您的位置：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) > 研發(fā)管理/項(xiàng)目管理培訓(xùn) > IPD高管訓(xùn)戰(zhàn)課程：從需求洞察到產(chǎn)品規(guī)劃與技術(shù)規(guī)劃培訓(xùn)安排：2023年3月25-26日（深圳） 8月25-26日（北京）
培訓(xùn)費(fèi)用：9500 元/位（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、會(huì)務(wù)服務(wù)費(fèi)）
培訓(xùn)對(duì)象：IPD變革領(lǐng)導(dǎo)者：企業(yè)董事長(zhǎng)/CEO/總裁/總經(jīng)理等
課程概況：
本課程為《IPD高管訓(xùn)戰(zhàn)課程》之“從需求洞察到產(chǎn)品規(guī)劃與技術(shù)規(guī)劃”。
關(guān)注IPD研發(fā)管理體系前端的需求洞察能力、產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃能力的提升！課程內(nèi)容主要包括：
·產(chǎn)品戰(zhàn)略框架——為承接公司戰(zhàn)略，明確產(chǎn)品發(fā)展的整體框架
·需求管理與洞察——為戰(zhàn)略與規(guī)劃提供基本依據(jù)
·產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略——建立公司戰(zhàn)略到產(chǎn)品/技術(shù)創(chuàng)新的橋梁
·產(chǎn)品規(guī)劃——形成產(chǎn)品發(fā)展的路線圖
·技術(shù)/平臺(tái)規(guī)劃——形成技術(shù)發(fā)展的路線圖
課程收益：
通過課程研討，您可掌握：
洞察客戶需求：如何選擇針對(duì)性的客戶需求收集途徑？如何分析需求，做到“去粗存精，去偽存真，有此及彼，有表及里”，把握真正的客戶需求？如何挖掘客戶的潛在需求與未來需求？
把握需求主線：如何把客戶需求轉(zhuǎn)化為高質(zhì)量的產(chǎn)品包需求（OR,Offering Requirements）？OR如何轉(zhuǎn)化為DR(設(shè)計(jì)需求)、DS(設(shè)計(jì)規(guī)格)？
制定平臺(tái)戰(zhàn)略：如何根據(jù)關(guān)鍵差異性需求，結(jié)合技術(shù)趨勢(shì)，明確產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，制定產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略？
聚焦優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目：如何識(shí)別產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)會(huì)？如何探索新產(chǎn)品構(gòu)想，識(shí)別潛在的新產(chǎn)品項(xiàng)目？如何對(duì)潛在項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序和組合決策，確保資源聚焦于優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目？
制定產(chǎn)品路標(biāo)：如何從時(shí)間維度，進(jìn)行資源平衡，制定產(chǎn)品（R版本）、平臺(tái)產(chǎn)品（V版本）的開發(fā)路標(biāo)（Roadmap）？“版本火車”如何與客戶需求進(jìn)行匹配？
做好立項(xiàng)把關(guān)：根據(jù)路標(biāo)規(guī)劃，如何進(jìn)一步控制風(fēng)險(xiǎn)，為開發(fā)團(tuán)隊(duì)提供充分的輸入？
制定技術(shù)規(guī)劃：如何基于平臺(tái)戰(zhàn)略，結(jié)合架構(gòu)設(shè)計(jì)和模塊化設(shè)計(jì)，識(shí)別關(guān)鍵、共用的子系統(tǒng)/模塊（CBB，Common Building Block）?如何規(guī)劃CBB開發(fā)路標(biāo)？如何識(shí)別技術(shù)要素，并規(guī)劃技術(shù)路標(biāo)？
掌握方法工具：學(xué)習(xí)需求分類（$APPEALS）、需求分層、特性-功能（FF）、業(yè)務(wù)分層、產(chǎn)品規(guī)劃“七步法”、市場(chǎng)細(xì)分、價(jià)值主張、增長(zhǎng)分析（Ansoff矩陣）、架構(gòu)設(shè)計(jì)、技術(shù)樹等一系列的方法工具。
學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)：學(xué)習(xí)華為公司、方太集團(tuán)、美的集團(tuán)、VIVO手機(jī)、合力叉車集團(tuán)、英威騰科技、士蘭微電子等領(lǐng)先企業(yè)在規(guī)劃與需求方面的成功經(jīng)驗(yàn)。
通過課程演練，輸出各家企業(yè)的：
客戶需求$APPEALS要素表
產(chǎn)品規(guī)劃“七步法”流程圖
產(chǎn)品/技術(shù)（業(yè)務(wù)）分層模型圖
課后參考與指導(dǎo)：
提供典型產(chǎn)品的、主要規(guī)劃與需求工具說明、路標(biāo)規(guī)劃表格等參考材料。
對(duì)于各企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃及需求管理體系建設(shè)方面的工作，提供非現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。
培訓(xùn)講師：胡紅衛(wèi)，資深講師，資深顧問
著名落地派戰(zhàn)略管理專家、著名IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理專家
原華為公司高級(jí)副總裁（當(dāng)時(shí)華為副總裁只有8位）
曾任美國(guó)海波龍（Hyperion）公司高級(jí)戰(zhàn)略績(jī)效顧問
深圳市管理咨詢協(xié)會(huì)榮譽(yù)會(huì)長(zhǎng)
被譽(yù)為“中國(guó)IPD/MM咨詢及培訓(xùn)第一人”
專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國(guó)內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作
專業(yè)背景：中國(guó)科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備30年產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、管理咨詢及培訓(xùn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在華為任職近9年，擔(dān)任高級(jí)副總裁與管理工程部總監(jiān)、規(guī)劃總監(jiān)期間,主持了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、市場(chǎng)管理（MM）、三級(jí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系、ERP實(shí)施、IT規(guī)劃等核心管理項(xiàng)目。
咨詢背景：成功主持了方太、中集集團(tuán)、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號(hào)系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等方面的管理咨詢項(xiàng)目。發(fā)表管理專業(yè)文章130多篇，在國(guó)內(nèi)具有廣泛的影響力。
培訓(xùn)背景：國(guó)內(nèi)講授IPD研發(fā)管理、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略績(jī)效管理等課程最多、最受推崇的講師之一�？蛻舭ǎ悍教瘓F(tuán)、中集集團(tuán)、三一集團(tuán)、VIVO手機(jī)、美的集團(tuán)、中航電集團(tuán)、中電科集團(tuán)、海信集團(tuán)、海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團(tuán)、士蘭微電子、國(guó)人通信、寧德時(shí)代、合力集團(tuán)等等。
培訓(xùn)對(duì)象：
1、IPD變革領(lǐng)導(dǎo)者：企業(yè)董事長(zhǎng)/CEO/總裁/總經(jīng)理；
2、IPD變革推動(dòng)者：副總裁/副總經(jīng)理；
3、IPD變革承接者：產(chǎn)品/研發(fā)/營(yíng)銷/市場(chǎng)/制造/HR/財(cái)務(wù)總監(jiān)或主管；
4、IPD變革組織者：IPD推行/流程管理/企業(yè)管理主管。
【特別建議】企業(yè)一把手帶領(lǐng)3-5位高管，加上1位體系主管參課，現(xiàn)場(chǎng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際研討、演練，達(dá)成共識(shí)，形成企業(yè)IPD變革頂層設(shè)計(jì)和初步方案，課后可直接付諸實(shí)施！
課程大綱：
1.IPD研發(fā)管理體系的變革路徑
1.1.中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題
1.2.研發(fā)管理體系的水平等級(jí)劃分及演進(jìn)
級(jí)別1：非正式的管理（游擊隊(duì)）——沒有明確的成功標(biāo)準(zhǔn)、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式
級(jí)別2：優(yōu)秀的功能（各自為戰(zhàn)）——不一致的目標(biāo)、職能完整、協(xié)調(diào)困難、被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)
級(jí)別3：優(yōu)秀的項(xiàng)目（協(xié)同作戰(zhàn)）——共同目標(biāo)、跨部門協(xié)同、高效運(yùn)行
級(jí)別4：優(yōu)秀的產(chǎn)品組合（平臺(tái)支撐）——平臺(tái)杠桿利用、前瞻性規(guī)劃、流程成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
級(jí)別5：優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈（聯(lián)合艦隊(duì)）——全球領(lǐng)先視野和能力、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新、技術(shù)突破，世界級(jí)研發(fā)能力
1.3.研討：貴公司研發(fā)管理成熟度處于何級(jí)別？如何確定改進(jìn)方向和目標(biāo)？
1.4.IPD研發(fā)的核心思想
產(chǎn)品開發(fā)是投資行為
基于市場(chǎng)的創(chuàng)新
基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式和重用策略
技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離
跨部門協(xié)同
結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程
項(xiàng)目線與能力線并重
職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)
1.5.IPD研發(fā)管理體系整體框架
前端：需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃與項(xiàng)目任務(wù)書開發(fā)（CDP）、技術(shù)/平臺(tái)規(guī)劃
后端：IPD產(chǎn)品開發(fā)流程、TPD技術(shù)開發(fā)流程、IPD預(yù)研流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、CBB管理
保障：研發(fā)組織保障、研發(fā)人力資源保障、變革優(yōu)化保障
2.產(chǎn)品戰(zhàn)略框架
2.1.產(chǎn)品戰(zhàn)略“金字塔”
產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景
產(chǎn)品線戰(zhàn)略
產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
產(chǎn)品規(guī)劃
技術(shù)/平臺(tái)規(guī)劃
2.2.案例分析：摩托羅拉手機(jī)公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略解讀
2.3.產(chǎn)品線戰(zhàn)略
公司產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略
產(chǎn)品線創(chuàng)新戰(zhàn)略
2.4.案例分析：華為GSM產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)
3.需求洞察與產(chǎn)品包需求管理
3.1.客戶需求、產(chǎn)品包需求（OR）的概念、分層及分類
客戶需求的概念
產(chǎn)品包需求（OR）的概念
OR的分層——問題、特性、包需求
OR的基本分類方法——$APPEALS
示例：幾類典型產(chǎn)品的$APPEALS要素表
3.2.客戶需求洞察
3.3.營(yíng)銷的本質(zhì)在于需求洞察
3.4.客戶需求洞察的途徑
3.5.客戶需求洞察的方法
3.6.產(chǎn)品包需求（OR）流程
OR流程之收集階段
OR流程之分析階段
OR流程之分發(fā)階段
OR流程之實(shí)現(xiàn)階段
OR流程之驗(yàn)證階段
3.7.研討：如何挖掘客戶的潛在需求/未來需求？
4.產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
4.1.產(chǎn)品平臺(tái)概述
什么是產(chǎn)品平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)
產(chǎn)品樹的層次：產(chǎn)品（R版本）、平臺(tái)產(chǎn)品（V版本）、產(chǎn)品平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)
舉例：多類產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺(tái)或技術(shù)平臺(tái)
4.2.業(yè)務(wù)分層的概念
產(chǎn)品技術(shù)分層
業(yè)務(wù)分層思想
舉例：某產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)分層
4.3.三種基本的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
下一代平臺(tái)戰(zhàn)略
衍生平臺(tái)戰(zhàn)略
新產(chǎn)品線平臺(tái)戰(zhàn)略
4.4.典型的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
分割平臺(tái)戰(zhàn)略
平行影響戰(zhàn)略
垂直規(guī)劃戰(zhàn)略
灘頭陣地戰(zhàn)略
4.5.產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略與產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略
如何實(shí)施產(chǎn)品差異化？
典型的產(chǎn)品創(chuàng)新模式與產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
4.6.研討：我們公司產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)分層模型
5.基于市場(chǎng)及平臺(tái)的產(chǎn)品規(guī)劃七步法
5.1.戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃的方法論回顧——市場(chǎng)管理（MM）
MM的概念
MM六個(gè)步驟流程（理解市場(chǎng)、市場(chǎng)細(xì)分、組合分析、制定細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃、整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃、管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估表現(xiàn)）
5.2.基于市場(chǎng)與平臺(tái)的產(chǎn)品規(guī)劃七步法
5.3.產(chǎn)品規(guī)劃第一步：機(jī)會(huì)洞察
需求洞察整理
競(jìng)爭(zhēng)分析
創(chuàng)新趨勢(shì)總結(jié)
歸納創(chuàng)新焦點(diǎn)
5.4.產(chǎn)品規(guī)劃第二步：市場(chǎng)定位
市場(chǎng)細(xì)分與目標(biāo)市場(chǎng)
價(jià)值主張與產(chǎn)品差異性特征
在目標(biāo)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)角色
5.5.產(chǎn)品規(guī)劃第三步：增長(zhǎng)分析
安索夫(ANSOFF）矩陣的四種增長(zhǎng)策略
老市場(chǎng)-老產(chǎn)品的新產(chǎn)品構(gòu)想
老市場(chǎng)-新產(chǎn)品的新產(chǎn)品構(gòu)想
新市場(chǎng)-老產(chǎn)品的新產(chǎn)品構(gòu)想
新市場(chǎng)-新產(chǎn)品的新產(chǎn)品構(gòu)想
5.6.產(chǎn)品規(guī)劃第四步：平臺(tái)分析
產(chǎn)品族與產(chǎn)品平臺(tái)分析
技術(shù)平臺(tái)與技術(shù)可行性分析
5.7.產(chǎn)品規(guī)劃第五步：產(chǎn)品策略
產(chǎn)品族/產(chǎn)品系列劃分
產(chǎn)品平臺(tái)策略
產(chǎn)品覆蓋策略與競(jìng)爭(zhēng)角色
識(shí)別潛在的項(xiàng)目
5.8.產(chǎn)品規(guī)劃第六步：組合決策
組合決策的簡(jiǎn)要方法
組合決策（PDC）的步驟與方法
5.9.產(chǎn)品規(guī)劃第七步：路標(biāo)規(guī)劃
主版本（V）、子版本（R）、修改版本（M）的定義和劃分、示例
項(xiàng)目組合分析，示例：光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線項(xiàng)目組合分析、視頻會(huì)議產(chǎn)品線項(xiàng)目組合分析
產(chǎn)品線路標(biāo)（Roadmap），示例：廚電產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃、內(nèi)燃叉車產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃
5.10.案例分析：L公司產(chǎn)品規(guī)劃的困惑
5.11.研討：我們公司產(chǎn)品規(guī)劃“七步法”流程概覽圖
6.新產(chǎn)品立項(xiàng)管理（CDP，項(xiàng)目任務(wù)書開發(fā)流程）
6.1.制定了路標(biāo)規(guī)劃，為何還需要項(xiàng)目任務(wù)書開發(fā)？
6.2.案例研討：RACE12電梯一體化控制系統(tǒng)立項(xiàng)中的問題
6.3.CDP流程的三個(gè)步驟
市場(chǎng)評(píng)估
需求定義
執(zhí)行策略
6.4.CDP流程的三個(gè)交付
項(xiàng)目任務(wù)書（CHARTER），示例：某家電產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書
初始產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃（IOBP）
初步產(chǎn)品包需求（IOR）
6.5.項(xiàng)目任務(wù)書（CHARTER）評(píng)審決策
7.技術(shù)/平臺(tái)規(guī)劃(TPP)
7.1.技術(shù)/平臺(tái)規(guī)劃的職能組織設(shè)置
7.2.技術(shù)/平臺(tái)規(guī)劃的跨部門團(tuán)隊(duì)
ITMT（集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）
C-TMT（公司級(jí)技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）
PL-TMT（產(chǎn)品線級(jí)技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）
TMG（技術(shù)管理組）
7.3.技術(shù)/平臺(tái)規(guī)劃（TPP）流程
啟動(dòng)階段
分析階段
融合優(yōu)化階段
執(zhí)行階段
7.4.架構(gòu)設(shè)計(jì)與模塊化設(shè)計(jì)
7.5.CBB外購(gòu)/合作開發(fā)策略
7.6.CBB開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃
7.7.技術(shù)要素劃分、識(shí)別與分解
按重要性劃分：核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)、一般技術(shù)
按專業(yè)領(lǐng)域劃分
技術(shù)分解與技術(shù)樹
技術(shù)獲取策略分析
7.8.技術(shù)要素路標(biāo)
7.9.異步開發(fā)模式和CBB（共用構(gòu)建模塊）重用
7.10.案例分析：某公司技術(shù)/平臺(tái)規(guī)劃流程（TPP）
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