在本期需求管理的直播答疑中，學(xué)員們拋出企業(yè)積累已久的問題。我們聊到內(nèi)部需求時(shí)，提到很多管理的問題都是相通的，因此對(duì)照行業(yè)標(biāo)桿可以讓我們少走彎路。
同樣，許老師在產(chǎn)品研發(fā)、需求管理的路上已經(jīng)積累了豐富經(jīng)驗(yàn)和洞見，為我們的企業(yè)提供更多參考。
到客戶現(xiàn)場(chǎng)后，如何調(diào)研收集客戶的需求？
——“客戶完成KPI的難點(diǎn)，就是他今年最大的痛點(diǎn)，而且是場(chǎng)景化的痛點(diǎn)�！�
如何收集內(nèi)部需求？
——“在企業(yè)內(nèi)建立真正的DFX還是要靠公司的積累�！�
——找職能部門多訪談。
——內(nèi)部完成KPI的難點(diǎn)，也是最大的痛點(diǎn)。
新技術(shù)突破，不經(jīng)過完整的需求分析，倉促上市，會(huì)怎么樣？
——“他現(xiàn)在的做法，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)就是暴露了他的技術(shù)路線。可能就是給競(jìng)爭對(duì)手一個(gè)模仿甚至超越你的機(jī)會(huì)�！�
到客戶現(xiàn)場(chǎng)后，如何調(diào)研收集客戶的需求？
外部客戶需求的收集方法，總的來說分為兩點(diǎn)。
第一，要聚焦在客戶的痛點(diǎn)上。在做客戶調(diào)研前，事先要先了解客戶的KPI是什么，最近他的領(lǐng)導(dǎo)給他布置了什么任務(wù)，他今年的目標(biāo)是什么�？蛻敉瓿蒏PI的難點(diǎn)，就是他今年最大的痛點(diǎn)，而且是場(chǎng)景化的痛點(diǎn)。
通過了解客戶的痛點(diǎn)，能夠聊到一些表象的問題。另外調(diào)研過程中要避免先入為主的誘導(dǎo)性問題。
比如說，“王總，公司在這些方面是不是遇到了這些問題”。那其實(shí)這個(gè)已經(jīng)在誘導(dǎo)客戶了，對(duì)于深挖客戶需求是不利的。
第二，跟著客戶的業(yè)務(wù)流程去做一遍，觀察客戶的場(chǎng)景。
最近在輔導(dǎo)的一家企業(yè)，內(nèi)部做了一個(gè)“黃埔軍�！�。
學(xué)員被送到廣州，直接去跟著銷售做工程項(xiàng)目交付。在現(xiàn)場(chǎng)中，他們發(fā)現(xiàn)自己內(nèi)部的業(yè)務(wù)交付流程非常漫長，而且也更好地理解了客戶的痛點(diǎn)。
所以，百聞不如一見，看100次不如自己做一次�，F(xiàn)場(chǎng)調(diào)研最好的方法就是能夠跟著客戶的流程去走一遍，真正的去做一遍。
內(nèi)部需求（DFX）收集的方法有哪些？
收集內(nèi)部需求有如下兩種方法比較合適。
第一，參考業(yè)界標(biāo)桿。
難點(diǎn)是，我們可能只能拿到一些比較表面的信息，因?yàn)镈FX實(shí)際上是很多公司的經(jīng)驗(yàn)積累。這是公司Know How的一個(gè)表現(xiàn)，對(duì)公司來說，是很大的一筆財(cái)富，是一個(gè)過程資產(chǎn)。
通過業(yè)界標(biāo)桿能給我們一些啟發(fā)，在某些方面是大家的共性問題的。可以少走些彎路，但是在企業(yè)內(nèi)建立真正的DFX還是要靠公司的積累。
具體來說，可以沿著職能部門去收集。
如果是通過重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的話，可以由重量級(jí)團(tuán)隊(duì)里面的部門代表去搜集，匯總來提出，如果沒有的話，只能是產(chǎn)品規(guī)劃的人員，產(chǎn)品經(jīng)理直接去找職能部門收集。
收集過程中有一些小技巧，通過訪談的方式去搜集問題，誰會(huì)痛就去找誰。在部門中誰可能是最容易受傷的，就找他去了解情況。
第二，復(fù)盤。
對(duì)于這段流程的關(guān)鍵KPI進(jìn)行復(fù)盤，比如制造部門，很關(guān)鍵的KPI有交期，返修率等等。打開這些KPI，通過五WHY的方法去找根因。
根因如果能回到最初的需求角度，這就是很好的一個(gè)輸入。
像這部分的工作，在標(biāo)桿企業(yè)是由質(zhì)量部來做協(xié)助的，所以效率會(huì)比較高。這是說的收集內(nèi)部需求。
需求排序的準(zhǔn)則是什么？
問：需求分析的時(shí)候，客戶價(jià)值，公司價(jià)值，競(jìng)爭價(jià)值可以根據(jù)什么準(zhǔn)則來平衡？多大顆粒度的需求才需要做需求排序。
第一，整體是在產(chǎn)品立項(xiàng)時(shí)，用PDC排序表做產(chǎn)品排序。做資源投入的抉擇，這時(shí)候是產(chǎn)品顆粒度的選擇。
產(chǎn)品立項(xiàng)后，在做具體的方案或者是做計(jì)劃時(shí)，發(fā)現(xiàn)資源不夠了，可以采用需求級(jí)排序。某種程度來說，PDC的排序表要比需求的排序表要大。
但實(shí)際操作時(shí)候可能沒么簡單。因?yàn)樵诋a(chǎn)品立項(xiàng)的時(shí)候，通常就會(huì)考慮是不是能夠把某些需求給砍掉，然后把產(chǎn)品做出來。這時(shí)候，可能就要把兩張表組合起來了。
換個(gè)角度來說，就是基于需求等級(jí)再排序。比如說需求等級(jí)分成HIGH，MEDIUM，LOW。
針對(duì)HIGH，大家出一張PDC排序表。針對(duì)MEDIUM，大家出一張PDC排序表，可能這些表格還會(huì)反復(fù)迭代，因?yàn)橛械男枨笤贛EDIUM里，對(duì)市場(chǎng)很重要，這就需要反復(fù)迭代。
第二， 需求分析的三個(gè)價(jià)值。
在我們的需求排序表中，基本就是按照這三個(gè)價(jià)值來展開的：市場(chǎng)空間，競(jìng)爭，客戶價(jià)值。
從市場(chǎng)空間來導(dǎo)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這就是公司的價(jià)值，其次，還有競(jìng)爭的價(jià)值，最后，TCO/TVO就是客戶價(jià)值。采用一些能夠進(jìn)行量化的項(xiàng)目來評(píng)估這三個(gè)價(jià)值，用更小的顆粒度去衡量。
此外，提醒各位學(xué)員，在課程中其實(shí)我也強(qiáng)調(diào)了這點(diǎn)，需求排序，這種規(guī)劃的工作一定是主觀加上客觀。既要做量化的客觀評(píng)估，也要做主觀的評(píng)議和討論。
因?yàn)橐?guī)劃工作肯定不是簡單的，不是說我們搞一個(gè)公式計(jì)算一下，就知道要做哪個(gè)了。天下沒有這么簡單的事情，企業(yè)實(shí)際的情況肯定是復(fù)雜。所以一定是個(gè)客觀和主觀的一個(gè)結(jié)合。
第三，需求排序的原則是，不看顆粒度，看價(jià)值。
如果小顆粒的需求全做，肯定工作量會(huì)很大。只要是價(jià)值需求，就必須要進(jìn)行排序。
因?yàn)榕判�，不僅僅是解決研發(fā)能不能做的問題，還涉及商業(yè)模式和銷售策略，更重要的是他給客戶帶來的價(jià)值，給公司帶來的價(jià)值，能不能幫企業(yè)盈利，能不能獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，那么小顆粒的需求如果是價(jià)值需求，就應(yīng)該排序。但如果不是價(jià)值需求， 就干脆不要做了。
分享一個(gè)小的案例：
某企業(yè)收集到一個(gè)需求，他們?cè)诩夹g(shù)上取得了突破，研發(fā)人員提議：東西已經(jīng)做出來了，是不是可以考慮變成一個(gè)需求去市場(chǎng)上賣？
由于實(shí)現(xiàn)這個(gè)需求也是很大的工作量，也比較慢，市場(chǎng)也同意了，那就去賣吧。但是，事后來復(fù)盤的話，這個(gè)做法其實(shí)是不妥當(dāng)?shù)摹Ｒ驗(yàn)檫@個(gè)需求實(shí)現(xiàn)后，只能解決客戶很少場(chǎng)景的這些問題。
如果一開始，需求能夠做的很完整，再加上其他的投入做一個(gè)很完整的需求包的話。他就能解決客戶一個(gè)很重要場(chǎng)景的問題，就會(huì)帶來比較好的市場(chǎng)回報(bào)。他現(xiàn)在的做法，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)就是暴露了他的技術(shù)路線。可能就是給競(jìng)爭對(duì)手一個(gè)模仿甚至超越你的機(jī)會(huì)。
總結(jié)來說，需求的排序， 要看價(jià)值，不要看工作量。
來源：喬諾之聲；作者：許老師，喬諾研發(fā)管理資深專家
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