臺(tái)積電創(chuàng)始人張忠謀，被譽(yù)為“半導(dǎo)體教父”。
在他的帶領(lǐng)下，臺(tái)積電從一個(gè)默默無(wú)聞的企業(yè)，成長(zhǎng)為市值破4萬(wàn)億的巨頭，并且連續(xù)11年獨(dú)占鰲頭。
晚年，張忠謀將其馳騁國(guó)際商場(chǎng)數(shù)十年的寶貴管理經(jīng)驗(yàn)，濃縮為條理分明的9條思考，并在“經(jīng)營(yíng)管理專題”課程中傾囊分享，供大家學(xué)習(xí)參考。
流體形組織：層級(jí)越多，主管的附加價(jià)值越低
一般的企業(yè)組織，不可避免地會(huì)形成金字塔式的結(jié)構(gòu)，這種模式的缺點(diǎn)在于，下情上傳時(shí)要經(jīng)過(guò)數(shù)個(gè)層級(jí)，當(dāng)最高層聽(tīng)到時(shí)不僅為時(shí)已晚，訊息也被“過(guò)濾”得只剩1/10。
現(xiàn)在有了電子郵件系統(tǒng)，訊息傳達(dá)的效果或許會(huì)改善一點(diǎn)。金字塔式組織還有一個(gè)缺點(diǎn)，就是減少了各級(jí)主管的價(jià)值。在臺(tái)灣，常看到三個(gè)人就有一個(gè)人管，這個(gè)附加價(jià)值很低，一個(gè)企業(yè)的層級(jí)越多，主管的附加價(jià)值也就越低。
我這20年來(lái)所喜歡采用的模式，是革新性的扁平化組織，層級(jí)少，每個(gè)人管理的事情多，常常是十幾個(gè)人向一個(gè)人報(bào)告。
還有一種流體形組織，就是同層級(jí)的人可以管別人的事。這種互相參與的管理，可以建立開(kāi)放的“建設(shè)性矛盾”環(huán)境，互動(dòng)機(jī)會(huì)多了，很多問(wèn)題都可以在同一層級(jí)之間解決。
總經(jīng)理最好不要管太多事，而將大部分時(shí)間用在思考未來(lái)上。如果事事都要報(bào)告老板才能獲得解決，無(wú)異庸人自擾。
公司董事長(zhǎng)要花75%的時(shí)間思考未來(lái)，總經(jīng)理也要有50%的時(shí)間在這方面，同層級(jí)主管的工作可以互相替代（Mutual Replaceable）。
這個(gè)不是理論，已經(jīng)有成功的案例，例如，過(guò)去我在德儀的時(shí)候，大家同仇敵愾很合作，我相信有5年的時(shí)間是這樣的氣氛，如果能夠?qū)嵭谐晒Φ脑挘Ч麜?huì)很好。
企業(yè)再造：牽扯到人事問(wèn)題最麻煩
企業(yè)再造（Re-engineering）最近很流行，其實(shí)這是一個(gè)很大的金礦，再造的目標(biāo)有企業(yè)流程及組織的再造。
企業(yè)找顧問(wèn)公司來(lái)進(jìn)行再造，通常他們只做流程的再造，而不碰組織的問(wèn)題，因?yàn)榻M織再造會(huì)牽涉到人事問(wèn)題，這個(gè)最麻煩。
實(shí)際上，再造就是將不需要位子的人去掉，也就是一種金礦�？墒沁@一點(diǎn)東方的文化不像西方那樣方便，東方講求人情味，常常是最上層的人也知道不需要某個(gè)職位的人，可還是把他留下來(lái)，這樣讓年輕有為的人不能升上去，其實(shí)很不好。
我主張要把人情味以其他方式表達(dá)，例如提供優(yōu)厚的資遣費(fèi)等。
組織層級(jí)多，讓兩三個(gè)人就有一個(gè)人管，不是訓(xùn)練員工的好方法。我認(rèn)為理想的方式，好比現(xiàn)在這十個(gè)人都學(xué)會(huì)游泳，但還沒(méi)真正游過(guò)長(zhǎng)距離，我就會(huì)把他們丟到海里去讓他們游一公里，不要找擅長(zhǎng)游泳的人在旁邊抓著他的手帶他游，但是有救生員坐快艇在旁邊巡邏，看到有人快淹死了再去救。
訓(xùn)練員工最好的方法，就是給他事情，也給他責(zé)任。理想的狀況是，一個(gè)主管大概管七八個(gè)員工，這個(gè)主管就好比那坐著快艇的救生員。
責(zé)任歸屬：爭(zhēng)取很多人的同意是白費(fèi)精神
流體形組織還有一個(gè)特性，就是責(zé)任歸屬很重要。雖然在這種組織中，每個(gè)人要多管別人的事，同位置上的人也可以互相交替，但是組織倫理最重要之處就是責(zé)任歸屬。
一個(gè)主管在做決策的過(guò)程中，無(wú)論是什么階層，他可以去詢問(wèn)朋友或是同事，但是事情決定之后，責(zé)任一定在這主管本人身上。
在決策過(guò)程中，有些主管常常有錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為多數(shù)人贊同這個(gè)意見(jiàn)所達(dá)成的決策，就是最穩(wěn)當(dāng)、最沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的決定。這樣萬(wàn)一結(jié)果是對(duì)的，大家自然高興，如果結(jié)果是錯(cuò)的，“至少大家都跟我一樣意見(jiàn)”。
其實(shí)這是錯(cuò)誤的，你征詢過(guò)的人很少會(huì)認(rèn)錯(cuò)。因此在美國(guó)政府或企業(yè)，有很多重大決定，參與決策的人要提出書(shū)面意見(jiàn)。
1962年美國(guó)發(fā)生古巴危機(jī)，肯尼迪總統(tǒng)向內(nèi)閣閣員詢問(wèn)，某一個(gè)閣員抱持與肯尼迪不同的意見(jiàn)，肯尼迪就建議此閣員將反對(duì)理由以書(shū)面形式表達(dá)，等到時(shí)間過(guò)后再予以驗(yàn)證。
這種模式如果使用在一般企業(yè)，做書(shū)面的決策理由是會(huì)付出代價(jià)的，因?yàn)檫@樣有傷和氣。
花時(shí)間去爭(zhēng)取很多人的同意是白花精神，不如你多思考這個(gè)做法究竟后果如何。
權(quán)責(zé)關(guān)系：責(zé)任比權(quán)力要來(lái)得早
通常大家喜歡談授權(quán)，主要的目的是授責(zé)，授責(zé)應(yīng)該比授權(quán)要多。被授權(quán)的人要是沒(méi)想到有授責(zé)的話，那就根本不應(yīng)該被授權(quán)。
假設(shè)，現(xiàn)在有個(gè)總經(jīng)理不開(kāi)明，要用自己人作為拉丁美洲分公司的總經(jīng)理，那業(yè)務(wù)副總一定會(huì)不高興，因?yàn)樗麤](méi)有被授權(quán)用人，可是我的觀點(diǎn)是，因?yàn)檫@個(gè)總經(jīng)理沒(méi)有授責(zé)。
在企業(yè)里，通常授責(zé)的情形比授權(quán)多。授權(quán)好比是自己創(chuàng)造出來(lái)的地心引力，例如有人經(jīng)過(guò)提拔被授權(quán)，可是他并不是馬上就擁有權(quán)力了，而是要靠下面的人尊重你，才會(huì)開(kāi)始有權(quán)。
在這種程序中，責(zé)任比權(quán)力要來(lái)得早，年輕有為的人勇于負(fù)責(zé)，權(quán)力才會(huì)慢慢進(jìn)來(lái)。那些堅(jiān)持先有權(quán)再有責(zé)的人，或是希望權(quán)與責(zé)一起來(lái)的人，到最后常常是兩個(gè)都不來(lái)。
企業(yè)傳承：知道老板最擔(dān)心什么
假設(shè)現(xiàn)在一個(gè)公司的總經(jīng)理要選定繼任人選，他或許鎖定三四個(gè)人。這些被選中的人知道自己有希望，就會(huì)努力表現(xiàn)。
不過(guò)這種表現(xiàn)也有不同，有些人只將自己分內(nèi)的工作管好，不去多過(guò)問(wèn)別的部門(mén)，乖乖做自己的事。但是就老板來(lái)看，他要的繼任人選，不只是在自己職位上的事務(wù)，而是看他能否知道，老板最擔(dān)心的是什么事，如何來(lái)解決。
在美國(guó)企業(yè)里，很少看到繼任人只管自己部門(mén)的事，而是會(huì)選一個(gè)勇于擔(dān)事、負(fù)責(zé)的人。
在老板觀察繼任人選的階段，他最關(guān)心的就是自己擔(dān)心的問(wèn)題該如何解決。而董事會(huì)升任一個(gè)人做總經(jīng)理，也不是要他管小范圍的事，而是要大范圍地管全公司的事，所以一個(gè)繼任人選要有“我要去表現(xiàn)”的沖勁。
崗位區(qū)別：Sales是蹦蹦跳跳的，但Marketing是思考型
組織有不同的功能單位，包括工程、研發(fā)、生產(chǎn)企劃、信息科技、人力資源、財(cái)務(wù)、行政、法務(wù)、Sales/Marketing等，這里我不一一介紹這些功能，我只就Sales/Marketing這兩個(gè)職務(wù)來(lái)講。
首先談翻譯，兩個(gè)詞都翻為“營(yíng)銷(xiāo)”，不好，Sales和Marketing是兩個(gè)完全不同的工作。我把Sales翻成“營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行”，Marketing則是“營(yíng)銷(xiāo)策劃”，這樣就分得清楚了。
Marketing要做哪些事呢？第一是去了解市場(chǎng)在哪里，有沒(méi)有市場(chǎng)。如果現(xiàn)在沒(méi)有市場(chǎng)，但是有潛在市場(chǎng)，就要去開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。
我舉一個(gè)例子，有一家計(jì)算機(jī)公司叫慧智，他們開(kāi)發(fā)Thin Client，也就是智能終端機(jī)（Intelligent Terminal）。這個(gè)產(chǎn)品的概念是，某些計(jì)算機(jī)不需要很復(fù)雜的軟件在其中，因此就開(kāi)發(fā)一個(gè)價(jià)格便宜、維修也便宜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不是很好嗎？我也覺(jué)得很好，可是要推廣到客戶那兒，主要是一些大公司，他們會(huì)問(wèn)：“我不一定相信你呀！”
因此慧智的Marketing人員就要找出潛在市場(chǎng)，也就是把“容易說(shuō)服”的公司找出來(lái)，這是個(gè)艱巨也很有開(kāi)創(chuàng)性的工作，但是最大利益往往是屬于開(kāi)創(chuàng)者的。臺(tái)積電在晶圓代工事業(yè)上的開(kāi)創(chuàng)也是一個(gè)例子。
Sales是指你已經(jīng)有客戶了，Marketing是你去開(kāi)拓一個(gè)荒野市場(chǎng)，同時(shí)還要決定哪一個(gè)客戶應(yīng)該先開(kāi)發(fā)。我覺(jué)得經(jīng)營(yíng)企業(yè)最大的樂(lè)趣，就是開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的樂(lè)趣。
此外，Marketing人員也要決定市場(chǎng)需要什么產(chǎn)品或新技術(shù)，還要為產(chǎn)品制定策略性價(jià)格（Strategic Pricing）。有人認(rèn)為，只要在成本上加一些百分比就是定價(jià)了，這是成本導(dǎo)向，很平庸的成本定價(jià)（Cost-based Price）。
好的定價(jià)法是價(jià)值導(dǎo)向的定價(jià)（Value-Based Price）。例如英特爾的Pentium處理器，價(jià)格的獲利率在70%以上，一般定價(jià)的獲利率只有40%，英特爾的處理器就是價(jià)值導(dǎo)向定價(jià)，晶圓代工的價(jià)格也是例子。
Sales的工作與Marketing是形成對(duì)比的，主要是追求客戶與雇主的雙贏、充滿活力。我沒(méi)遇過(guò)一個(gè)好的Sales不是很有活力的，我看到很多Sales都是跳跳蹦蹦的，但是Marketing卻很少如此，Marketing是思考型。
一個(gè)Sales如果無(wú)法將一半以上的時(shí)間與客戶在一起，就不是一個(gè)好的Salesman。此外Sales也負(fù)有機(jī)動(dòng)售價(jià)（Tactical Pricing）的責(zé)任，就是當(dāng)場(chǎng)看客戶的情況決定減價(jià)或加價(jià)，主要看客戶的個(gè)別情形而定。
兩種激勵(lì)：維持因子與激勵(lì)因子
今天開(kāi)始講Incentive（激勵(lì)誘因）。一般心理學(xué)家的研究，大致把incentive分為兩類——
一類是“維持因子”，包括基本的生活費(fèi)用。這個(gè)部分可以使一個(gè)人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。維持因子還包括舒適的工作環(huán)境、公司設(shè)有餐廳、宿舍等。
另一類則是“激勵(lì)因子”，包括成就感、除底薪外可供致富的金錢(qián)、團(tuán)隊(duì)樂(lè)趣及Recognition。Recognition有人翻譯為“名望”其實(shí)不太對(duì)，說(shuō)是“被認(rèn)同”也沒(méi)有“同”的成分，應(yīng)該說(shuō)是“被認(rèn)識(shí)”。
心理學(xué)家認(rèn)為，培養(yǎng)一個(gè)人的進(jìn)取心及對(duì)成就的滿足是很重要的事。如果你要找一群人跟你一起打拼，就要找有成就感潛力的人，如果找一群以賺錢(qián)為主要目的的人，我的經(jīng)驗(yàn)是：賺錢(qián)固然是激勵(lì)因子之一，但是這種激勵(lì)沒(méi)有成就感因子強(qiáng)，且非長(zhǎng)久之計(jì)，常有人賺到錢(qián)后就失去激勵(lì)因子而離開(kāi)。
至于可供致富的金錢(qián)，無(wú)可諱言“錢(qián)”是一個(gè)激勵(lì)因子，但是臺(tái)灣的分紅制度是沒(méi)有“延期制”的，今年分了紅，今年的激勵(lì)因子就失去了。
團(tuán)隊(duì)樂(lè)趣則可參考我講的“志同道合”，“志”是公司愿景，“道”是企業(yè)文化。
至于Recognition，有些中階主管在某件事情上做得很不錯(cuò)，因此得到董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的當(dāng)眾嘉獎(jiǎng)，也是一種激勵(lì)因子。在這里我可以分享一個(gè)個(gè)人觀察，許多人在接受別人嘉獎(jiǎng)時(shí)，會(huì)不由自主地往后退，這是為什么呢？因?yàn)樗Ｍ阒v得大聲一點(diǎn)。
員工待遇：隱憂之一是員工習(xí)慣了“馬上拿”
接著我要強(qiáng)調(diào)“待遇”這個(gè)部分，待遇也分為維持因子及激勵(lì)因子兩個(gè)層面。維持因子的待遇，就是最低的生活費(fèi)用，也就是我們講的“底薪”。
另一激勵(lì)因子，又分為短期及長(zhǎng)期兩種，短期指對(duì)一年之內(nèi)的成績(jī)做激勵(lì)，長(zhǎng)期則是一年以上，有時(shí)可達(dá)5年、15年。長(zhǎng)期及短期的待遇激勵(lì)都是必要的，臺(tái)灣員工的分紅制度屬于短期的，只要把今年的成績(jī)做好，就可以分得一筆獎(jiǎng)金。
但是分紅不足以激勵(lì)長(zhǎng)期成績(jī)，很多人拿了短期的分紅就走掉了；還有一些人長(zhǎng)期在耕耘努力工作，但今年沒(méi)有成績(jī)，不能表現(xiàn)在盈余上，該如何激勵(lì)？
我認(rèn)為，臺(tái)灣缺乏讓員工長(zhǎng)期（努力）的激勵(lì)因子，但是美國(guó)有這樣的制度，主要且唯一的方式就是股票選擇權(quán)。
十幾年前我剛回臺(tái)灣時(shí)，大多數(shù)人都不了解股票選擇權(quán)。股票選擇權(quán)是指：公司不定期授予員工購(gòu)買(mǎi)特定數(shù)量的公司股票的權(quán)利。購(gòu)買(mǎi)價(jià)格是以授予日當(dāng)天的市場(chǎng)股價(jià)為準(zhǔn)，或是不低于市場(chǎng)價(jià)85％的價(jià)格，讓員工分5年購(gòu)入。
假設(shè)公司今年指定你可購(gòu)買(mǎi)1萬(wàn)股，那么你今年可以購(gòu)入2000股，明年再購(gòu)入2000股，以此類推，如果今年股價(jià)欠佳，你也可以保留今年購(gòu)入的權(quán)利，等到未來(lái)股價(jià)上揚(yáng)時(shí)再以原指定價(jià)購(gòu)入。
這個(gè)制度，可以說(shuō)是很多美國(guó)人在績(jī)效良好公司上班致富的主因。在股票選擇權(quán)制度之下，股價(jià)需要長(zhǎng)時(shí)間上升，且得益于公司業(yè)績(jī)持續(xù)成長(zhǎng)，可以獎(jiǎng)勵(lì)像研發(fā)人員這種要長(zhǎng)時(shí)間才有成績(jī)者；員工要長(zhǎng)期工作才能分期取得股票，因此可獎(jiǎng)勵(lì)久任的員工；同時(shí)，股東與員工利益一致。
但是在臺(tái)灣，員工分紅配股是有盈余就分，股價(jià)下跌股東虧錢(qián)，員工卻照拿且白拿，因此股東與員工的利益不一致。
上個(gè)禮拜我在一場(chǎng)演講中，提及現(xiàn)在臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)環(huán)境的隱憂之一，就是太多投資者及員工都相當(dāng)急功近利，這種分紅制度絕對(duì)是助長(zhǎng)急功近利的原因之一。
就算我們現(xiàn)在再制定出股票選擇權(quán)制度，但是員工“馬上拿”股票已經(jīng)成習(xí)慣了，一時(shí)之間要改變是很難的。另一方面，還要考慮與同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)因素，如果我采用股票選擇權(quán)而別人不用，員工也有可能流失。
因此，我相信即使未來(lái)可實(shí)施股票選擇權(quán)，要讓一些多年實(shí)行員工分紅入股制的公司轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，也要好幾年的時(shí)間。
主管的“塑造”教育：告訴下屬他的弱點(diǎn)
中國(guó)與西方都強(qiáng)調(diào)賞罰必須相稱，中文常說(shuō)賞罰分明，西洋歌劇Micado中有一句“Let the punish feed the crime（讓犯罪的人受到懲罰）”，也是英美文化對(duì)法治理念的縮寫(xiě)。
不過(guò)在企業(yè)界，受到懲罰的人很少，受賞的人卻多如過(guò)江之鯽�？�(jī)效考核制度是為了達(dá)到激勵(lì)與塑造所產(chǎn)生的制度，不過(guò)卻很少有成功的例子，不成功的原因是常將重點(diǎn)放在績(jī)效考核上，而忽略了“塑造”。
最近臺(tái)積電內(nèi)部也開(kāi)始年度績(jī)效考核，在一個(gè)會(huì)議上，我聽(tīng)到十幾位員工對(duì)于績(jī)效考核制度的意見(jiàn)錄音，很多人都說(shuō)主管打績(jī)效不公平或很主觀，但卻沒(méi)想到績(jī)效考核有“塑造我”的功能。績(jī)效考核制度的重點(diǎn)在于“培育塑造”，而不是僅看過(guò)往的表現(xiàn)。
在進(jìn)行績(jī)效考核執(zhí)行時(shí)，很少主管愿意將下屬的弱點(diǎn)坦白告知。其實(shí)如何告訴下屬他的弱點(diǎn)，對(duì)于主管來(lái)說(shuō)也是一種訓(xùn)練，特別是被選為繼承人選的下屬，要更仔細(xì)觀察他的弱點(diǎn)。
主管必須有誠(chéng)意，并且提供給下屬的建言要有建設(shè)性。每一個(gè)人的工作表現(xiàn)都是可改進(jìn)的，要有勇氣對(duì)他講他的弱點(diǎn)，不要以“我們的文化不興如此”作為借口。
一個(gè)公司要改掉“不愿意檢討別人”的文化，能夠檢討別人的公司，才會(huì)進(jìn)步。很多主管怕下屬產(chǎn)生反感，檢討績(jī)效時(shí)就“你很好”、“我很好”地帶過(guò)。這樣的公司不會(huì)進(jìn)步。如果你告知下屬弱點(diǎn)，且其中10%或20%能夠改進(jìn)，就很值得了。
我在美國(guó)做事30多年，每個(gè)公司都有績(jī)效考核制度，我可以說(shuō)是這個(gè)制度的受益者。
在這30多年中，我深深體驗(yàn)過(guò)擔(dān)任下屬的感覺(jué)，（知道）為何他們不能接受上司的意見(jiàn)。我在美國(guó)總共經(jīng)歷過(guò)10位主管，其中只有兩三位不會(huì)坦白告訴我缺點(diǎn)，其他七八位都很愿意與我談我的弱點(diǎn)。
當(dāng)然我也有自尊心，有時(shí)主管剛告訴我時(shí)我會(huì)起反感，但是過(guò)一兩天后仔細(xì)想想有道理，會(huì)愿意接受，這才是關(guān)鍵�！叭诵斜赜形�?guī)煛�，有些主管我并不一定佩服，但他們�?duì)我的批評(píng)仍然很有意義。
績(jī)效考核制度的副產(chǎn)品，在于確認(rèn)表現(xiàn)最好與最壞的10%或5%的過(guò)程，可同時(shí)達(dá)到激勵(lì)效果與溝通效果。
對(duì)于績(jī)效落到最后5%的員工，要與他們合理地說(shuō)明，最后的5%不能永遠(yuǎn)在最后5%，如果每年都一樣的話表示老板有問(wèn)題。
在溝通效果上，績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該讓同級(jí)或是更高一級(jí)主管知道，這樣就可建立一些調(diào)動(dòng)人力的數(shù)據(jù)庫(kù)，例如資遣名單（隨時(shí)準(zhǔn)備，備而不用），或是升遷名單。其中，升遷名單對(duì)于最好的10%來(lái)說(shuō)，應(yīng)該再進(jìn)一步進(jìn)行排名，使升遷名單更為清楚。
現(xiàn)在公司多半會(huì)舉辦很多訓(xùn)練，包括外訓(xùn)、公司內(nèi)上課或是派到國(guó)外大學(xué)接受短期或長(zhǎng)期的課程。這種課程有沒(méi)有用？我想應(yīng)該是有限的用處，這些不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋，第二是下屬的自我學(xué)習(xí)，第三才是這些課程訓(xùn)練。
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