4月9日，美國多個機(jī)構(gòu)向聯(lián)邦通信委員會（FCC）提出要求，敦促其撤銷對中國電信美國分公司的授權(quán)，禁止其在美國的國際通信服務(wù)。
這些機(jī)構(gòu)懷疑中國的電信運營商“受到中國政府的控制”，在美業(yè)務(wù)會給中國“從事惡意網(wǎng)絡(luò)活動和間諜行動”的機(jī)會，威脅到美國國家安全，毫無新意的理由。
從2018年開始，中興被禁止購買美國公司的零部件；到2019年，中國移動在美國運營的申請被拒絕，華為被列入實體清單；到現(xiàn)在2020年，撤銷中國電信美國分公司的授權(quán)，拒絕釋放孟晚舟......
美國下一場打壓，又將指向誰？
而這些巨頭企業(yè)被打壓，影響的將是整個產(chǎn)業(yè)鏈，又加上疫情的影響，此刻，擺在中國企業(yè)面前的，有三大不可逃避的命題：
1、美國實體清單范圍越來越大，條件越來越苛刻。
現(xiàn)狀是不可逆的，這背后實際上對企業(yè)的硬核能力要求也越來越高了，企業(yè)不能在抱有危機(jī)一夜解除的幻想了，而是實實在在的正視技術(shù)研發(fā)、創(chuàng)新創(chuàng)造問題，練好“內(nèi)功”，才能增強(qiáng)自身產(chǎn)品競爭力，在復(fù)雜多變的環(huán)境中創(chuàng)造出了博弈空間。
2、市場競爭從原來粗放式經(jīng)濟(jì)時代轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的客戶經(jīng)濟(jì)時代，客戶選擇權(quán)越來越大了，我們?nèi)绾魏臀鞣焦救ジ偁帲蔀樾袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？
有個重要提前是我們要學(xué)習(xí)西方公司先進(jìn)的管理范式——二元驅(qū)動，產(chǎn)品線組織和每個區(qū)域組織變成雙利潤中心共同驅(qū)動公司前進(jìn)，不再依靠老板個人的驅(qū)動力，我們把這種現(xiàn)象定義成從1.0版的綠皮火車到2.0版本的動車組管理模式，它更容易獲得商業(yè)成功。
3、企業(yè)的規(guī)模做大，它必須是建立在流程型組織的基礎(chǔ)上，才能夠真正讓人的能力得到積累。
當(dāng)能力積累到一定階段，才會有繼承性創(chuàng)新，組織能力才會疊加起來，最終要通過顯現(xiàn)的流程化運作，流程化管理和流程化變革來真正實現(xiàn)企業(yè)的健康成長。
以上的三大命題華為20年前也遇到過， 當(dāng)時華為引入IPD咨詢，帶來幾個革命性的變化：
第一個是掌握的核心技術(shù)；
第二是雙責(zé)任利潤中心為公司添上強(qiáng)勁的動力源；
第三是流程型組織的建設(shè)和運作是為了更好的把人的能力建在組織上，變成組織能力。
同時，我們再看一下今天中國企業(yè)普遍存在的6個經(jīng)營困境。
喬諾IPD首席專家回復(fù)：市場客戶需求的理解力也是公司的核心能力之一，這是需要積累的。在華為更體現(xiàn)在產(chǎn)品管理體系的能力上，如果公司連專職的需求管理、規(guī)劃團(tuán)隊都沒有，這個動作只能是高管的直覺。
因此，建議先解決有無問題，然后解決建設(shè)、發(fā)展問題。也可以參考華為的實踐來逐步建立這個組織。具體可以線下討論如何在貴公司的行業(yè)如何做好產(chǎn)品管理團(tuán)隊的建設(shè)。
喬諾IPD首席專家部回復(fù)：華為公司在引入IPD體系的時候，將研發(fā)合格產(chǎn)品整個過程分為確保開發(fā)做正確的事和如何正確地做事兩個階段。
所謂正確的事，核心是確保產(chǎn)品能夠?qū)?zhǔn)客戶需求，能夠給客戶帶來商業(yè)價值。要求在產(chǎn)品進(jìn)入研發(fā)或開發(fā)之初就應(yīng)該清晰地定義出有競爭力的產(chǎn)品。在華為公司，確保開發(fā)做正確的事是通過商業(yè)計劃書（Charter）來決定的。
Charter是任務(wù)書，又稱商業(yè)計劃書，是產(chǎn)品規(guī)劃過程的最終交付，是對產(chǎn)品開發(fā)的投資評審決策依據(jù)。
Charter的價值在于確保研發(fā)做正確的事，主要回答兩個核心命題：
一是這種產(chǎn)品值不值得投入；
二是這種產(chǎn)品如果值得投入，怎么做才有競爭力。
每一個Charter決定了做什么產(chǎn)品，做什么樣的產(chǎn)品，確定產(chǎn)品的競爭力，也就是說，Charter是解決方向性的問題，解決要做什么產(chǎn)業(yè)、做什么產(chǎn)品、達(dá)到什么目標(biāo)的問題。
喬諾IPD首席專家回復(fù)：如果用“客戶導(dǎo)向”視角， 技術(shù)研究團(tuán)隊對應(yīng)的“客戶”就是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊。
同樣的思考邏輯下：
“客戶”的需求如何理解、把握好？
時間、節(jié)奏如何對齊？
組織設(shè)計上，有沒有代表“客戶”的角色？
在“ 客戶”方團(tuán)隊中，有沒有技術(shù)研究的角色？
從組織上來保證不斷地磨合、互鎖，來保證有效的協(xié)同。
從最終的客戶視角，技術(shù)研究的出發(fā)點，也是市場、行業(yè)、客戶、競爭對手，做好“望遠(yuǎn)鏡”，看到行業(yè)的變化趨勢，推導(dǎo)出來對技術(shù)研究的需求。
技術(shù)研究更應(yīng)該有產(chǎn)業(yè)鏈的視角，產(chǎn)品開發(fā)看供應(yīng)商是交付供應(yīng)，技術(shù)研究應(yīng)該是看伙伴關(guān)系的構(gòu)建，產(chǎn)業(yè)格局的構(gòu)建，業(yè)界最先進(jìn)的技術(shù)，不一定為我所有，但一定為我所用。
喬諾IPD首席專家回復(fù)：從長遠(yuǎn)來看，產(chǎn)品間競爭的核心是平臺的競爭。因此，企業(yè)需堅持平臺戰(zhàn)略，加大平臺的投入，以開放合作心態(tài)和全球化視野進(jìn)行技術(shù)布局，做好平臺的架構(gòu)，構(gòu)筑平臺的競爭力，支持產(chǎn)品生命周期的長期發(fā)展。
好的平臺可以給產(chǎn)品帶來質(zhì)量好、成本低、效率高、交付周期短等優(yōu)勢。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，平臺需具備良好的架構(gòu)，支持產(chǎn)品業(yè)務(wù)持續(xù)演進(jìn)。
同時，平臺需要標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、簡單化，以方便支持產(chǎn)品快速高效的集成與裝配，使得平臺在企業(yè)內(nèi)部得到更好的共享與重用。
喬諾IPD首席專家回復(fù)：“重量級”的關(guān)鍵是團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的權(quán)力要大于功能部門經(jīng)理的權(quán)力，對組員具有主要的考評權(quán)力。
重量級團(tuán)隊真正運轉(zhuǎn)起來，重量級團(tuán)隊是跨銷售、研發(fā)的部門。運轉(zhuǎn)起來的關(guān)鍵還是績效目標(biāo)要下達(dá)給重量級團(tuán)隊，預(yù)算和獎金要首先分配給重量級團(tuán)隊，使重量級團(tuán)隊真正成為公司的經(jīng)營單元；成立專門的產(chǎn)品管理團(tuán)隊/產(chǎn)品管理部，必要的投入還是需要。有一支以規(guī)劃/需求/立項為核心職責(zé)的團(tuán)隊，他們會竭盡所能拉通市場與研發(fā)。
跨部門團(tuán)隊在明確的職責(zé)和定位下，充分授權(quán)，業(yè)務(wù)決策、資源預(yù)算、考核激勵，再加上運作機(jī)制的保障，責(zé)權(quán)利一定要閉環(huán)。
喬諾IPD首席專家回復(fù)：IPD的跨部門團(tuán)隊使得并行開發(fā)成為可能：
開發(fā)人員在開發(fā)測試產(chǎn)品時，制造人員可同時準(zhǔn)備批量生產(chǎn)工藝和制造裝備；
采購人員認(rèn)證新器件、確定供應(yīng)商，為產(chǎn)品批量生產(chǎn)準(zhǔn)備好所需物料；
營銷人員則需要為產(chǎn)品上市和市場宣傳銷售提前做好準(zhǔn)備。
這樣才不會讓產(chǎn)品上市流程滯后于開發(fā)，或脫節(jié)于開發(fā)。在產(chǎn)品發(fā)布后，反而因為沒有做好上市準(zhǔn)備，浪費了上市上量的窗口期，給競爭對手模仿和超越留下機(jī)會。
以上6個困境的背后是有一套最佳實踐的方法論IPD，那么我們基于什么樣的思路來設(shè)計它呢？就是為了解決應(yīng)對這三個挑戰(zhàn)和這6大困境設(shè)計出了《IPD企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班》，本質(zhì)上是去解決三個挑戰(zhàn)，突破6大困境。
那么誰來擔(dān)起這套管理體系在企業(yè)的落地呢？學(xué)習(xí)這套管理體系從哪里開始呢？請點擊查看《向華為學(xué)習(xí)IPD企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：實現(xiàn)長期有效增長的產(chǎn)品領(lǐng)先之道》。
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