡與分配
制定公司SP（步驟/方法：BLM-戰略、BLM-執行、MM-step4-5）
M3:公司戰略規劃決策會議
公司SP、BU/PL-SP、功能SP定稿
5.7.案例研討：H公司GSM產品線戰略規劃的經驗與教訓？
5.8.案例研討：某集團公司和業務單位戰略規劃哪些地方需要改進？
5.9.小組演練：輸出自己公司的初步SP流程概覽
6.公司年度經營計劃(BP)流程
6.1.BP流程的整體框架
6.2.第一階段：預測及規劃指導
第一階段主要活動一覽
公司年度經營目標設想（步驟/方法：BLM-雙差分析、戰略意圖）
BU/PL經營目標分解推算（步驟/方法：同上）
公司年度重點工作初稿 （步驟/方法：BLM-關鍵任務、MM-step5）
公司年度KPI方案初稿（步驟/方法：BLM-正式組織、MM-step5）
財務預測、關鍵KPI推算
人力預算（步驟/方法：BLM-人才）
啟動年度預算
機會點到訂貨預測第一稿
薪酬策略及人力總預算
費用策略及費用總預算
訂貨目標匯總協調
第一次年度經營計劃會議（訂貨總目標預測、人力/費用總預算、審批公司KPI方案和年度重點工作）
6.3.第二階段：業務目標制定
第二階段主要活動一覽
機會點到訂貨預測第二稿
公司預算初稿
公司CBP執行情況審視
BU/PL KPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關鍵任務）
各部門KPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關鍵任務）
第二次年度經營計劃會議（批準訂貨總目標、審議公司總預算、評審BU/PL和各部門KPI方案和重點工作）
6.4.第三階段：業務計劃與預算
第三階段主要活動一覽
編制BU/PL BP初稿（步驟/方法：MM-step4-5、BLM-執行）
編制BU/PL年度研發計劃初稿（步驟/方法：MM-step4-5）
BU/PL 全預算初稿
各部門全預算初稿
人力資源預算合并
財務合并數據并測算，公司預算刷新
預算初評
BU/PL 全預算、各部門預算刷新
編制CBP初稿（步驟/方法：MM-step5、BLM-執行）
CBP、BU/PL BP和年度研發計劃刷新
第三次經營計劃會議（批準公司總預算、審批CBP、BU/PL-BP及研發計劃、批準KPI目標和重點工作）
BU/PL和各部門全預算定稿、費用授予
組織績效目標（KPI目標+重點工作目標）和行動計劃（步驟/方法：BLM-組織、文化）
6.5.研討：公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的計劃？這些計劃的相互關系是怎樣的？
7.戰略執行管理體系
7.1.戰略執行管理系統
財務/人力核算與監控
基于KPI目標的績效計劃與執行監控
重點工作（戰略任務）分解與執行監控
業務/人事/財務結合的經營分析
人員業績評估及獎懲管理
7.2.案例分享：華為DSTE中執行管理體系的運作
DSTE執行管理的主要內容與過程
IRB/IPMT/PMT在戰略執行中的作用
質量與運營體系、財經管理體系、人力資源管理體系、流程IT體系在戰略執行過程中的配合關系
7.3.戰略解碼
常見的戰略解碼方法
BSC與BEM如何結合應用
如何導出KPI?
如何導出重點工作？
7.4.企業績效管理（EPM）系統
什么是EPM? 簡單來說，就是集成的、數字化的戰略執行管理系統
打造組織績效、項目績效、崗位績效的“鐵三角”
EPM是績效管理、計劃管理、預算管理“擰成一股繩”
7.5.EPM數字化解決方案
EPM在企業整體數字化-軟件應用系統中的位置
EPM數字化解決方案的整體框架
研討：企業構建EPM解決方案的必要性與建設步驟
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聯系電話：010-62258232 62278113 13718601312 13120125786
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