新年伊始，不少企業都開始進行年終考核。在此之際，阿里巴巴員工一則網上爆料席卷全網，引起行業熱議：阿里巴巴集團CPO童文紅在內部論壇宣布，將取消 “361” 強制分布的考核制度。不再強制實行“361”考核制度，新的考核標準還是按照“361”分級，但是取消給10%的員工3.25分評分的強制性。
各大媒體、專家等紛紛就此事進行分析，并提出自己的觀點。有媒體甚至提出疑問，華為同樣將“強制分布”視為激活組織活力的基石，同時也身處錯綜復雜的局勢之中，會不會是下一個取消末位淘汰的企業？
在此，我們也大膽的預測一下，華為不會取消。
“末位淘汰”作為華為考核的手段之一，最重要的作用就是識別兩端，區分可能會讓后10%人的離開，但不區分會讓前10%的優秀員工離開。如果不做的話，落后不走，先進不來，就不能激發組織活力。
眾所周知，華為有一套完善的考核評級體系，以此留住19萬人才，并實現財務和商業的雙成功。
但現實中，很多企業的年終考核或流于形式，或考評機制不完善，導致考評不公平，很容易讓人才流失，讓庸才留下，造成企業巨大的人才損失，進而影響下一年企業戰略落實和業績的提升。這也是很多企業年終考核最為頭疼的問題。
俗話說，他山之石，可以攻玉。我們不妨看看華為是如何做好年終考核，留住人才，激發組織活力，從而提升企業業績的？
弄清年終考核的支撐，牽引員工先把蛋糕做大
首先，我們要清楚年終考核的支撐，也即年終獎的來源，一般是企業的年終效益，即企業蛋糕的增量部分。
從底層邏輯上看，有增量自有“年終獎”發放，無論它叫什么概念，怎么發放都名正言順，心安理得，歡天喜地；沒有增量，就比較難辦。
因此，企業給員工發放年終獎的基礎，也必然是員工為公司帶來收益，產生價值。
華為年終考核的支撐，也是建立在華為業績高速增長的基礎之上，以“多產糧食”和“增加土地肥力”為目標，并建立了一套基于全價值鏈的績效管理體系。
它分為三個部分，包括價值的創造、價值的評價、價值的分配。源頭首先是要解決價值創造的問題，然后基于價值創造去做價值評價，再基于價值評價去做價值分配。最終實現，全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值。
因此，企業在設計績效方案的時候，應該牽引員工去掙錢，而不是單純的分錢。通過創造價值，從增量業績中獲取獎金。
簡言之，就是企業要先要把蛋糕做大，再去談怎么分蛋糕的問題。
在價值創造方面，華為提出要全力創造價值，這里的“全力”是指群體奮斗。華為把群體奮斗寫入了《華為基本法》，其中有句話非常精辟，“勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。”
勞動的載體是體力勞動者，知識的載體是腦力勞動者，企業家包括了各級管理人員，體力勞動者、腦力勞動者和企業家都是勞動者，華為員工，是為華為創造價值的主體。而公司下一步發展離不開資金積累。
企業只有把勞動、知識、企業家和資本這些價值創造的要素全部調動起來，企業的蛋糕才能越做越大。
做好年終考核的評價，引導員工為客戶創造價值
每一個企業經營的總目標，都應該是企業價值的增長，利潤的增長和企業經營規模的增長。企業所有活動的展開、進行和評價，也都是為了達到這個總目標。而華為獲得增長的主要原因就是堅持以客戶為中心、持續為客戶創造價值。
任正非也曾公開表示，華為沒有哲學，我本人也不學哲學，我認為華為所有的哲學就是以客戶為中心，就是為客戶創造價值。因此，華為在價值評價方面，牢固確立了價值評價的導向，也即為客戶創造價值。
績效管理是華為價值評價的工具，華為的價值來源于為客戶創造價值。所以，在績效管理中，無論是績效計劃、績效輔導與實施、績效評估，還是反饋與結果應用，最終導向也是引導員工為客戶創造價值。
在績效計劃層面，每年的年初，華為公司向各事業部下達績效目標，這些績效目標主要來源于客戶的需求，最終目的也是通過為客戶服務，創造價值來提升公司業績。
各事業部將下達的目標分解至部門、片區、辦公室、科室，在和員工溝通的基礎上，再將目標分解到各個員工。
在績效輔導與實施方面，華為很重視績效計劃制定后的輔導工作，部門主管應該幫助員工達到績效目標，從而為客戶創造價值服務。
因此華為要求部門主管對下屬進行指導，每半年有三次以上的正式面談；面談時還需有詳細的記載，并進行面談記錄的抽檢，對未按要求執行的部門要進行嚴格處罰；各級管理人員必須與員工保持溝通，每月員工的上級必須與員工進行一次以上的溝通輔導，了解員工工作進展、需要的支持以及員工個人職業發展意向，對績效表現不佳的員工給予及時反饋和指導，以避免可能的誤解和拖延。
在績效評估方面，績效目標的達成是華為考評的主要依據。華為的工作績效考評關注未來的工作改進，所以華為要求績效考核指標盡量細化而且定量，盡量做到考核指標容易衡量。
在評估方式方面。華為對員工績效關注的同時，更關注對團隊的考評。華為規定，在年終評定中，業績不好的團隊原則上不能提拔干部，也不允許跨部門提拔。強調員工給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）。而這些結果就是員工的工作成果，也即是為客戶帶來的價值。
同時，華為針對中高層管理者與一般員工的考評有著很大的差別。華為雖然開展嚴格的績效考評，但是對普通員工付出的勞動，還是強調要給付高于行業平均的報酬。而對中高層管理者或者公司干部，則提出全方位的要求，其中不僅僅包括業績、專業能力、協調能力、而且也包括員工的獻身精神。針對管理干部的考核中，華為強調KSF薪酬激勵，目的是要求管理干部能夠用業績說話，征服底層員工。
在結果反饋與應用方面，華為要求員工績效考評結果必須有優良差的強制分布。華為公司人員年度績效評定主要根據四個季度績效按照各等級對應績效分數（A-6 分，B+ - 5 分、B-4 分、C-3 分、D-1 分）年度績效主要與年終獎掛鉤，年終獎具體標準由各一級部門根據獎金包的大小及各等級比例人數情況進行分配，集團總部不做限制。一般情況下，員工年終獎金額為其 2—6 個月的工資。績效等級為D人員無年終獎。
其實，從此也可以看出，華為是提倡差異化考核，并以此激發組織活力的。
搞好年終考核的分配，堅持效率優先、兼顧公平
談及年終考核的分配，從華為創立到現在，任正非一直被稱為“最會分錢的老板”。
任正非也曾說過，企業管理最難的工作是如何分錢。在任正非看來，企業核心競爭力不是人才，而是培養和保有人才的能力。企業持續發展的動力不是人才，而是利益分配。也就是說，好的利益分配機制才是企業持續發展的動力。
而在分配中如何堅持效率優先、兼顧公平，一直是企業較為頭疼的問題。那么，華為年終考核的分配是如何做到的？
華為的做法是把錢分給奮斗者，讓創造價值的人分享價值，并制定科學的分配制度。
華為的薪酬主要分為四塊：工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅。
在工資方面，可以用16個字來概括華為的薪酬管理：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。
華為把員工級別分為13-22級，23級及以上為高級別boss，華為內網并不顯示他們的級別。華為是按級別來算薪酬，從13級到22級，每一級又分ABC三個小等級，正常是每一年升一小級，表現好的一年可以升兩小級，業績特別突出的，比如項目重大突破，或者日本地震支援，一年可以升一大級甚至兩三大級，破格提拔，不過很少。
18級以下占比最多，18級是個坎，往上升需要重新考評，答辯。技術崗一般到19級就難再升。19級以上屬于領導崗和專家崗，公司內網可查到員工22級以內，23級以上的則屬于非常高級別的boss。
華為每年按考評(分A\B+\B\C)計算年終獎，每個人的年終獎也會因考評不同而有差別。一般，15級以上的華為員工年終獎是6-12個月工資。年度獎金計算也更簡單化：A即4個月工資，B+ 即3個月工資，B即2個月工資，但得C的很可能被淘汰。
這也正體現了華為堅持效率優先，兼顧公平的理念。華為提倡“讓火車頭加滿油”，拉大分配差距。所以，可能會把百分之五六十的獎金給組織中績效最好的10%到15%的人，公司就算盈利再多，也一定堅持把5%的人末位淘汰，不給任何獎金。如果不這樣做，整個組織的活力就激發不出來。
在獎金方面，從2000年開始，華為的獎金包機制設計大致經歷了4個階段。
第一個階段叫兼顧短期與長遠，將外部市場壓力無依賴的傳遞到每位員工，所采取的方法叫做虛擬利潤法。
虛擬利潤＝實發工獎總額＋增支的投資性費用×（1－所得稅率）＋經濟增加值（EVA）
在虛擬利潤確定的基礎上，進一步計算工獎總包：
本年度應發工獎總包＝虛擬利潤×N%（其中，N是一個公司內部的統計經驗值）
華為虛擬利潤法的核心思想之一就是，在虛擬利潤基礎上可以建立勞動與資本之間合理分配的長期契約。保證雙方的利益，充分體現風險與收益對等原則，實現激勵作用的最大化。通過虛擬利潤，構建公司與員工之間的“利益共同體”。
第二個階段叫市場體系，這一階段的導向非常明確，就是要實現快速的規模增長，覆蓋市場，打破市場格局。這一時期，華為逐漸進入海外市場，國際化發展路線逐漸明朗，因此為了實現規模的快速增長，華為的獎金機制也發生了相應改變。
2006年以后，華為開始推行薪酬改革：根據崗位責任和貢獻產出決定每個崗位的薪酬級別，員工的薪酬與崗位和貢獻掛鉤，員工的崗位被調整了，薪酬待遇也隨之改變。華為希望通過此次薪酬變革鼓勵員工在未來的國際化拓展中持續努力奮斗，鼓勵那些有奮斗精神、勇于承擔責任、能夠沖鋒在前的員工，另一方面也調整那些工作懈怠、不思進取的老員工崗位。
第三個階段是從規模增長向有效增長進行轉變，做了一個有效的、高績效導向的牽引。為了實現這一轉變，華為把獎金機制的構成分成幾個部分，并且將各個部分與對應的考核指標進行掛鉤，也就是說這些對應的指標是直接參與價值分配的，員工所分配的價值取決于他的指標完成情況，這樣既實現了規模增長，又實現了有效增長。
第四階段，獲取分享制——獎金不是分來的而是掙來的。華為在2011年對于虛擬受限股、飽和配股等方面的弊端進行了深入討論，最后提出“獲取分享制”。獲取分享制強調的是“獎金來自于為客戶創造的價值的項目，各級組織基于項目帶來的利益，及在價值創造過程中所做出的直接或間接貢獻，從中分享獎金”。即獎金來源于為客戶創造的價值項目，是需要努力“獲取”的，而“分享”指的是根據在價值創造中的貢獻來進行分配。
在TUP分配方面，可以簡單理解為獎勵期權計劃，屬于現金獎勵的遞延分配，相當于預先授予一個獲取收益的權力，但收益需要在未來N年中逐步兌現（一定程度上跟業績掛鉤）。TUP本質上是一種特殊的獎金，授予時不需要花錢購買，但又跟股權掛鉤，可獲取增值性收益。
華為實施的是5（N=5）年TUP計劃，采取“遞延+遞增”的分配方案。遞延，即每年獲得階段性的分紅權；遞增，即權益增值。分配示例如下（非實際）：
假如某員工第1年被授予TUP資格，配給1萬個單位，掛鉤虛擬股的價值為1元/股（即TUP的初始權益）。第1年（當年），沒有分紅權；第2年，獲取1/3的分紅權；第3年，獲取2/3 的分紅權；第4年，獲取100%的分紅權；第5年，獲取100%的分紅權，同時進行權益增值結算。5年期滿清零。
這一制度安排，也比較好地解決了工作5年員工的去留問題。
在虛擬股分紅方面，華為通過股權激勵，一方面激發內部員工的企業家精神，驅動他們立足于老板的高度做事情；另一方面滿足眾多員工對財富的追求，達到“以眾人之私，成就眾人之公”的目的。
華為股權激勵大體經歷了三個階段：1990年開始設計員工持股（ESPO）；2001年年底網絡經濟泡沫破滅后，開啟“虛擬受限股”改革；2008年全球經濟危機時，推出大力度的飽和配股。
早期華為的股權激勵，解決了兩個問題：一是穩定創業團隊，激發員工干活；二是減少企業現金流的壓力。股權派發主要是依據員工的職位、年度績效、任職資格等因素來確定數量。2001年開始實施虛擬受限股后，不再派發一元一股的股票，價格與每股凈資產掛鉤，同時老員工原來的股票也逐步轉化為虛擬股。持有虛擬股的員工獲得的收益體現為兩點：一是分紅，二是虛擬股本身的增值。到目前為止，華為約有近9萬人持有股票，任正非的股份逐步被稀釋，目前持股比例僅為1.01%。
股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上采取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利于員工和公司的共同發展。
綜上，華為基于全價值鏈的績效管理體系，不僅從名不見經傳的小企業發展成為全球聞名的高科技公司，而且留住了一大批人才，也為客戶創造了價值，最終實現了財務和商業的雙成功。
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