臺積電創始人張忠謀，被譽為“半導體教父”。
在他的帶領下，臺積電從一個默默無聞的企業，成長為市值破4萬億的巨頭，并且連續11年獨占鰲頭。
晚年，張忠謀將其馳騁國際商場數十年的寶貴管理經驗，濃縮為條理分明的9條思考，并在“經營管理專題”課程中傾囊分享，供大家學習參考。
流體形組織：層級越多，主管的附加價值越低
一般的企業組織，不可避免地會形成金字塔式的結構，這種模式的缺點在于，下情上傳時要經過數個層級，當最高層聽到時不僅為時已晚，訊息也被“過濾”得只剩1/10。
現在有了電子郵件系統，訊息傳達的效果或許會改善一點。金字塔式組織還有一個缺點，就是減少了各級主管的價值。在臺灣，常看到三個人就有一個人管，這個附加價值很低，一個企業的層級越多，主管的附加價值也就越低。
我這20年來所喜歡采用的模式，是革新性的扁平化組織，層級少，每個人管理的事情多，常常是十幾個人向一個人報告。
還有一種流體形組織，就是同層級的人可以管別人的事。這種互相參與的管理，可以建立開放的“建設性矛盾”環境，互動機會多了，很多問題都可以在同一層級之間解決。
總經理最好不要管太多事，而將大部分時間用在思考未來上。如果事事都要報告老板才能獲得解決，無異庸人自擾。
公司董事長要花75%的時間思考未來，總經理也要有50%的時間在這方面，同層級主管的工作可以互相替代（Mutual Replaceable）。
這個不是理論，已經有成功的案例，例如，過去我在德儀的時候，大家同仇敵愾很合作，我相信有5年的時間是這樣的氣氛，如果能夠實行成功的話，效果會很好。
企業再造：牽扯到人事問題最麻煩
企業再造（Re-engineering）最近很流行，其實這是一個很大的金礦，再造的目標有企業流程及組織的再造。
企業找顧問公司來進行再造，通常他們只做流程的再造，而不碰組織的問題，因為組織再造會牽涉到人事問題，這個最麻煩。
實際上，再造就是將不需要位子的人去掉，也就是一種金礦。可是這一點東方的文化不像西方那樣方便，東方講求人情味，常常是最上層的人也知道不需要某個職位的人，可還是把他留下來，這樣讓年輕有為的人不能升上去，其實很不好。
我主張要把人情味以其他方式表達，例如提供優厚的資遣費等。
組織層級多，讓兩三個人就有一個人管，不是訓練員工的好方法。我認為理想的方式，好比現在這十個人都學會游泳，但還沒真正游過長距離，我就會把他們丟到海里去讓他們游一公里，不要找擅長游泳的人在旁邊抓著他的手帶他游，但是有救生員坐快艇在旁邊巡邏，看到有人快淹死了再去救。
訓練員工最好的方法，就是給他事情，也給他責任。理想的狀況是，一個主管大概管七八個員工，這個主管就好比那坐著快艇的救生員。
責任歸屬：爭取很多人的同意是白費精神
流體形組織還有一個特性，就是責任歸屬很重要。雖然在這種組織中，每個人要多管別人的事，同位置上的人也可以互相交替，但是組織倫理最重要之處就是責任歸屬。
一個主管在做決策的過程中，無論是什么階層，他可以去詢問朋友或是同事，但是事情決定之后，責任一定在這主管本人身上。
在決策過程中，有些主管常常有錯覺，認為多數人贊同這個意見所達成的決策，就是最穩當、最沒有風險的決定。這樣萬一結果是對的，大家自然高興，如果結果是錯的，“至少大家都跟我一樣意見”。
其實這是錯誤的，你征詢過的人很少會認錯。因此在美國政府或企業，有很多重大決定，參與決策的人要提出書面意見。
1962年美國發生古巴危機，肯尼迪總統向內閣閣員詢問，某一個閣員抱持與肯尼迪不同的意見，肯尼迪就建議此閣員將反對理由以書面形式表達，等到時間過后再予以驗證。
這種模式如果使用在一般企業，做書面的決策理由是會付出代價的，因為這樣有傷和氣。
花時間去爭取很多人的同意是白花精神，不如你多思考這個做法究竟后果如何。
權責關系：責任比權力要來得早
通常大家喜歡談授權，主要的目的是授責，授責應該比授權要多。被授權的人要是沒想到有授責的話，那就根本不應該被授權。
假設，現在有個總經理不開明，要用自己人作為拉丁美洲分公司的總經理，那業務副總一定會不高興，因為他沒有被授權用人，可是我的觀點是，因為這個總經理沒有授責。
在企業里，通常授責的情形比授權多。授權好比是自己創造出來的地心引力，例如有人經過提拔被授權，可是他并不是馬上就擁有權力了，而是要靠下面的人尊重你，才會開始有權。
在這種程序中，責任比權力要來得早，年輕有為的人勇于負責，權力才會慢慢進來。那些堅持先有權再有責的人，或是希望權與責一起來的人，到最后常常是兩個都不來。
企業傳承：知道老板最擔心什么
假設現在一個公司的總經理要選定繼任人選，他或許鎖定三四個人。這些被選中的人知道自己有希望，就會努力表現。
不過這種表現也有不同，有些人只將自己分內的工作管好，不去多過問別的部門，乖乖做自己的事。但是就老板來看，他要的繼任人選，不只是在自己職位上的事務，而是看他能否知道，老板最擔心的是什么事，如何來解決。
在美國企業里，很少看到繼任人只管自己部門的事，而是會選一個勇于擔事、負責的人。
在老板觀察繼任人選的階段，他最關心的就是自己擔心的問題該如何解決。而董事會升任一個人做總經理，也不是要他管小范圍的事，而是要大范圍地管全公司的事，所以一個繼任人選要有“我要去表現”的沖勁。
崗位區別：Sales是蹦蹦跳跳的，但Marketing是思考型
組織有不同的功能單位，包括工程、研發、生產企劃、信息科技、人力資源、財務、行政、法務、Sales/Marketing等，這里我不一一介紹這些功能，我只就Sales/Marketing這兩個職務來講。
首先談翻譯，兩個詞都翻為“營銷”，不好，Sales和Marketing是兩個完全不同的工作。我把Sales翻成“營銷執行”，Marketing則是“營銷策劃”，這樣就分得清楚了。
Marketing要做哪些事呢？第一是去了解市場在哪里，有沒有市場。如果現在沒有市場，但是有潛在市場，就要去開發市場。
我舉一個例子，有一家計算機公司叫慧智，他們開發Thin Client，也就是智能終端機（Intelligent Terminal）。這個產品的概念是，某些計算機不需要很復雜的軟件在其中，因此就開發一個價格便宜、維修也便宜的計算機系統不是很好嗎？我也覺得很好，可是要推廣到客戶那兒，主要是一些大公司，他們會問：“我不一定相信你呀！”
因此慧智的Marketing人員就要找出潛在市場，也就是把“容易說服”的公司找出來，這是個艱巨也很有開創性的工作，但是最大利益往往是屬于開創者的。臺積電在晶圓代工事業上的開創也是一個例子。
Sales是指你已經有客戶了，Marketing是你去開拓一個荒野市場，同時還要決定哪一個客戶應該先開發。我覺得經營企業最大的樂趣，就是開發市場的樂趣。
此外，Marketing人員也要決定市場需要什么產品或新技術，還要為產品制定策略性價格（Strategic Pricing）。有人認為，只要在成本上加一些百分比就是定價了，這是成本導向，很平庸的成本定價（Cost-based Price）。
好的定價法是價值導向的定價（Value-Based Price）。例如英特爾的Pentium處理器，價格的獲利率在70%以上，一般定價的獲利率只有40%，英特爾的處理器就是價值導向定價，晶圓代工的價格也是例子。
Sales的工作與Marketing是形成對比的，主要是追求客戶與雇主的雙贏、充滿活力。我沒遇過一個好的Sales不是很有活力的，我看到很多Sales都是跳跳蹦蹦的，但是Marketing卻很少如此，Marketing是思考型。
一個Sales如果無法將一半以上的時間與客戶在一起，就不是一個好的Salesman。此外Sales也負有機動售價（Tactical Pricing）的責任，就是當場看客戶的情況決定減價或加價，主要看客戶的個別情形而定。
兩種激勵：維持因子與激勵因子
今天開始講Incentive（激勵誘因）。一般心理學家的研究，大致把incentive分為兩類——
一類是“維持因子”，包括基本的生活費用。這個部分可以使一個人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。維持因子還包括舒適的工作環境、公司設有餐廳、宿舍等。
另一類則是“激勵因子”，包括成就感、除底薪外可供致富的金錢、團隊樂趣及Recognition。Recognition有人翻譯為“名望”其實不太對，說是“被認同”也沒有“同”的成分，應該說是“被認識”。
心理學家認為，培養一個人的進取心及對成就的滿足是很重要的事。如果你要找一群人跟你一起打拼，就要找有成就感潛力的人，如果找一群以賺錢為主要目的的人，我的經驗是：賺錢固然是激勵因子之一，但是這種激勵沒有成就感因子強，且非長久之計，常有人賺到錢后就失去激勵因子而離開。
至于可供致富的金錢，無可諱言“錢”是一個激勵因子，但是臺灣的分紅制度是沒有“延期制”的，今年分了紅，今年的激勵因子就失去了。
團隊樂趣則可參考我講的“志同道合”，“志”是公司愿景，“道”是企業文化。
至于Recognition，有些中階主管在某件事情上做得很不錯，因此得到董事長或總經理的當眾嘉獎，也是一種激勵因子。在這里我可以分享一個個人觀察，許多人在接受別人嘉獎時，會不由自主地往后退，這是為什么呢？因為他希望你講得大聲一點。
員工待遇：隱憂之一是員工習慣了“馬上拿”
接著我要強調“待遇”這個部分，待遇也分為維持因子及激勵因子兩個層面。維持因子的待遇，就是最低的生活費用，也就是我們講的“底薪”。
另一激勵因子，又分為短期及長期兩種，短期指對一年之內的成績做激勵，長期則是一年以上，有時可達5年、15年。長期及短期的待遇激勵都是必要的，臺灣員工的分紅制度屬于短期的，只要把今年的成績做好，就可以分得一筆獎金。
但是分紅不足以激勵長期成績，很多人拿了短期的分紅就走掉了；還有一些人長期在耕耘努力工作，但今年沒有成績，不能表現在盈余上，該如何激勵？
我認為，臺灣缺乏讓員工長期（努力）的激勵因子，但是美國有這樣的制度，主要且唯一的方式就是股票選擇權。
十幾年前我剛回臺灣時，大多數人都不了解股票選擇權。股票選擇權是指：公司不定期授予員工購買特定數量的公司股票的權利。購買價格是以授予日當天的市場股價為準，或是不低于市場價85％的價格，讓員工分5年購入。
假設公司今年指定你可購買1萬股，那么你今年可以購入2000股，明年再購入2000股，以此類推，如果今年股價欠佳，你也可以保留今年購入的權利，等到未來股價上揚時再以原指定價購入。
這個制度，可以說是很多美國人在績效良好公司上班致富的主因。在股票選擇權制度之下，股價需要長時間上升，且得益于公司業績持續成長，可以獎勵像研發人員這種要長時間才有成績者；員工要長期工作才能分期取得股票，因此可獎勵久任的員工；同時，股東與員工利益一致。
但是在臺灣，員工分紅配股是有盈余就分，股價下跌股東虧錢，員工卻照拿且白拿，因此股東與員工的利益不一致。
上個禮拜我在一場演講中，提及現在臺灣產業環境的隱憂之一，就是太多投資者及員工都相當急功近利，這種分紅制度絕對是助長急功近利的原因之一。
就算我們現在再制定出股票選擇權制度，但是員工“馬上拿”股票已經成習慣了，一時之間要改變是很難的。另一方面，還要考慮與同業的競爭因素，如果我采用股票選擇權而別人不用，員工也有可能流失。
因此，我相信即使未來可實施股票選擇權，要讓一些多年實行員工分紅入股制的公司轉變過來，也要好幾年的時間。
主管的“塑造”教育：告訴下屬他的弱點
中國與西方都強調賞罰必須相稱，中文常說賞罰分明，西洋歌劇Micado中有一句“Let the punish feed the crime（讓犯罪的人受到懲罰）”，也是英美文化對法治理念的縮寫。
不過在企業界，受到懲罰的人很少，受賞的人卻多如過江之鯽。績效考核制度是為了達到激勵與塑造所產生的制度，不過卻很少有成功的例子，不成功的原因是常將重點放在績效考核上，而忽略了“塑造”。
最近臺積電內部也開始年度績效考核，在一個會議上，我聽到十幾位員工對于績效考核制度的意見錄音，很多人都說主管打績效不公平或很主觀，但卻沒想到績效考核有“塑造我”的功能。績效考核制度的重點在于“培育塑造”，而不是僅看過往的表現。
在進行績效考核執行時，很少主管愿意將下屬的弱點坦白告知。其實如何告訴下屬他的弱點，對于主管來說也是一種訓練，特別是被選為繼承人選的下屬，要更仔細觀察他的弱點。
主管必須有誠意，并且提供給下屬的建言要有建設性。每一個人的工作表現都是可改進的，要有勇氣對他講他的弱點，不要以“我們的文化不興如此”作為借口。
一個公司要改掉“不愿意檢討別人”的文化，能夠檢討別人的公司，才會進步。很多主管怕下屬產生反感，檢討績效時就“你很好”、“我很好”地帶過。這樣的公司不會進步。如果你告知下屬弱點，且其中10%或20%能夠改進，就很值得了。
我在美國做事30多年，每個公司都有績效考核制度，我可以說是這個制度的受益者。
在這30多年中，我深深體驗過擔任下屬的感覺，（知道）為何他們不能接受上司的意見。我在美國總共經歷過10位主管，其中只有兩三位不會坦白告訴我缺點，其他七八位都很愿意與我談我的弱點。
當然我也有自尊心，有時主管剛告訴我時我會起反感，但是過一兩天后仔細想想有道理，會愿意接受，這才是關鍵。“三人行必有我師”，有些主管我并不一定佩服，但他們對我的批評仍然很有意義。
績效考核制度的副產品，在于確認表現最好與最壞的10%或5%的過程，可同時達到激勵效果與溝通效果。
對于績效落到最后5%的員工，要與他們合理地說明，最后的5%不能永遠在最后5%，如果每年都一樣的話表示老板有問題。
在溝通效果上，績效考核的結果應該讓同級或是更高一級主管知道，這樣就可建立一些調動人力的數據庫，例如資遣名單（隨時準備，備而不用），或是升遷名單。其中，升遷名單對于最好的10%來說，應該再進一步進行排名，使升遷名單更為清楚。
現在公司多半會舉辦很多訓練，包括外訓、公司內上課或是派到國外大學接受短期或長期的課程。這種課程有沒有用？我想應該是有限的用處，這些不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋，第二是下屬的自我學習，第三才是這些課程訓練。
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