編者按:
欲望的激發(fā)和控制,構(gòu)成了一部華為的發(fā)展史,構(gòu)成了人類任何組織的管理史。一家企業(yè)管理的成與敗、好與壞,背后所展示的邏輯,都是人性的邏輯、欲望的邏輯。企業(yè)的獎(jiǎng)金機(jī)制最能體現(xiàn)一家公司對(duì)人性的理解、對(duì)欲望的激發(fā),也最能體現(xiàn)這家公司的管理水平。
那么,如何去設(shè)置獎(jiǎng)金包?分給每個(gè)人的比例如何確定?每年如何去調(diào)整薪酬策略?
......
這些都是每個(gè)公司都會(huì)遇到的基本問題,都關(guān)系到每個(gè)員工的基本利益,這些都是管理者需要慎重考慮的問題。本文由曾小軍老師(喬諾咨詢中心總經(jīng)理、資深人力資源專家)給我們指導(dǎo)如何分獎(jiǎng)金才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的長期奮斗。
Q1: 獎(jiǎng)金包從公司分到體系,比例是固定的,這個(gè)固定比例指的是跟往年相比保持一樣的比例?這個(gè)固定比例是如何得出來的?
曾老師:原則上這個(gè)比例是參考上一年,或前三年各個(gè)體系的實(shí)際比例,因?yàn)榍叭晡覀兌挤诌^獎(jiǎng)金,肯定有一個(gè)實(shí)際的比例。如果審視前三年比例,包括體系之間的人均獎(jiǎng)金,發(fā)現(xiàn)這個(gè)比例其實(shí)本身沒有太大的問題,下一年就可以考慮沿用上一年的比例。
但如果你發(fā)現(xiàn)前面幾年,因?yàn)槿藛T結(jié)構(gòu)的變化,體系之間的人均獎(jiǎng)金已經(jīng)出現(xiàn)了一定問題。比如銷售人員人均獎(jiǎng)金太高了,那么未來就需要把銷售的人均獎(jiǎng)金逐步往下調(diào)一部分。通過調(diào)獎(jiǎng)金的比例,其實(shí)無形當(dāng)中就是調(diào)整了銷售的人均獎(jiǎng)金跟其他體系人均獎(jiǎng)金之間的比例關(guān)系。
總結(jié)一下,首先是看前三年的比例,看前三年的占比和前三年體系之間的人均獎(jiǎng)金。然后再看未來三年,因?yàn)槲磥砣昝總(gè)體系有人員的規(guī)劃,我們把人員規(guī)劃放上去之后,再看看未來三年各體系之間在同樣的占比的情況下,它的人均獎(jiǎng)金是不是符合公司的預(yù)期,如果跟公司的預(yù)期不一致,就調(diào)高或調(diào)低,調(diào)整的方法就是調(diào)高和調(diào)低體系獎(jiǎng)金占比。
Q2:如果目標(biāo)完成遇到較大變動(dòng)的時(shí)候或者客觀因素導(dǎo)致的變動(dòng)情況,獎(jiǎng)金包該如何制定呢?
曾老師:1. 華為的獎(jiǎng)金包跟目標(biāo)是沒有關(guān)聯(lián)的。如果獎(jiǎng)金與目標(biāo)強(qiáng)關(guān)聯(lián),可能就會(huì)導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)的PK和博弈。所以在華為,獎(jiǎng)金包跟目標(biāo)之間是沒有關(guān)聯(lián)的,它只跟你的實(shí)際完成的絕對(duì)值有關(guān)系,與實(shí)際達(dá)成的絕對(duì)值形成線性的關(guān)系。
2. 如果業(yè)績(jī)?cè)鲩L率非常高,這時(shí)候一般會(huì)制定一個(gè)閾值,也就說有個(gè)封頂機(jī)制。反過來如果確實(shí)是因?yàn)樘厥獾那闆r導(dǎo)致完成得非常糟糕,獎(jiǎng)金非常低,我們也會(huì)有一些對(duì)應(yīng)的削峰填谷的政策。華為的獎(jiǎng)金包以算為主,但是背后還有一些評(píng)議和調(diào)節(jié)的機(jī)制,就是為了解決因?yàn)榭陀^的因素導(dǎo)致大家的獎(jiǎng)金波動(dòng)非常大這樣的特殊情況。
Q3:薪酬體系需要哪些體系或機(jī)制來支撐?調(diào)整薪酬策略過程中要注意哪些方面,與現(xiàn)有薪酬體系對(duì)比,是漸進(jìn)還是?
曾老師:薪酬的戰(zhàn)略,前面是人力資源戰(zhàn)略,而人力資源戰(zhàn)略的前面其實(shí)是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。所以其實(shí)一個(gè)公司如果要調(diào)整薪酬體系的話,首先是要把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略都思考清楚,這是其一。
其二,在薪酬政策調(diào)整過程當(dāng)中,需要注意幾個(gè)問題:
1、一定要注重頂層設(shè)計(jì)。每一個(gè)企業(yè)都有一些自己行業(yè)的特點(diǎn),也有所處發(fā)展階段的特征。頂層設(shè)計(jì)很重要,因?yàn)橥ㄟ^頂層設(shè)計(jì),可以結(jié)合公司的戰(zhàn)略,結(jié)合公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn),來設(shè)計(jì)符合自己公司屬性的激勵(lì)方案。
2、一定要重視理念。激勵(lì)機(jī)制它不是一個(gè)冰冷的工具,而是一套充滿思想的機(jī)制,所以在做我們的激勵(lì)機(jī)制之前,一定要把我們的激勵(lì)理念搞清楚。而激勵(lì)的理念其實(shí)本身就是老板的分配原則,就是你們老板的分配的原則和理念是什么,他就決定了你們公司的激勵(lì)理念,所以一定要跟核心的高管/老板去探討清楚,公司的分配導(dǎo)向是什么,分配的理念是什么?
3、一定要重視溝通。不能我們把激勵(lì)方案做完了之后,最后才去跟業(yè)務(wù)部門或者跟員工去溝通,而是應(yīng)該在設(shè)計(jì)方案的過程當(dāng)中就要跟員工去溝通,在設(shè)計(jì)的過程當(dāng)中大家就達(dá)成了共識(shí),這樣子的話這個(gè)方案實(shí)際在推行的時(shí)候,就能達(dá)到預(yù)想的效果。如果一個(gè)方案做成之后,不溝通不宣貫,最后員工根本不理解這個(gè)方案,自然也不會(huì)發(fā)生變化。
4、一定要重視繼承。每一個(gè)公司過去都有它原有的激勵(lì)機(jī)制,我們是比較反對(duì)直接顛覆原來的方案,完全從一個(gè)極端到另外一個(gè)極端。我們一般建議要適當(dāng)?shù)淖鲆恍├^承,確保新老方案之間能夠比較好的一個(gè)過渡,避免有大的沖突和矛盾。
所以激勵(lì)機(jī)制最核心要注意以上這幾個(gè)方面,第一是重視設(shè)計(jì),第二是重視理念,第三是重視溝通,第四是要做好繼承。
Q4:各體系的人均獎(jiǎng)金,基本上是差不多的嗎?
曾老師:首先解釋一下,人均獎(jiǎng)金指的同職級(jí)的人均獎(jiǎng)金,并不是總獎(jiǎng)金包除以人數(shù)。比如說在華為的職級(jí),一般員工從13級(jí)到26級(jí),每一個(gè)級(jí)別都有一個(gè)人均獎(jiǎng)金。
華為里面人均獎(jiǎng)金差異還是比較大的。肯定是向作戰(zhàn)部門傾斜,銷售體系和研發(fā)體系的人均獎(jiǎng)金肯定比較高,其次可能是供應(yīng)鏈,再其次可能是機(jī)關(guān),所以它是會(huì)形成一個(gè)獎(jiǎng)金分配的坡度差異。那這個(gè)坡度到底是多少?在華為的歷史過程當(dāng)中也是不斷地在做調(diào)整。
至于傾斜的力度,可以考慮歷史,考慮歷史坡度到底是多少,其實(shí)是根據(jù)每個(gè)企業(yè)自己的歷史情況和你們內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)去設(shè)計(jì)。如果差距過大,有可能帶來的一個(gè)問題就是內(nèi)部撕裂組織,比如說平臺(tái)的部門就不支持銷售;而太小又可能不利于導(dǎo)向于作戰(zhàn)、導(dǎo)向于一線。
所以這個(gè)坡度到底是多少,取決于你們高層去做討論。華為每年在高管會(huì)上都會(huì)討論這個(gè)事情,而且也爭(zhēng)的比較厲害,因?yàn)榇蠹叶枷M约后w系的獎(jiǎng)金高。所以這個(gè)沒有太多的參考性,每個(gè)公司結(jié)合自己的實(shí)際情況,結(jié)合歷史的情況,然后來決定。
Q5:高管的獎(jiǎng)金包跟自己所屬的體系,還是職能平臺(tái)?任總呢?
曾老師:如果這個(gè)“高管”指的是體系的負(fù)責(zé)人,VP之類,會(huì)分管多個(gè)部門,像這些分管多個(gè)部門的VP,他的獎(jiǎng)金包不在他所分管的部門里面的。那是在哪里呢?他是在公司層面,也就是公司層面的總包。公司的總包在往下分的時(shí)候,除了分到各個(gè)體系之外,會(huì)留一個(gè)公司高管的高管獎(jiǎng)金包,也叫高管火車頭獎(jiǎng)金包。
如果“高管”指的是部門的一把手,原則上來說部門一把手的獎(jiǎng)金應(yīng)該是來源于部門,跟你部門的員工應(yīng)該是利出一孔的對(duì)不對(duì)?所以應(yīng)該是先有部門的總獎(jiǎng)金包,在部門總獎(jiǎng)金包確定之后,我們單獨(dú)給部門一把手有一個(gè)火車頭獎(jiǎng)金方案。然后基于火車頭獎(jiǎng)金方案,從這個(gè)包里把部門一把手的個(gè)人獎(jiǎng)金切走,剩余的部分就由部門的一把手和AT團(tuán)隊(duì)去分配給他下面的人,這是大致的邏輯。
任總肯定也是有獎(jiǎng)金的,他的獎(jiǎng)金就是來自于我剛才講的公司總獎(jiǎng)金包。公司總獎(jiǎng)金包在往下分到各體系的時(shí)候,首先會(huì)有一個(gè)高管獎(jiǎng)金包。任總的獎(jiǎng)金就在高管獎(jiǎng)金包里面。
Q6:部門主管的獎(jiǎng)金也就是火車頭獎(jiǎng)金,占部門總獎(jiǎng)金包的比例,有限制嗎?
曾老師:火車頭獎(jiǎng)金占部門總獎(jiǎng)金包的比例,華為里面是沒有去限制的。華為里面為什么不去設(shè)置占比,其實(shí)原因也很簡(jiǎn)單。因?yàn)樵谌A為里面設(shè)置部門獎(jiǎng)金包的部門,一般它的組織規(guī)模都會(huì)比較大。以華為一個(gè)代表處為例,它是一個(gè)獎(jiǎng)金包的單位,最少應(yīng)該也在150個(gè)人以上,哪怕火車頭的獎(jiǎng)金比較大,但其實(shí)占比也是比較小的。所以在華為因?yàn)樗慕M織規(guī)模比較大,就不需要去特別就設(shè)置火車頭獎(jiǎng)金的占比。
當(dāng)然如果有一些企業(yè)里面,設(shè)置獎(jiǎng)金包的獎(jiǎng)金單元是比較小的,這時(shí)候就可能要適當(dāng)?shù)目紤]一下。甚至可能會(huì)出現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人一個(gè)人分了大頭,如果是這樣子的話,就要重新考慮一下你的獎(jiǎng)金包的設(shè)計(jì)的方法。甚至像有些我輔導(dǎo)的企業(yè),我就會(huì)把部門負(fù)責(zé)人的火車頭獎(jiǎng)金跟部門的員工的獎(jiǎng)金包之間做一定的分離,避免出現(xiàn)火車頭切掉了組織獎(jiǎng)金包的絕大部分這種情況,這樣子的話員工的感受就不好,所以我們干脆就把它做分離,所以還是要看具體的情況。
Q7:針對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目獎(jiǎng),如何設(shè)置各項(xiàng)目組成員的獎(jiǎng)金比例較為合理?
曾老師:首先大家要理解,華為的整體的獎(jiǎng)金是以組織獎(jiǎng)金包的方式,以年終獎(jiǎng)的形式分給研發(fā)的人員,項(xiàng)目獎(jiǎng)作為一種即時(shí)激勵(lì),并不是主菜,只是一個(gè)配菜。所以產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目獎(jiǎng),在總獎(jiǎng)金包里的占比并不高,通常在華為里面的占比大概是控制在30%以內(nèi)。
第二個(gè)關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目獎(jiǎng)分到組員,主要是考慮幾個(gè)維度:
1. 是這個(gè)人本身在項(xiàng)目里面的角色;
2. 考慮你在項(xiàng)目里面的表現(xiàn);
3. 考慮你在項(xiàng)目里面投入的時(shí)間,華為的研發(fā)會(huì)對(duì)于每一個(gè)成員統(tǒng)計(jì)他投入的時(shí)間。
所以基于以上這三個(gè)維度來把產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目獎(jiǎng)分給項(xiàng)目組里面的成員。
Q8:組織獎(jiǎng)金包的生成,公司只關(guān)聯(lián)收入利潤回款,那么組織KPI的影響如何反映?
曾老師:首先第一點(diǎn)就像上面說的,華為的獎(jiǎng)金包是用財(cái)務(wù)指標(biāo)來生成的,通常就是收入、利潤、回款,或者是收入、利潤、運(yùn)營資產(chǎn)效率,一般是這樣的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)來生成,直接從你創(chuàng)造的價(jià)值里面來分享價(jià)值。通常來說跟組織績(jī)效之間是不關(guān)聯(lián)的,尤其是作戰(zhàn)部門,能夠直接生成獎(jiǎng)金的這些部門,它跟組織績(jī)效不做關(guān)聯(lián)。組織績(jī)效的用途,在華為里面更多是跟部門一把手的個(gè)人績(jī)效相關(guān)聯(lián)。
另外一個(gè)就是針對(duì)職能部門,因?yàn)槁毮懿块T它是支持作戰(zhàn),所以他的獎(jiǎng)金是采用分享制,也就是公司按一定比例切分到職能的體系,然后在職能體系內(nèi)部分配。比如要分給財(cái)經(jīng)、人力資源、流程IT、戰(zhàn)略規(guī)劃這些部門的時(shí)候,我們就會(huì)考慮一定的組織績(jī)效。組織績(jī)效好的部門,分配獎(jiǎng)金的時(shí)候,人均獎(jiǎng)金可能略高一點(diǎn),組織績(jī)效不好的人均獎(jiǎng)金就略低一點(diǎn)。
所以總結(jié)一下,組織績(jī)效在作戰(zhàn)部門,也就是可以直接生成獎(jiǎng)金的部門,組織績(jī)效通常跟獎(jiǎng)金是不做關(guān)聯(lián)的;但是在職能部門不直接生成獎(jiǎng)金的部門,獎(jiǎng)金在分享的時(shí)候,就會(huì)考慮這個(gè)部門的組織績(jī)效,通過組織績(jī)效適度的拉開一定的差距。
Q9:E/R,E/CGP基準(zhǔn)是怎樣確定的?
曾老師:通常我們是從兩個(gè)維度來考慮。
第一個(gè)維度是看歷史值,把前三年的歷史值作為基線,在歷史的基礎(chǔ)上,要求逐年改進(jìn)。
第二個(gè)維度一般我們會(huì)看標(biāo)桿,比如看內(nèi)部的標(biāo)桿,或者看外部行業(yè)的標(biāo)桿。有了內(nèi)外部標(biāo)桿之后,我們會(huì)確定未來通過幾年的時(shí)間,如何逐步做到標(biāo)桿的水平?比如之前我?guī)鸵粋(gè)服裝公司做方案的時(shí)候,當(dāng)時(shí)他們的E/R值是12%,但它的行業(yè)標(biāo)桿值是10%。我們就會(huì)確定需要通過三年的時(shí)間,做到行業(yè)標(biāo)桿水平。
作者:曾小軍(喬諾咨詢中心總經(jīng)理、資深人力資源專家);來源:?jiǎn)讨Z之聲(ID:geonol)
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