編者按：
10月27日，任正非簽發郵件發布關于華為招聘人才的戰略，表示接下來的兩年是求生存、謀發展戰略攻關最艱難的兩年，需要擴大招聘人才來壯大隊伍，以打贏這場仗。
對于應屆生的招聘，人數也在不斷地上升，華為需要新鮮的血液來增強組織的生命力。而對于如何識別出真正的人才，面試至關重要。
所以我們要選拔有開放思維和戰略洞察能力的人做面試官，因為牛人才能識別、吸引牛人。
而對于有些人才會存在能力“潛伏期”的情況，可能短時間發揮不出作用來，這時候我們應該去觀察他是不是有潛力，是否未來可期。
所以華為調整人才策略，向“板凳要坐十年冷”轉變，不要把年度、半年度的績效看得太重要。
郵件發布后，引起激烈的討論，我們邀請到了胡賽雄老師，華為原后備干部系主任，華為最高管理獎“藍血十杰獎”獲得者，《以奮斗者為本》核心編委，喬諾咨詢組織活力首席專家。胡老師對此郵件發出的信號做出了點評。
如果是你，你會有耐心像華為一樣等待“十年”嗎？
Q：對于華為最新發布的人才戰略，您有何看法？
胡老師：我認為這篇文章大家不要過分解讀為華為的人才機制發生了什么變化，只不過是人才策略有了些調整罷了。要知道華為近年招應屆生，每年可不止8000人。
華為以前關注人才的短期業績貢獻多一些，今后一段時間，應該會加大對創新型人才和基礎研究領域人才的招聘和開發，戰略訴求決定了華為的人才訴求，戰略要突圍，人才必需先行。
人才策略的調整，一定要有開放、包容的組織文化相配合。在一個崇尚高績效的組織文化中，要允許有些人是可以板凳一坐十年冷的。
另外，大家都認可的創新發明，往往未必是真創新發明；大家覺得怪異的，往往可能是真知灼見。
任何新的理論剛開始投放的時候，都是曲高和寡的，正因為如此，社會上才有陸家羲這樣的不幸發生。所以企業要有一種吸收和內化他們的淘金機制，盡量不要讓這種不幸重演。
一、2021-2022年是求生存、謀發展戰略攻關最艱難的兩年，在公司聚焦的業務領域，作戰需強大的隊伍，要有足夠水平的兵力才能集中優勢兵力打贏“殲滅戰”。
要敢于吸收國內、外人才，不拘一格降人才。我們有足夠的錢，足夠大的空間，容納天下英才，發揮他們的創造才華。
無論是求生存，還是謀發展，人才最關鍵。
2021-2022年是我們重要的戰略攻關年，戰略重心要壓到前端，不僅保持正常的研發預算，還會額外增加數十億美元的攻關經費投入。
從戰略格局來看，我們要有一股“新流”進來，讓我們血管流著青春澎湃的血。明年的應屆生招聘人數至少擴大到8000人，但進來的一定是優秀的人。
第一，人力資源部要與戰略部門討論未來人才需求和人才布局，提高人才布局與隊伍結構管理的戰略性，這只是一部分，不是最重要的部分。各部門沒有這么大的戰略洞察能力，不要花大量時間去調研部門的需求。
在公司聚焦的領域上，只要看到國內、國外有合適的人才，先吸引進來，不受編制的限制。所以，最重要的是抓好面試。招進來的人做出重要成績，表彰時應包括“伯樂”一起表彰嘉獎。
第二，重視人才的來源途經，多與業界大拿、優秀學校校長、世界大賽主席等溝通交流，擴大優秀人才的挖掘來源。這要作為重點的重點去抓。
將當前分散自循環的對外技術交流、對外技術合作、聯合實驗室，與人才招聘獲得等環節聯動起來，誰發現優秀人才就推薦，讓優秀人才更早地進入我們的作戰序列，讓技術合作與人才合作循環起來。
創新人才招聘考核模式。在合作中已經有突出貢獻的，不必再經過面試環節。面試是發現被面試人的優點，沿著他的優點去深入了解他。讓被面試人能用二十分鐘說自己，就是把自己的水平像論文一樣闡述一遍，然后針對他的優點提問，切忌跑偏來考察他、嚇唬他。
第三，關注海外博士和軟件人才的引進，善于發現有洞察能力的年輕人。國外軟件的教學方法與國內不一樣，我們需要從架構上優化我們的軟件工程。我們所做的工作已經接近前沿，領袖就是要具有洞察力。
抓住當前時機，做好留學生入職，外籍學生可以加入國內或海外研究所，特別要關注東歐籍學生群體在全球的成長與挖掘。可以引外籍博士來中國做博士后。外國學生包括了世界各人種、各國各民族。
第四，有些在國外沒有技術突破，也不是頂尖的人，但對所屬領域有著很深的理解力，對我們來說，也是我們需要的人才，可以拿著“手術刀”來參加我們“殺豬”的戰斗。
二、如何識別出真正的人才，面試至關重要。我們要重視面試官的選拔和面試過程，通過三年時間把面試達到先進水平。
人才是最關鍵的，面試是最重要的，你們要在文件中強調，在去年的基礎上如何改善面試水平。大家要解放思想，不要用教條的標準來約束面試。希望通過三年時間，將我們的面試達到一個先進水平，去年已做了一點，今年應該比去年做得更好。
第一，我們要選拔有開放思維和戰略洞察能力的人做面試官，不拘于他的出身和當前職務。面試官要在識別人才上有建樹，如果面試官看不清誰是苗子，如何能識別優秀人才呢？
面試官的選擇，不要把年度、半年度的績效看得太重要。綜合考慮技術能力和人才識別能力，牛人才能識別、吸引牛人。今年比去年可以再提高面試官的標準及比例。面試官也要有責任心和積極性，面試官的面試成績作為他績效考核的一部分，也作為晉升或專委會任職的一個資歷支撐。
第二，面試不要簡單地搞部門所有制，如果這個面試官有能力，就多面試幾個應聘者，即使應聘者不適合這個面試官的部門，可以列入公共需求里。面試不一定全由我們公司的專家，也可以付費讓社會專家幫我們面試。
第三，培訓部要加大機考平臺建設，各個業務要提升考題水平，人力資源充分利用工具進行第一輪初選。沒有通過第一輪初選的個別人員，想面談，也是可以的。
人力資源部全員要學習《一個被我們“嫌棄”了23年的數學天才，累死才知道他的價值》這篇帖子，陸家羲這樣的人才有很多，我們要思考如何能在我們公司產生一點這樣的人。有些人才有能力的潛伏期，可能短時間發揮不出作用來，我們要去觀察他是不是有能力。最典型的是艾森豪威爾，他在西點軍校的考試成績不好，是在一場戰爭中有建功才沒有被淘汰，后面25年只升到上校；但在第二次世界大戰，他用了4年時間就升到五星上將。
戰略要突圍，人才必需先行。
人才對于一家企業來說是至關重要的，而有的人才有能力的“潛伏期”，需要面試官去仔細甄別。而有些人才需要公司對于個人的激勵，才能產生更多創新，才能使組織具有更多的活力。
12月4-5日《閉門分享會：組織活力——如何助力企業跨越千億規模》研修班，胡老師以及蘇老師（華為公司原某體系人力資源部部長、喬諾咨詢激勵首席專家）在現場解密華為20萬人集體奮斗的企業文化與激勵機制：
1、Leadership：有使命感、有正確的思想指導、善于團隊激發的高層
2、Growth：以業績增長驅動組織變革與成長
3、Operation：目標清晰、高效協同的組織運作與業績管理
4、Willingness：激發員工高度自覺的激勵分配機制
文章來源：心聲社區
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