作者：劉文超，華為公司原大中華區(qū)人力資源副總裁；來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲
編者按：
隨著近兩年頻頻占據(jù)社交媒體頭條，華為文化也開(kāi)始引起企業(yè)界和部分社會(huì)公眾的好奇。
有人一口咬定華為就是典型的“狼文化”。有人卻對(duì)此搖頭，認(rèn)為僅用三個(gè)字囊括華為文化太簡(jiǎn)單粗暴。
華為當(dāng)然體現(xiàn)了一些狼文化特點(diǎn)，然而任正非曾公開(kāi)表態(tài)“華為不是狼文化”。
我們知道企業(yè)文化不可避免地?fù)诫s著企業(yè)家的個(gè)人特質(zhì)。回顧任正非豐富的人生履歷，不可否認(rèn)他思想積累的寬度和深度。
從這個(gè)視角看，華為文化的內(nèi)涵和外延或許不是一個(gè)“狼文化”就能講完的。
下面就讓我們一起看看華為原大中華區(qū)人力資源副總裁劉文超先生講述，真實(shí)的華為文化究竟是怎樣的？
任正非認(rèn)為，一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中去挖掘大油田、大森林、大煤礦。
由此，任正非表達(dá)了一個(gè)很深的感悟：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息”。
他告誡華為干部很多次：“華為公司未來(lái)能夠給人類留下的東西，不是技術(shù)或者產(chǎn)品，而是華為的文化價(jià)值觀。”
華為核心價(jià)值觀演變的五個(gè)階段
第一個(gè)階段：1987~1992年，創(chuàng)業(yè)階段的華為口號(hào)滿天飛，沒(méi)有形成統(tǒng)一的核心價(jià)值觀。
第二個(gè)階段：1992~2000年，華為開(kāi)始構(gòu)建規(guī)范化的管理體系。1995年開(kāi)始思考如何構(gòu)建管理體系，1998年完成了《華為基本法》。《華為基本法》讓華為從“混沌狀態(tài)”走向了清晰化、條理化的治理架構(gòu)和管理體系。
第三個(gè)階段：2000年以后，華為開(kāi)始進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。從1998年開(kāi)始，華為一直思考公司的核心價(jià)值觀到底是什么？2005年正式確立《華為核心價(jià)值觀》，包括華為的愿景、使命、戰(zhàn)略。
第四個(gè)階段：2008年，通過(guò)三年的大討論，確立面向全球員工的《華為核心價(jià)值觀》。
第五個(gè)階段：2008~2011年，華為開(kāi)始總結(jié)管理體系、管理哲學(xué)，并且官方出版了三本書(shū)籍。這三本書(shū)其實(shí)也對(duì)應(yīng)華為的企業(yè)管理三大體系。《以客戶為中心》針對(duì)業(yè)務(wù)如何管理，《以?shī)^斗者為本》針對(duì)執(zhí)行業(yè)務(wù)的人如何管理，《價(jià)值為綱》針對(duì)財(cái)經(jīng)體系的管理。
初創(chuàng)期的華為滿天飛著什么口號(hào)？
板凳要坐十年冷——
這個(gè)口號(hào)是倡導(dǎo)全員聚焦本職崗位不斷改進(jìn)。九幾年時(shí)華為有個(gè)電路板，每天發(fā)貨量近一萬(wàn)，有個(gè)項(xiàng)目組專門(mén)優(yōu)化這個(gè)電路板的穩(wěn)定性和可靠性。
這個(gè)項(xiàng)目組做了很長(zhǎng)時(shí)間，終于做出了一個(gè)電容的優(yōu)化。這個(gè)優(yōu)化給產(chǎn)品節(jié)約的成本可能只有一分錢(qián)，但這個(gè)項(xiàng)目組就是這樣靜心優(yōu)化，最后寫(xiě)了一篇工作總結(jié)。
這篇總結(jié)后來(lái)被任正非看到，并且把報(bào)告標(biāo)題改為“板凳要坐十年冷”。任正非希望全體員工聚焦本職工作做好每一個(gè)細(xì)小的改進(jìn)。只要每個(gè)人都做好細(xì)小的改進(jìn)，那就是一個(gè)巨大的改進(jìn)。
燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰——
這句話主要講的是市場(chǎng)體系的人員。1996年時(shí)華為感到某些組織對(duì)公司的持續(xù)發(fā)展存在制約，于是在市場(chǎng)部舉行了集體大辭職。
市場(chǎng)體系的各級(jí)主管向公司同時(shí)提交了兩份報(bào)告，一份述職報(bào)告，一份離職報(bào)告。當(dāng)時(shí)30%的主管沒(méi)有繼續(xù)任職，公司接受了他們的請(qǐng)辭。
從泥坑里爬出來(lái)就是圣人——
這句話主要是針對(duì)研發(fā)體系的人。華為的人才是以內(nèi)生為主，而從內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的人才基本都是從高校招聘而來(lái)，所以這些人沒(méi)有太多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)的產(chǎn)品都比較理想化，在實(shí)踐中運(yùn)用不了。
1998年華為研發(fā)人員在深圳市體育館召開(kāi)了一場(chǎng)主題為“從泥坑里爬出來(lái)就是圣人”的自我批判大會(huì)。
那次會(huì)議又是“頒獎(jiǎng)大會(huì)”，把不能應(yīng)用的部件、電路板包裝起來(lái)發(fā)給了研發(fā)人員。正是通過(guò)這個(gè)“頒獎(jiǎng)大會(huì)”警示華為研發(fā)人員要自我批判，不斷改進(jìn)，反對(duì)幼稚。
領(lǐng)先半步是先進(jìn)，領(lǐng)先三步是先烈——
這句話主要是針對(duì)產(chǎn)品路線的警示。世界上曾經(jīng)有一個(gè)很優(yōu)秀的貝爾實(shí)驗(yàn)室，這個(gè)實(shí)驗(yàn)室做出了很多前沿的技術(shù)發(fā)明。但是20多年后才有所應(yīng)用。企業(yè)不能像貝爾實(shí)驗(yàn)室，一定要以客戶需求為導(dǎo)向。
先僵化后優(yōu)化再固化——
這句話主要是針對(duì)華為的管理變革。因?yàn)槿A為的員工都是高素質(zhì)人才，所以經(jīng)常會(huì)覺(jué)得外部專家提出的方法論并不先進(jìn)。
這時(shí)華為提出：“先僵化后優(yōu)化再固化，要求必須按照顧問(wèn)說(shuō)的去做。這是一個(gè)削足適履的過(guò)程。華為買(mǎi)了“美國(guó)鞋”，并不是鞋不合適，而是腳不合適，只有把腳削了才能穿進(jìn)去，穿進(jìn)去以后在實(shí)踐過(guò)程中不合適再優(yōu)化。
華為核心價(jià)值觀形成的四個(gè)環(huán)節(jié)
核心價(jià)值觀是企業(yè)創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)愿景使命和戰(zhàn)略方面的取向。任正非常說(shuō)，苦難是人生的洗禮，挫折是人生的財(cái)富，寬容是人生的救贖。他經(jīng)常教導(dǎo)管理者對(duì)犯錯(cuò)誤的人要有包容，要允許有錯(cuò)就改，但絕不允許犯同樣的錯(cuò)誤。
他還常說(shuō)，委曲求全是人生最大的美德。這講的是華為如何進(jìn)行妥協(xié)和灰度。所以華為的管理一直強(qiáng)調(diào)開(kāi)放、妥協(xié)、灰度。
核心價(jià)值觀的形成不是一蹴而就的，它需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的積累、總結(jié)、沉淀。
第一個(gè)環(huán)節(jié)：思考本源
首先要思考企業(yè)對(duì)社會(huì)、對(duì)客戶的價(jià)值是什么？以及企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中有哪些成功和失敗的要素？最核心的還有包括創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)們的追求及人生感悟。
第二個(gè)環(huán)節(jié)：生動(dòng)表達(dá)
在“思考本源”的基礎(chǔ)之上要進(jìn)行提煉和總結(jié)。很多企業(yè)的核心價(jià)值觀條目非常多，員工記不住。
企業(yè)文化和核心價(jià)值觀的表達(dá)方式一定要獨(dú)特、個(gè)性化、簡(jiǎn)單清晰。從管理學(xué)的角度看，一個(gè)人正常記住的一般是6~8條左右。如果條目太多，員工記不住，那就沒(méi)有價(jià)值。
第三個(gè)環(huán)節(jié)：深入灌輸
核心價(jià)值形成以后，要深入灌輸和落地。具體包括理念層面、行為層面、制度層面、物質(zhì)層面。如果沒(méi)有這四個(gè)層面的深入灌輸，企業(yè)文化也只能是掛在墻上的口號(hào)。
第四個(gè)環(huán)節(jié)：以身作則
干部要帶頭執(zhí)行，起到以身作則的作用。
任正非：?jiǎn)T工應(yīng)臉對(duì)著客戶，屁股對(duì)著老板
1.討論達(dá)成共識(shí)
為什么華為的干部對(duì)老板的講話記得非常清楚？因?yàn)槿A為任何一項(xiàng)變革或者制度都需要層層討論、層層學(xué)習(xí)、層層修改、層層完善，而不是一紙下去就不管了。
正是在這個(gè)不斷討論、不斷修改、不斷補(bǔ)充完善的過(guò)程中，大家對(duì)文件內(nèi)容基本理解了，并且開(kāi)始執(zhí)行。
任何一個(gè)制度和文件都不是完美的，都會(huì)有被抵觸的地方。所以從1995年開(kāi)始制定的《華為基本法》，經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)三年的大討論。
而《華為基本法》定稿之時(shí)，也就是《華為基本法》使命達(dá)成之時(shí)。
2.制度固化成習(xí)慣
核心價(jià)值觀得到執(zhí)行的基礎(chǔ)是大家對(duì)價(jià)值觀的理解和認(rèn)同。但更重要的是要把它轉(zhuǎn)化成員工的日常工作行為并養(yǎng)成習(xí)慣。
養(yǎng)成習(xí)慣最低成本的方式是自律，但自律永遠(yuǎn)都不如他律。
他律在企業(yè)中主要體現(xiàn)在流程的完善、規(guī)范的制定、監(jiān)控機(jī)制的落實(shí)。這里包括組織管理的運(yùn)作、組織的規(guī)則、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制。
為什么從這些方面進(jìn)行規(guī)范？因?yàn)槿说谋拘远际菓卸璧模瑸榱思s束好逸惡勞的人性，強(qiáng)化以?shī)^斗者為本的價(jià)值觀，要用制度來(lái)約束習(xí)慣。
3.營(yíng)造文化氛圍
人是群體動(dòng)物，很容易受到他人行為的影響。華為在文化氛圍方面，主要以領(lǐng)導(dǎo)為核心。領(lǐng)導(dǎo)以身作則，老員工持續(xù)管理改進(jìn)，新員工在這個(gè)環(huán)境里面發(fā)揚(yáng)光大。
任正非也是從自身做起。任正非經(jīng)常獨(dú)來(lái)獨(dú)往，不需要內(nèi)部員工陪同。他說(shuō)員工應(yīng)該把精力放在客戶界面，員工應(yīng)該臉對(duì)著客戶，屁股對(duì)著老板。這就是他的以身作則。
他也曾經(jīng)講到：“只要能走得動(dòng)，我就會(huì)到艱苦地區(qū)去看員工。如果我都貪生怕死，怎么能換來(lái)大家的英勇奮斗。”
文化價(jià)值觀不是墻上列的幾條標(biāo)語(yǔ)
華為文化的踐行措施有哪些？
1.制度的保障
文化價(jià)值觀不是墻上列的幾條標(biāo)語(yǔ)，而應(yīng)該在我們的流程、組織、制度、規(guī)則里面有所承接。特別是需要在我們的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配制度中呈現(xiàn)。
2.對(duì)奮斗者的關(guān)懷
華為公司曾經(jīng)提出，凡是經(jīng)過(guò)高強(qiáng)度高壓力工作以后，可以到五星級(jí)酒店休假。也許沒(méi)有一個(gè)員工去度過(guò)假，但這至少是公司對(duì)員工的一種溫暖關(guān)懷。
3.領(lǐng)導(dǎo)帶頭示范
華為從任正非到各級(jí)管理者都是以身作則的典范。
只有踐行核心價(jià)值觀，企業(yè)才能生生不息
華為核心價(jià)值觀的踐行傳承有哪些規(guī)范？
核心價(jià)值觀一定是大家可以共同參與并形成共識(shí)的。但針對(duì)新員工需要在招聘時(shí)進(jìn)行甄別。
華為每一個(gè)員工都有一個(gè)行為準(zhǔn)則——《華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則》。同時(shí)，干部的選拔標(biāo)準(zhǔn)也有核心價(jià)值觀的要求。
華為在組織運(yùn)作里有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是行政管理團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是辦公會(huì)議團(tuán)隊(duì)。這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)是華為核心價(jià)值觀傳承的責(zé)任主體。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，行政管理團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)員工的評(píng)價(jià)、分配、選拔，對(duì)應(yīng)的是“以?shī)^斗者為本”。辦公會(huì)議團(tuán)隊(duì)主要討論業(yè)務(wù)方向和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，對(duì)應(yīng)的是“以客戶為中心”。
另外還有圍繞價(jià)值觀的干部自我批判，以及勞動(dòng)態(tài)度的評(píng)議和結(jié)果的應(yīng)用。每一年都會(huì)例行組織各級(jí)員工自行進(jìn)行勞動(dòng)態(tài)度的評(píng)議。
在華為，核心價(jià)值觀是衡量干部的基礎(chǔ)。干部選拔以后，干部使命第一條就是踐行傳承核心價(jià)值觀。
員工是進(jìn)步企業(yè)的基礎(chǔ)和基石。只有全體員工深刻理解和高度認(rèn)同，并用實(shí)際的行動(dòng)去踐行核心價(jià)值觀，這個(gè)企業(yè)才能有生生不息的核動(dòng)力。
精神怎么轉(zhuǎn)化成物質(zhì)？
任正非說(shuō)：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的。”
精神是如何轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的呢？
企業(yè)文化不是口號(hào)，它必須承接在組織、流程、制度、政策里，要成為員工的行為。這樣才能實(shí)現(xiàn)精神向物質(zhì)的轉(zhuǎn)化。
文化是大家共同遵守的行為規(guī)范，核心價(jià)值觀是基礎(chǔ)。文化只有落實(shí)到各層員工的心中，我們才認(rèn)為它叫文化。只有落在了實(shí)際行為中，文化才可能成就偉大。
華為倡導(dǎo)以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗。
其實(shí)哪個(gè)企業(yè)不是這幾句話？但很多企業(yè)都沒(méi)有執(zhí)行好，甚至很多企業(yè)用了這三句原話也沒(méi)執(zhí)行好，因?yàn)闆](méi)有落實(shí)在實(shí)際的行為中和運(yùn)營(yíng)中。
所以說(shuō)核心價(jià)值觀的真正落地，重在各級(jí)主管，特別是核心管理團(tuán)隊(duì)對(duì)各級(jí)員工的一諾千金。這“一諾千金”就是企業(yè)領(lǐng)袖和高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)全體員工的鄭重承諾。
針對(duì)企業(yè)，我們要“贏在同心、勝在專業(yè)”。贏在同心就是共同理解并踐行公司的核心價(jià)值觀。有了這樣的理念和追求，勝利與否就在專業(yè)，這個(gè)專業(yè)包括技術(shù)專業(yè)、生產(chǎn)專業(yè)、管理專業(yè)等。
針對(duì)企業(yè)的核心骨干，我們要“人格自信、專業(yè)自信、身體好”。在工作中要有人格自信，敢于發(fā)表主見(jiàn)。
要想有人格自信，就需要有專業(yè)自信。因?yàn)橛辛藢I(yè)的意見(jiàn)和獨(dú)立見(jiàn)解，才能保持人格自信。
最后也是最重要的，就是要身體好，身體是革命的本錢(qián)。
《戰(zhàn)爭(zhēng)論》里面有這樣一句話，“戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，高級(jí)將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出的微光，帶領(lǐng)你的隊(duì)伍前進(jìn)”。
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我們聯(lián)合40位華為前高管團(tuán)隊(duì)打造的《向華為學(xué)習(xí)苦練內(nèi)功之商業(yè)領(lǐng)袖篇》在線課程開(kāi)放報(bào)名中。
16門(mén)精品課幫助企業(yè)苦練戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)能力，聚焦核心干部——商業(yè)領(lǐng)袖4大核心角色，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，打破經(jīng)營(yíng)壓力都?xì)w于老板一人的困局，讓每一位管理者都成為發(fā)動(dòng)機(jī)，成為對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)的商業(yè)領(lǐng)袖。
本系列課程第一課將于2020年5月6日開(kāi)播，為保證服務(wù)質(zhì)量與學(xué)習(xí)效果，本次學(xué)習(xí)限制100家企業(yè)（已報(bào)名79家），歡迎關(guān)注并及早報(bào)名。
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