來源：喬諾之聲，作者：聞銘，戰略專家，華為公司原地區部戰略MKT部長
編者按
丘吉爾有一句很經典的話：Never waste a good crisis.（我們千萬不要浪費了一場危機）
天災難免，市場動蕩，倒閉的企業是倒于現金流嗎？嚴格意義上不是，實際上考驗的是企業過去和現在的風險管理方式。
可怕的是危機嗎？也不是，最可怕的是危機下企業錯誤的應對方式。
風險，是企業管理的試金石，青銅級企業和王者級企業當下立現。
只要不亂陣腳，立足未來的成功而堅持當下的行動，危機和風險可以規避、承受和利用。
關于風險，聞銘老師通過華為應對風險的具體案例，讓我們領略了華為的應對危機之道，《華為公司“歷險記”》（點擊查看）
本文則是聞銘老師進一步傳授給所有企業應對風險的普適性“招法”。特此分享。
既然無法避免，就減到最小
我們知道風險是不可避免的，肯定會有，那么重點就是我們怎么樣去減小風險，當風險真正發生變成危機的時候，我們怎么樣去處理危機？
1.企業愿景使命與核心價值觀管理（大多數企業都有，卻使不上力）
我們首先看怎么樣去減小風險？關鍵就是企業的愿景、使命和核心價值觀的管理。為什么它們如此重要？它和風險管理有什么關系？
愿景指明了一個公司的方向、業務范圍，以及對客戶的價值。
如果一個公司有很清楚的愿景的話，它的業務便會聚焦，長期在一個業務范圍內，就會非常熟悉這個領域，能夠理解到未來會發生什么風險，企業就能夠提早做準備，犯錯誤的機會就少。
所以說一個清晰的愿景，能夠減小企業的業務風險。通過使命感和核心價值觀的建立，能夠使整個組織充滿活力和戰斗力。
當面臨混亂和危機的時候，大家就知道應該以客戶為中心去解決問題，從最大程度上減小企業的業務方向以及執行中的一些風險。
2.企業架構管理（業務架構、應用架構、信息架構、技術架構）
企業都是從小發展起來的，發展大了后仍沿用小型企業的運作機制，往往缺乏一個企業的整體架構。
企業架構包括哪些要素？
第一是企業的業務架構，包括業務流程架構和組織架構。如果業務方向是清楚的，商業模式是清楚的，核心競爭力是清楚的，那么一個公司的業務架構就能夠穩定下來。
再圍繞著業務架構去建設流程、組織和能力，并相應地搭建好應用架構、信息架構和技術架構，其實就是企業的IT系統和數據，這是企業的核心能力。
從這一次的武漢疫情大家就可以看到IT系統和數據是多么重要。我們要把這個數據能夠統計上來，要知道每一個人跟哪些人接觸過，要把這些數據能夠收集起來。
如果平常這些數據的結構沒有定義，這套體系沒有建立起來的話，危機一來整個系統就會手忙腳亂，就會難以有效應對。
因此平常企業就要做好企業的架構管理，這樣我們在戰略執行的時候有能力去將戰略落地；當危機發生的時候，我們就有能力應對危機。
3.戰略：業務組合與資源配置（碗里，鍋里，田里，天上）
在戰略規劃的時候，一定要管好企業的業務組合：碗里的、鍋里的、田里的，甚至天上的業務。
我們的產品要去真正地占領市場，掙錢把公司養下來，而產品來自于哪里？
產品來自于技術，這就需要技術的儲備和投資。
在整個公司的資源配置方面，一定要能夠把這4個維度都配置好。這樣的話，公司就能夠在面臨市場變化的時候，能夠抓住機會，從戰略上、從業務上去減少風險。
4.穩健的財務管理（財務儲水池，在陽光燦爛時修屋頂）
財務管理一定要穩健。在年景好的時候，我們要把一些錢投資到未來，要把它省下來。
如果當年做了一些低利潤率的業務，沒有錢投到未來，那么從長久來講，這樣的財務是不安全的�？赡艿搅四昃安缓玫臅r候，就真的沒有現金流了，因為缺少過去現金流的積累。
5.風險與危機管理流程與管理機制（用確定性應對不確定性）
最后，要建立起風險和危機管理的流程和管理機制。
要建立業務連續性管理的流程，就是要去考慮各種極端情況。這種極端情況發生之后，我們要去看一下對公司的業務會發生什么影響，事先要有預案，這樣就能夠避免這種極端情況發生所產生的業務休克，讓公司的業務保持連續。
我舉兩個例子：
第一，關于雙供應商機制。
我們需要建立雙供應商，或者多供應商的這么一個體制。
如果說全球只有一家供應商怎么辦？這個時候為了應對單供應商的風險，建議公司成立一個業務部門自己做，自己成為自己的供應商。如果外面的這些器件不供了，公司自己還能供得上。
但是自建了供應鏈之后，也不應把外面的斷了，只用自己的。因為自己單供的話，也有風險，可能會面臨技術進步慢、競爭力不夠、內部交易等問題。因此需建立雙供應商機制。
這一次美國打壓，大家可能感覺到華為公司非�？笁骸Ｒ驗槿A為早就啟動了雙供應商策略，美國打壓的時候，我們就會切換到自己的生產線上來。
第二，極端環境假設。
比如我們的辦公場所或者生產廠址的選擇，這個其實是要去思考：萬一遇到了地震或者戰爭怎么辦？
像這次的武漢疫情一樣，武漢現在開工就很難，所以說我們要考慮到這些極端的情況，在生產的物理、物質布局上要有“備份”。
認識風險，才能管理好風險
在做戰略規劃的時候，我們的業務設計環節里面，是要考慮風險的，要把風險識別出來并進行管理。
我們列了如下幾個場景：
1.青銅級企業——規避風險
有些風險是絕對不能夠產生的，比如說像業務的合規性，我們還是不能做違法的事情。
像華為公司很早就明確了，我們不僅僅要遵守國內的法律，也要遵守世界各國的法律，包括美國的法律，即使他“長臂管轄”，我們也要遵守。
這類風險需要一個個識別出來，加以整改，規避此類風險的產生。
2.鉆石級企業——承受風險
承受，就是說有些風險即使發生了也不造成很大損失，這種風險有時候是可以冒的，并且它也不一定會發生。
比如說一個業務，我們看起來有風險，但是如果做成的話，可能這個機會很大、收益很大；如果做砸了，可能會冒風險，損失一點錢而已。
這樣的風險，我們就可以去冒。
3.王者級企業——利用或分擔風險
比如一些應收帳款風險，可能有一些銀行與這些企業長期打交道，我們可以把有些應收賬款賣給它，然后讓他去收，這就是一種方法。
中國做導彈實驗的時候，當時的導彈要真正去試飛，風險很大。這個時候周恩來總理就問錢學森以及“兩彈一星”的項目組，有沒有問題？有沒有100%的把握？沒有人敢保證，實驗風險再小也都有風險。
除了從正面角度講，準備工作要做到萬無一失，做到穩穩妥妥之外，還要考慮萬一發生了風險怎么辦，導彈真的掉下來怎么辦？
美國當時做導彈實驗的時候是往海里打，即使導彈出了故障掉到海里面去，也炸不死人；蘇聯做整個實驗的時候，其實是在西伯利亞無人區，它掉下來之后也沒問題。但中國在西北試驗，下面有人。
那我們怎么做呢？就是算好整個導彈的飛行路徑，它有可能從哪里掉下來，要把下面所有的人都疏散掉。
首先要去避免風險，同時也要去做好預案，萬一風險發生了該怎么辦？
四招應對風險
當一個危機真正到來時，如何做好預案，并且能考慮到它的正面要素？
華為主張向衡水中學學習經營哲學與理念：
1.不抱怨，積極向上
學習衡水中學這句話，意思是當外界環境發生變化或當你遇見風險和危機時，抱怨是沒有用的，因為你改變不了。
就像衡水中學，學生可能抱怨中國教育體制或者批評它是應試教育，但是高考在中國是一個指揮棒，每年通過高考錄取人才。這個時候你不能只抱怨，在沒有找到更好辦法之前，你只能適應環境。
例如衡水中學的教學計劃，從早上6點起床到晚上10點睡覺，中間的安排非常緊張，時間表安排以分鐘計算。因此衡水中學教學質量與升學率在中國遙遙領先。
對待危機和風險應該與衡水中學一樣，首先不抱怨，尤其是公司高層領導不要抱怨。我們要有一個樂觀、積極向上的態度去處理這些危機。
2.上坡時拉開差距
差距是在上坡時拉開的。
危機時，才是考驗一個企業能力的時候。在市場好的時候，各個企業體現不出差別。但是在上坡時候，在難度加大的時候，好企業可能反向擴張，快速占領市場。
所以我們要從危機里鍛煉自己，在上坡時拉開差距。
3.危機和憂患意識
要時刻培育一個企業的危機意識。
在華為公司，任總說他對成功視而不見，他每天思考的都是華為公司怎么能活下去。
他認為問題太多了，一直都要去解決問題。所以他把這種憂患意識不斷地灌輸到組織中，例如在年景好的時候不斷提出華為公司現在有哪些問題，哪些地方是短板或者哪個地方可能就會面臨一個非常大的困難，他會不斷去講。
4.組織活力管理，除掉懈怠
把困難如實告訴大家，目的是使整個組織都有一種危機意識，不會懈怠下來。
像中國古話講，“生于憂患，死于安樂“。
這是一個危機意識，企業要不斷培養和灌輸，從整個的經營理念上，不斷去提升組織活力，使組織能夠處于優秀的狀態。
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這次線上課程，我們更深一步聚焦華為商業領袖的4大能力模型，其中的《領導戰略制定與執行》版塊聞銘老師將進一步講解洞察市場機遇與風險的內容。
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