編者按：
大部分企業都知道考核組織績效的重要，但仍然摸不準怎么設考核指標。
對此，華為原薪酬專家馬曉明先生認為，找不到考核指標的根源在于不理解業務。只要清楚業務打法，考核指標自然會躍然紙上。
華為的一線作戰部門有哪些考核指標?這些指標又是如何從華為的業務打法中提煉出來的？
答案全在本文分享的內容中。
業務打法清楚，考核指標就會躍然紙上
一個組織氣氛好不好，有沒有戰斗力，不是看大家是否經常聚餐吃飯，而是看組織里能不能進行客觀公正的評價，做出成績的組織有沒有得到好的評價，“南郭先生”有沒有識別出來。
任何公司都是從幾個人逐步發展到幾十個人、幾百個人，甚至幾萬個人。公司規模小的時候都是直接管到個人，老板對每個員工都很熟悉。
但公司大了，管到每個人就不現實了，也不利于各級干部發揮主觀能動性。于是組織績效管理就成了必然。
大部分企業的組織績效管理通常有兩個問題：部門績效怎么設？除了財務指標，其他指標怎么考？
我們通常會反問，你們不知道怎么考？還是沒有理解業務的打法？只要業務打法是清楚的，考核指標一定會躍然紙上。
華為就是通過組織績效把業務戰略和業務打法呈現出來：
第1， 組織績效與戰略高度匹配。
第2， 組織績效充分體現業務打法。
第3， 主管深度參與，組織績效成為了各級主管主要溝通工具和手段。
任正非：毫無壓力的部門沒必要存在
組織績效是某一時期內，對組織基于自身職責定位所承接的公司或上級組織目標完成結果的衡量，以KPI的形式表現。通俗來說，就是某個部門設定的關鍵業務目標。
管理組織績效有3個目的：
1.支撐戰略的達成
把高層和戰略目標通過組織績效管理變成每個部門的小目標，讓高層的責任和壓力成為每個部門的責任和壓力。
任正非說過，如果目標分解完了，有的部門感覺毫無壓力，那這個部門就沒必要存在了。
我們可以把公司各個部門的組織績效放在一起，如果能看出公司的戰略路線，就說明做得很好。大部分企業的組織績效中體現不出公司的戰略訴求，更沒有長期目標。
2.促進組織協同，牽引所有部門圍繞公司戰略“力出一孔”
經常有企業問，有沒有一個指標能很好解決部門之間的協同問題？這個問題就好像在開一個主題為“如何減少會議”的會議，所以一定要從組織定位和組織本身去解決。
大部分公司都會出現研發對市場的反映越來越不靈敏，甚至排斥市場反映的問題。研發成了職能部門，產品競爭力越來越低。為什么？這就涉及到組織定位和組織績效設計的問題。
在華為，產品線是經營組織，每個產品線都有獨立的收入與利潤的核算。產品線的組織績效目標中，經營類的目標跟銷售部門一樣，訂貨、收入、利潤的目標占到了40~50%，同時還有戰略目標的考核。
什么是戰略目標？譬如“某個產品在某個時期要進入某個區域”作為戰略目標，那么產品線與區域是嚴格互鎖的，區域有這個目標，產品線也有這個目標。
在這種考核機制下，華為的產品線在老產品上是支撐區域作戰，在新產品上是帶領區域作戰，真正做到“力出一孔”！
通過研發人員的出差情況，就能了解到大部分公司組織績效，是否牽引產品線協同市場部門一起作戰。
3.衡量組織貢獻
很多公司雖然衡量了組織貢獻但不敢應用。因為前面的指標設計和目標設置環節不扎實，或者一刀切。最典型的就是把組織績效換成系數，影響組織中每個人的獎金。
比如組織績效為A的部門是1.5的系數，組織績效為B+的部門是1.2的系數。看上去是應用，但效果并不明顯，因為打A的部門和打B的部門，就相差了0.3倍的系數。對績效好的部門激勵力度不夠，對績效不好的部門負向激勵也不夠。
華為的組織績效主要影響主管的個人績效，而主管的個人績效影響主管個人的晉升和激勵。干得不好的干部下崗，干得好的干部晉升。
有的企業也想換不達標的干部，但是沒有梯隊。如果是一家做了5年的企業，這種情況可以理解。但如果是一家做了20年的企業還沒有梯隊，就非常有必要思考一下干部梯隊建設到底出了什么問題。
華為發展初期，每年新員工數量都是成倍增加，第一年1000人，第二年就是2000人。
1997年，華為發起了市場部大辭職，20~30%的干部沒有競聘到崗位，那時華為才只有10歲。
在華為，組織績效結果對員工是不影響的。華為的理念是：作為員工個人，只要把個人的工作做好，就一定會得到最好的評價和激勵。這個部門就算沒有錢也會借錢發獎金。
既然這樣，員工為什么還要去關心組織績效？
一方面，在個人績效管理中，每個人的目標對組織績效目標是有支撐作用的。
另外一方面，華為在管理上是管理到組織，把評價人和激勵人的權利是交給各級干部。
華為對組織的管理，包括考核獎金、工資包都清清楚楚。但個人的考核和激勵，就是交給組織和干部，公司沒有統一的方案和規則。
這和大部分公司是不同的，大部分公司是把個人的方案算得清清楚楚，到組織的方案沒有或者模糊。
華為組織績效管理五原則
第一條： 組織績效管理的核心是“自己跟自己比”，不斷改進，牽引各組織發揮最大潛力
為什么是自己跟自己比？因為沒有一個組織或者業務是相同的。所以我們要求每個組織每年每天必須要有改進。
“自己跟自己比”只是華為在組織績效管理中“比較管理”的一個手段。華為是把“比較管理”用得最好的公司。
華為在組織績效管理中一共有四個“比較”：跟自己比、跟友商比、跟周邊部門比、跟公司期望比。華為的組織績效管理始終把組織放在一個比較管理中去找到差距、牽引組織的改進。
第二條：聚焦核心戰略訴求，精簡KPI數量
從2014年開始，華為要求每個組織最多15項指標，讓每一個主管聚焦最重要的指標。
第三條：聚焦簡化管理，而不是讓管理更復雜
華為前期犯過一個錯誤：為了考客戶關系這個指標，衡量的方法是跟客戶吃過多少次飯、簽了多少戰略協議，為此我們一線的人員花了大量的時間去收集這些證據。大家把本來應該去做業務的時間，反而用來應付公司的考核，最后導致管理過于復雜。
第四條：均衡短期、長期組織目標，同時做好周邊的協同拉通
華為最開始也沒有經驗，牽引的主要是“訂、收、回、利”。但是隨著公司發展壯大，特別是當華為在通訊領域有了一定地位時，開始思考自己的戰略以及如何讓各個部門去承接，開始借助組織績效管理的工具。
第五條：差異化考核，考慮不同組織職責、業務特征和發展階段
不同部門的發展階段是不一樣的。對于新產品，考核產品競爭力是考不出來的，主要考核產品什么時候推出，什么時候在市場上應用。對于老產品，可能要關注的就是產品競爭力、盈利能力。
對區域也是一樣，有些區域還沒有開拓出來，如果要求“訂、收、回、利”顯然是不合理的，可能需要考核“客戶關系的建立”、“產品什么時候賣進去”。
平衡記分卡：華為也在用的好工具
平衡記分卡是一個戰略的衡量工具。大部分公司選擇平衡記分卡，希望通過這個工具管理好組織績效，最終落地戰略。但實際應用過程中，不一定理解平衡記分卡設計的背后邏輯和意義。
平衡記分卡分財務、客戶、內部運營、學習成長四個部分，它們實際上是有邏輯關系的。
第一部分是財務部分。
財務部分最容易理解，比如“訂、收、回、利”。它反映的是公司向董事會交的財務結果。
第二部分是客戶部分。
公司為什么能形成財務收入？關鍵在于客戶滿意度與客戶關系。
第三部分是內部運營。
客戶為什么會滿意？為什么產生戰略合作？關鍵在于運作效率。
華為在歐洲的第一個訂單來自法國電信，而這個合作就是因為華為內部運作效率高。
華為銷售剛接觸到法國電信時跟客戶說：“你只要給我一個機會，半年內把你的網絡建起來。你先用半年，覺得效果好，再跟我簽單”。
同樣是發貨，華為從中國發貨比歐洲本地運營商（愛立信、諾基亞）發貨還要快，這就是運作效率。
正因為運作效率高，華為一舉打開了歐洲市場，通過2~3年的時間，在整個歐洲市場占領了20~30%的份額。
第四部分是學習成長。
華為為什么有這么高的效率？為什么有這么低的成本率？是因為華為有足夠好的干部和員工隊伍。有了足夠好的干部和員工隊伍，就能形成最優的效率和成本。
平衡記分卡有一個“自下而上、自內而外”的邏輯關系。組織績效管理就是要把企業自下而上的業務牽引和支撐關系反映出來。把每一步、每一個環節的工作做到位，做到扎實，財務結果自然就有了。
考核的終極奧義：戰怎么打，就怎么考
1.B2B的銷售部門——“木本生意” or “草本生意”?
華為主業務是跟運營商做生意，屬于B to B的生意。華為對運營商生意的理解是“木本生意”而不是“草本生意”。因為華為運營商產品要進入一個市場和退出一個市場，都要5年時間。
華為的一個主管曾經帶著幾十個人進入海外，工作了兩年沒有一個合同。如果按照傳統的財務考法，這些人早就應該淘汰。所以，不會一開始就考“訂貨和收入”。
華為考B2B的市場基本上是先看打法：
第一步，先和客戶建立關系；
第二步，突破山頭，首先要把產品打進去，不管以什么方式打進去的，不管賣多少錢；
第三步，客戶給了機會以后，就讓客戶體會到優質服務以后離不開，然后再擴大份額，最后就是商業成功。
打法清楚了以后，每個環節應該怎么設？
第一個環節：建立關系
這個環節華為只要求把客戶帶回來就成功了，所以會考核山頭目標、戰略目標和客戶關系。
第二個環節：山頭突破
華為對每個市場和區域會形成一張作戰沙盤。有哪些客戶？這些客戶的市場地位是怎么樣的？客戶都用了什么產品？在這張沙盤上，哪些點是需要突破的，哪些客戶、哪些產品領域是需要突破的？設計的指標就是：什么產品什么時候進入什么客戶？
第三個環節：優質服務
怎么體現優質服務？從客戶角度來說，就是網絡質量運行是否良好，是否能夠通過網絡賺到錢。華為曾經把“彩鈴”賣給客戶，客戶半個月內就把所有買設備的錢全部掙到手，最后換來的就是客戶的滿意。
第四個環節：擴大份額
客戶滿意后，會有擴大份額的要求。在俄羅斯，任正非一直強調，產品什么時候才能進入莫斯科大環？莫斯科大環就是莫斯科的數據高地。一旦產品打入俄羅斯，接下來就要求如何提高市場地位、擴大份額。
第五個環節：商業成功
如上四個環節做好后，訂貨和收入規模擴大了，利潤率保住了，回款有保證了，資金周轉效率和回款效率高了，市場也就自然成功了。
指標形成以后，還有兩條就是合規運營和學習成長。
這兩條是華為每個組織、每個區域、每個產品線都需要的。
外資公司在中國是最遵紀守法的，同樣華為面對100多個國家，海外所有區域的子公司也需要遵紀守法。
任正非把華為的成功總結為兩點，一是對政府的誠信，二是對員工的誠信。合規運營在華為很重要。
華為在考核組織干部人才方面也做了很多指標，想了很多方法，但一直不太成功。華為過去考過骨干員工的流失率、干部的空缺率、干部的流動率。
華為現在的考法是讓每個組織自己來審視干部人才的關鍵短板是什么？然后把改進的結果作為考核的結果。每個部門實施差異化，根據情況來設定目標。
2.產品線（研發）部門——華為對產品線的定位是作戰部門
華為的產品線是一個經營組織，是一個作戰部門。所以華為的產品線不僅僅考產品，還要考技術成功。在考技術成功的前提下，還要考市場成功。
華為產品線的打法包含五個環節：產品推出、山頭突破、建立優勢、擴大份額和商業成功。
第一個環節：產品推出
主要看研發的產品進度，什么時候能把產品研發出來？產品規格有沒有實現？
在華為，產品委員會專門管理產品推出時間、產品進度和產品規格。產品線只要和委員會在要求上達成一致，這些要求就是考核內容。
第二個環節：山頭突破
有了產品以后，就需要產品線帶著區域去打市場。因為只有產品線最懂這個產品，所以產品線會把全球的沙盤拿出來，鎖定突破點。
比如華為一旦把運營商產品賣進中國電信，就是一個重要的山頭突破。因為中國電信的網絡非常復雜，中國電信一旦應用，其他運營商就很容易推動。
第三個環節：建立優勢
現在互聯網的產品是每個晚上甚至每個小時都在迭代。華為的網絡設備也一樣，當產品有了應用，接下來要關注的就是產品的競爭力、技術斷裂點、專利的覆蓋、客戶的滿意度、產品質量、網絡運行、研發占比、研發降本。
產品競爭力怎么衡量？在投標的時候，產品的技術打分排名就反映了產品競爭力。
什么是技術斷裂點？就是某個友商在1~2年之內趕不上的技術。產品線必須規劃出這樣的技術斷裂點，才能讓這個產品有優勢。
除了技術斷裂點，還有專利覆蓋率和專利的數量，特別是核心專利。
前面三項基本上構成了技術競爭力。
產品質量怎么衡量？產品質量就是產品返修和產品故障是否在一定范圍內。
最后一項是降本，大部分公司主要看采購。華為公司把降本的壓力壓在了產品線。
產品線定位成經營組織，也就一定會想方設法在產品設計上去降成本。同時，也會拼命去踢采購的屁股，讓采購降本。產品線降本比采購降本會更專業。
第四個環節：擴大份額
有了基礎優勢后，就要進一步擴大份額。比如華為5G已經領先至少兩年，這時候就需要鎖定客戶進一步擴大應用。
第五個環節：商業成功
商業成功在產品線上的反映就是規模、利潤率，還有存貨周轉效率。
產品線不僅要對規模負責，更重要的是對毛利負責。市場部門是趨利的，為了多賣合同會降價。但是產品部門需要“守價”，產品線一定要把這個產品的規格做高。
另外就是合規運營和組織干部的考法，和銷售部門是一樣的。
3.B2C的銷售部門——華為手機就靠這三個環節
B2C的例子主要是華為終端業務。
消費者業務同樣有它的打法。
當走進一個商場，買空調會想到格力，吃漢堡會想到麥當勞，這就是品牌拉動。在品牌拉動的情況下，怎么把產品賣好？包含三個環節：產品操盤、產品渠道和零售陣地。
華為在沒有做手機之前，沒有產品操盤的概念。手機賣出去，不僅降價快，而且庫存渠道的壓力也很大，“竄貨亂價”的情況嚴重。
從2014年華為手機做起來以后，華為整個終端基本上是圍繞操盤、渠道和零售陣地這三個重要環節去構筑組織和渠道能力。
第一個環節：品牌拉動
品牌拉動就是依靠品牌的關鍵營銷活動和事件。
譬如華為的萊卡相機，它反映的結果就是品牌熱度，比如說百度指數、微信指數、互聯網指數，以及用戶凈推薦值NPS（客戶對產品的推薦度）。
第二個環節：產品操盤、產品渠道、零售陣地
產品操盤管什么？
就是管量和利。把銷量賣出來，把利潤保住。
除了管每一段時期操盤的產品數量、機型、配置、顏色，還要管這些手機賣了多少？形成了多少利潤？在低中高端的市場上，分別要形成多大的份額？
產品渠道管什么？
戰略目標：比如產品渠道的通路建設。有哪些通路和渠道可以把產品源源不斷輸送到陣地上去？電商、KA、省代、分銷，以及渠道需要建到什么樣的城市？什么樣的商圈？
渠道地位：渠道的戰略地位是什么？產品的出貨量在整個市場出貨量占比多少？他們是Top幾的渠道？
渠道的戰略合作關系：渠道中每一個合作商家所賣的產品里面，華為產品的比重多大？
竄貨/亂價：不同渠道和區域之間，會不會相互竄貨？渠道會不會主動降價？會不會突破華為授權價？
Sell in：也就是打進渠道的產品數量。
零售陣地管什么？
戰略目標：零售陣地可以建到哪里？是一線城市還是二三四線城市？具體是在城市的哪些商圈？
人效：華為終端的零售促銷人員都是華為員工，那么人員的效率是什么？人均銷量能達到多少？
服務滿意度：售后和銷售的滿意度怎么樣？
“sell out”：產品從渠道最終賣到消費者手中的量是多少？
第三個環節：商業成功
把品牌管好了，產品操盤管好了，渠道管好了，零售陣地管好了，商業成功也就有了。
最后得到的就是收入、利潤率、回款和周轉效率。
合規運營和學習成長跟B2B研發和市場的考核方法也是一樣的。
我們只要把各個環節的打法提煉成指標并且管理好，商業成功也就水到渠成了。
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