在你眼里，喬布斯最出色的產品是什么？是iPod？iPhone？還是整個蘋果生態？
在我眼里，喬布斯最出色的產品是蘋果公司本身——全世界市值最高的科技公司。那么，喬布斯在打造這款“產品”的時候，有什么秘訣嗎？
有，喬布斯管理蘋果的核心原則——簡潔。無論是從日常會議，還是從團隊規模，喬布斯無一不在遵循“簡潔”的原則。正是這一原則，讓蘋果的團隊的工作質量和效率達到最高。
可以說，蘋果的高市值離不開喬布斯的“簡潔”。
一旦做到了簡潔，你將無所不能
喬布斯曾經說過：“一旦做到了簡潔，你將無所不能。”
喬布斯也經常公開談論蘋果的思維有多單純——蘋果只專注做一件事，不會為其他事分心。
早在1997年的蘋果全球開發者大會上，喬布斯就完美預言了這一刻：
人們認為“集中注意力”等于對自己需要重視的東西說“好”。這大錯特錯了。它其實意味著對成百上千個好點子說“不”。你必須精挑細選。事實上，我為我們做到的而驕傲，也為我們放棄的而驕傲。創新就是對成百上千件東西說“不”。
當你訪問蘋果官網時，你只需從兩種機型中做出選擇——MacBook Air和MacBook Pro。選好機型后，你還可以選擇理想的顯示器尺寸、處理速度、內存和硬盤，簡單極了。
喬布斯用“簡潔”理念，將產品型號減少到了四種，即面向家庭用戶和商務用戶的筆記本電腦，以及面向家庭用戶和商務用戶的臺式機。這是科技史上最引人注目的一次對產品線的大精簡。
蘋果走的是簡潔之路，集中精力只做幾件事，卻取得了令人難以置信的成果。蘋果能擁有一支龐大而忠實的粉絲隊伍，不是因為它能夠制造的產品，而是因為它選擇制造的產品。蘋果只生產高端產品，欣然將低端市場拱手讓人。
沒有幾個消費者離開蘋果官網后會覺得選項太少。相反，他們會認為，蘋果官網的設置非常便于購買。購買蘋果電腦的經歷會強化消費者心目中的印象，深信蘋果是一家制造“易于購買、易于使用”電腦的公司。
當選擇變得太多太繁時，它就不再是優點，而開始令人生厭，有些時候，過多的選擇只會讓人舉棋不定。對很多人來說，選擇過多甚至會引發事后焦慮癥。他們會反復思索買到的東西是不是最合適的。
網絡銷售的基本原則：消費者覺得越便利，流程越簡單，你能賣出的東西就越多，速度就越快。
每個網絡零售商的目標都是掃清消費者購物的障礙。當“簡潔”融入其中時，消費者會更容易做出決定，刷起卡來也更利索。
這就是“簡潔”的誘惑。“精簡”既需要聰明的頭腦，也需要快刀斬亂麻的膽識。有時候，做出必要的改變是需要勇氣的。但這些改變將帶來更高效的公司，還有更高效的領導者。
此外，“說人話”也是“簡潔”的標志。“簡潔”和“人性化”是長期合作伙伴，蘋果喜歡更人性化的方式。
而“說人話”的營銷方式就是蘋果的招牌。蘋果的市場營銷能取得成功，取決于它始終堅持“說大白話”。
蘋果的宣傳調性和它的核心價值觀保持一致——“簡潔”永遠放在第一位。喬布斯創造了消費者易于理解、易于上手的產品，在廣告營銷中也堅持這一點。
結果，消費者能接觸到的每個方面，從蘋果廣告到網站，從產品外觀到觸感，都顯得那么“真實”。這樣的堅持有助于營造出“簡潔”的感覺。這是市場營銷人員最頭疼的事，蘋果卻實實在在做到了。
成功的品牌都擁有這種“真實性”，成功人士也都擁有這種“真實性”。“簡潔”需要你有一套核心價值觀。你做的每一件事，說的每一句話，都滲透著這套價值觀。
喬布斯也是生活上的簡約主義者。喬布斯生前擁有的物品非常少，除了一年四季的黑色上衣，就只有一套昂貴的音響設備。走進喬布斯的家中，我們也只能看到一張愛因斯坦的照片，一盞Tiffiany的桌燈，一把椅子和一張床。
他對簡約有一種與生俱來的追求。因為他的簡約生活，他更愿意專注于產品的設計上，從而也給人類帶來了科技史上的輝煌。
至繁歸于至簡，喬布斯對于簡易之美的追求讓蘋果能夠做出讓人驚嘆的產品，并能夠引領人們的需求。在他看來，簡單就意味著專注，拋棄一切雜念。
一切繁雜的東西可能還會導致混亂的局面，要有極致的專注力，將注意力對準自己的目標，過濾不需要的東西，正是這種至簡主義和審美觀創造了蘋果的輝煌。
我們不需要你參加會議
蘋果鼓勵大膽暢想，除此之外，一切都遵循小即是好的原則。
也就是說，如果你想用從大公司學來的方法說話做事，那最好是只在自己家里這么做。會議規模就是個很好的例子。Chiat/Day成為蘋果的御用廣告公司后，我們每隔一個星期的星期一都要跟喬布斯碰面。
通常，這些例會沒有正式的議程。我們向喬布斯匯報工作進度，他跟我們分享最新消息，幫我們了解業內最新動態。與會者通常寥寥無幾。
廣告公司方面，參加會議的有創意人員、客戶總監和媒體總監；蘋果公司方面，參加會議的有喬布斯、產品營銷高級副總裁菲爾·席勒（Phil Schiller）、負責設計的高級副總裁喬納森·伊夫（Jonathan Ive）、營銷傳播副總裁艾倫·奧立沃（AllenOlivo）、創意總監淺井弘紀（Hiroki Asai），還有按規定邀請的特邀嘉賓。
有一次開會的時候，出現了一個來自蘋果公司但我不太熟悉的女人。我已經想不起她的名字了，因為在此之后，她再也沒有出現在我們的世界里。
為了故事的完整性，我們暫時喊她“洛麗”吧。洛麗和其他人落座后，喬布斯緩步走進會議室，正好到了開會時間。
喬布斯顯得挺隨和，先跟我們閑聊了幾分鐘，然后會議就正式開始了。“在會議開始之前，我先向大家介紹一些新消息。”喬布斯邊掃視會議室邊說，“首先，我們來談談iMac……”
他毫無來由地停了下來，目光鎖定了某些不對勁的東西。他指向洛麗問：“你是誰？”
洛麗剛開始被問懵了。回過神來之后，她平靜地回答說，自己是受邀參會的，因為她參與了我們將要討論的一些營銷項目。
喬布斯聽后思索片刻，然后果斷地說：“我們不需要你參加會議，謝謝。”接著，喬布斯繼續發言，就像這個小插曲從未發生過，洛麗從未存在過一樣。
喬布斯面對桌上他想見的八個人開起了會。可憐的洛麗只好收拾好東西，起身穿過長長的過道，離開了會議室。她沒有犯錯，但那次會議不需要她。
“簡潔”的最佳搭檔：聰明人小團隊
洛麗的故事源于對一個原則的嚴格執行，那就是“簡潔”的首要原則：聰明人小團隊，維持小規模。
因為人數一旦增加，“復雜”就會隨之而來。“聰明人小團隊”原則與“簡潔”息息相關。這是蘋果持續取得成功的關鍵，也是所有希望提出高質量創意的組織成功的關鍵。
這個理念非常簡單：與會者必須有參加會議的理由，沒有所謂的“面子邀請”。會議要么非常需要你，要么根本不需要你。這并不是針對某個人，只是公事公辦。
盡管蘋果早已是一家大公司，但喬布斯極力反對用“大公司思維”做事。他清楚，正是最聰明、最有創意的人組成的“聰明人小團隊”使蘋果取得了驚人的成功，他無意改變現狀。開會或作報告的時候，他希望屋里每個人都是至關重要的參與者。這里不歡迎觀眾。
這個原則源于常識——小團隊比大團隊更有動力，更容易聚焦，聰明人更容易做出高質量的工作。
記住，“復雜”通常會讓你繞遠路。保持沉默，讓“洛麗小姐”們繼續坐在會議桌旁，這么做當然更簡單。我們大多數人都礙于面子，難以做到公事公辦。
但要是不采取行動，控制團隊規模，就會壞了規矩。要知道，“簡潔”從不允許出現特例。事實上，你完全可以在保持友善的同時下狠手。你要做的不過是說明理由，控制團隊規模。
在跟喬布斯合作之前，我曾為一些傳統的大型公司服務。因此，第一次走進喬布斯的“簡潔”世界時，我原本習慣的工作方式大受沖擊（當然是積極正面的沖擊）。在蘋果公司文化的影響下，人們更容易取得進步。
離開蘋果后，我同樣受到了沖擊（這次是消極負面的沖擊），因為我發現自己又陷入了跟傳統工作方式較勁的怪圈。
接下來的幾年里，當我前往各大公司參加規模龐大但毫無成效的會議時，喬布斯的話就會在我腦海里回蕩。我確實想念那些“美好的舊時光”，不是因為那時候過得安穩，而是因為那種日子更能激起思維的火花。
在現實世界里，當我說起“聰明人小團隊”時，很少有人會提出異議。因為常識告訴我們，這么做是對的。大多數人都知道，大團隊會分散精力、浪費時間，導致優秀的創意打水漂。
這就如同把創意交給一大群人層層審批一樣危險。許多公司的項目團隊龐大臃腫，是因為企業文化壓倒了個人領導。“別人的做事方法”是很難改變的。因此，“簡潔”應該及時介入，阻止這種事發生。
人們必須明智地運用“聰明人小團隊”原則。一味追求“小”不能解決所有問題，而且“小”是相對而言的。
只有當你清楚了解項目的本質，弄清了什么是人員過剩，什么是人員緊缺，才能充分理解“小”的含義。當發現團隊無須擴張，規模卻在悄然變大時，你需要扮演強制執行者的角色，用“簡潔”指導工作。
多年以來，蘋果的市場營銷團隊不斷調整，經過一次次改革后延續至今。項目團隊始終保持小規模，有才華的人被予以重任——這就是驅使他們瘋狂工作、提出奇思妙想的動力。
因為質量比數量重要，會議都是非正式的，每個星期（甚至是每天）都能看到成果。每家公司都希望最大限度地提高效率，減少不必要的會議，但大家的執行方式各不相同。
蘋果根據自己的企業文化，讓聰明人組成小團隊——這就是“我們的做事方法”。
“聰明人小團隊”原則不僅僅是會議指導方針，還適用于項目團隊。許多公司本能地認為，項目越重要，參與人數就該越多。他們的理由是“頭腦越多，點子越多”。這個說法似乎挺有道理，不過“頭腦越多，點子越好”的情況其實很少見。
參與人數越多，簡報流程就越復雜，就需要更多手把手的指導，也需要花更多時間審查和提出反饋。小團隊能更迅速地取得成功，只要團隊里都是聰明人就行（向我保證，你永遠不會忘記這一點）。
如果團隊成員都是聰明人，小團隊更能讓管理層充滿信心。推行“聰明人小團隊”原則時，每個人都能從中受益，公司也會獲得更好的創意。團隊成員能得到更多賞識，渴望接手更多的任務，為一個個項目貢獻力量。
大膽暢想，小處著手
在2010年的全數字化科技大會上，喬布斯在講話中透露了蘋果內部的運作方式：
“你知道蘋果有多少個委員會嗎？零。我們的組織架構就像初創公司一樣，但我們是這個星球上最大的初創公司。”
喬布斯極力追求“簡潔”，無法容忍復雜的制度。他打骨子里相信，自己能領導一家全球化公司脫離“復雜”的魔爪，走向成功。
更具體地說，他相信，只有堅持老蘋果公司遵循的價值觀，新蘋果公司才能取得成功。正如他所說：“我不明白為什么公司在規模壯大后就得做出改變。”
這聽起來似乎不切實際。畢竟，在一家公司的規模從幾千人發展到數萬人后怎么可能仍然一成不變？但喬布斯不相信這個世界上有辦不到的事。
因此，他只做自己認為正確的事，其中就包括控制團隊規模。喬布斯是個理想主義者，早就認定了事情該怎么做。這甚至促使他向傳統企業的做法叫板。飽受批評的蘋果首席執行官約翰·斯卡利在1985年把喬布斯排擠出了公司。
2010年，他在接受采訪時解釋了喬布斯的組織原則：喬布斯定了一個規矩——Mac團隊不得超過100人。
所以，如果要往里加人，就必須有人退出。這是典型的喬布斯式思維：“我最多只能記住100個名字，并且我只希望跟我了解的人一起工作。要是團隊超過100人，就會迫使我們改變組織架構。那樣的話我將沒法工作，我必須了解團隊里發生的每件事。”
我在蘋果工作的時候，喬布斯就是這么管理自己所在部門的。
從蘋果推出麥金塔電腦起，到喬布斯任職的最后幾天為止，這種工作方式幾乎一成不變。喬布斯把很多東西都制度化了，其中包括被稱為“百強會議”的蘋果全球高管年會。
喬布斯認為其中一些人比較了解蘋果的愿景，會在匯報工作時提到這方面的內容。
在“百強會議”上，喬布斯和高管團隊會展示未來幾年蘋果的戰略，展望蘋果的發展前景。喬布斯叫得出“百強會議”每個參與者的名字。當年蘋果電腦剛誕生的時候，喬布斯、沃茲尼亞克跟合伙人組成了規模最小的“聰明人小團隊”。蘋果“更小、更精簡”的創業根基使喬布斯成為了“簡潔”的信徒。
令人驚訝的是，“簡潔”不僅僅讓蘋果變大變強，還讓它成為了全球市值最高的公司。
作者：肯·西格爾；來源：嘉賓大學
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