作者：曾小軍，喬諾咨詢中心總經理，資深人力資源專家、孫偉，喬諾人力資源產品線項目總監
來源：喬諾之聲
編者按：
獲取分享制，相信但凡對績效激勵稍有研究的人都不陌生，但是有多少人真正了解獲取分享制背后的價值和邏輯呢？
什么規模的企業適合？
職能部門獎金怎么生成？
完不成目標，獎金還發嗎？
......
本文匯總了國內優秀企業在導入獲取分享制時普遍會遇到的7個困惑，以及喬諾人力資源專家的解讀，幫助大家進一步理解和走進獲取分享制。
不僅有問題解答，還有案例的實操解讀。
華為導入獲取分享制背后的理念和初衷，是希望建立一種獎金與經營結果聯動的機制，公司好的時候愿意跟大家可以多分享，差的時候大家一起來承擔。
市場上天晴，我們也天晴，市場上下雨，我們也下雨。
Q1：我們一直在學習華為，請問獲取分享制怎么理解？
專家：獲取分享制是指使公司里的任何組織與個人的物質回報都來自于其創造的價值和業績，作戰部門（如銷售組織、產品線）根據經營結果獲取利益，后臺支撐部門（職能部門）通過為作戰部門提供服務分享利益。
Q2：獲取分享制適用于我們這樣營收10個億的公司嗎？
專家：獲取分享制是一個理念，大部分企業都可以適用，從我們的經驗來看，以同時具備以下3個條件為佳：
1.企業的發展進入相對穩定期。創業企業不太適宜，因為業務不穩定或尚在摸索戰略方向，或尚在戰略投入期，沒有穩定的經營結果。
2.具有一定的規模。規模太小的企業無法充分展現獲取分享制的價值。
3.以多區域、多產品線為佳。因為分灶吃飯可以牽引各個灶之間相互賽馬。
Q3：獲取分享制下，職能部門的獎金怎么生成？
專家：職能部門是后臺支撐部門，通過為作戰部門提供服務分享利益。職能部門不能直接生成獎金包，它是從對應服務的“灶”的總獎金包中切出一塊（按照一定的比例）來進行分享。
Q4：如果公司或組織的目標沒有完成，是否要發獎金？
專家：這個沒有絕對的標準，每家企業的同分配理念不一樣、選擇也不一樣。
華為的底層分配理念是多勞多得，所謂多勞多得，就是按收入、利潤等實際經營結果來生成獎金，與目標無關。
Q5：公司虧損了或者某個業務單元處于扭虧狀態，是否要發獎金？
專家：1、公司虧損不一定是員工不努力，也不一定是員工能掌控的，舉個例子，因為公司在戰略投入期，導致財務賬面上是虧損的，其實就跟員工沒有關系了。
2、華為的分配理念：以奮斗者為本，多勞多得，糧食打得越多，獎金就拿得越多。華為認為，干得差（虧損）的組織也有優秀的員工，也有奮斗者，也需要去激勵他們，不能因為組織虧損或經營業績不佳就不發獎金。
不論是干得好的組織還是干得差（虧損）的組織，在華為都有肉和菜吃（都會發獎金，當然前提是個人績效要好），只不過肉和菜的比例有所不同。干得差的組織，鍋里的肉和菜比較少，但是在組織分配的時候，會給干得好的人多吃一點點肉，少吃一點菜。
3、對于某個業務單元處于虧損狀態的問題，要看是否屬于公司的戰略項目或對公司來說具有戰略意義，如是，就要通過戰略投入來保障人員保留和激勵的問題，否則誰愿意去開發這樣的鹽堿地呢？我待在現在的黑土地上不是更舒服嗎？
即使是公司的戰略項目或對公司有戰略意義，也不能長期虧損，當然這是一個經營問題，在此不做贅述。
Q6：聽說華為獲取分享制的獎金是一年發一次，請問沒有過程激勵/即時激勵，如何能確保員工在平時的奮斗激情？
專家：這個問題要從多個維度來看。
1、華為可以每年發一次，是基于華為多年累積下來的“信任”基礎和與員工的“契約精神”。
任總曾說，華為成功的秘訣之一就是“誠信”：對客戶的誠信，對社會、政府的誠信，對員工的誠信。因為誠信，所以大家信任公司。
這么多年下來，員工都知道只要公司業績、部門業績比上年好且個人績效不低于上年的績效等級，獎金就不會比上年低。這就牽引大家努力去把業績做好，把獎金包做大。
2、業界在學習華為的時候，要基于自身的實際情況。獲取分享制和即時激勵并不矛盾，不同的企業完全可以根據自身歷史情況和經營需要設立即時激勵或部分保留原有的即時激勵方式，千萬不要一蹴而就地從一個極端走向另一個極端，這樣可能對組織的傷害很大。
3、除了激勵因素，企業文化和干部隊伍也是激發員工奮斗激情的重要因素，文化的熏陶，以及干部的以身作則和率先垂范都可以很好地將隊伍導向沖鋒和奮斗。
Q7：假定我們公司實行獲取分享制，按照公司利潤的10%作為公司總包，因為受疫情或者其他影響，到了年底的時候發現最后打回來的糧食（利潤）沒有預期的這么好，如果按照我們當時設計的10%的比例去分獎金的話，大家的獎金都很低。
也就說是，公司的經營結果沒有達到預期，員工的收入也沒有達到預期，這樣會很影響士氣，員工的積極性會受打擊，那是要繼續按照獲取分享制的規則去發放獎金嗎？或者為了保持員工的士氣，是否需要打破獲取分享的規則額外給員工補發一些獎金？這個點讓我們很矛盾，要怎么辦呢？
專家：在此之前，有一個問題要考慮清楚，為什么你們要搞獎金包？這個是源頭問題，如果這個問題沒有考慮清楚，即使導入了獎金包機制，在未來執行過程中也會產生大量的困惑和問題。
我從兩個方面來談談這個問題，首先，我講一講華為的獎金包的發展歷程。
華為的獎金包機制分為三個階段。
【第一階段：無獎金邏輯階段】
在2003年之前，華為是沒有獎金邏輯的，那時候通訊行業利潤比較高，華為發給員工的薪酬，光工資部分在市場上就已經有足夠的競爭力，當時本科生到一般的民營企業去工作每月是1000塊錢的工資，而華為可以給到4000多塊的工資。
因為工資已經非常有競爭力，所以獎金就是一個額外的東西。
在2003年之前，華為的特點就是業務高速增長，利潤很多，每年分的錢很多，工資已經很有競爭力，獎金是額外的，所以每年獎金多還是少，首先對于員工來說不會有太高的期望，其次公司也有足夠的支付能力。
但是為什么華為后面要開始導入獎金包呢？
【第二階段：作戰部門導入獲取分享制】
大家知道2002年開始是華為的冬天，從嚴格意義上，華為從2002年一直到2008年，都是在過苦日子。
因為一些戰略上的問題，當年做無線時踩錯點，錯過了CDMA網絡，錯過了小靈通，再加上整個行業的IT泡沫，華為一連過了五六年的苦日子，苦日子就意味著什么？
意味著大家的工資加不上去，比如原來你是1萬塊錢，連續幾年都沒有太多的漲幅，工資慢慢競爭力就不強了，工資競爭力不強，大家對獎金開始就有想法、有期望了。
因此，從公司、從任總的角度來說，他就要考慮，公司在日子好的時候，給大家發獎金沒問題，公司也有支付能力，但是如果公司日子不好過，大家如果仍然對獎金有很高的期望，但公司又沒有支付能力怎么辦？
所以任總就覺得需要建立一套事前的獎勵規則，這套獎勵規則就是多勞多得，公司掙得多大家分得多，公司掙得少大家就分得少。
公司要在事前或者過程當中就要調節大家對于獎金的期望，而不是等到事后，等到事后的話，如果大家的獎金期望是10，而公司的支付能力只有5，這時候就會帶來員工極大的不滿意。
所以華為從2003年開始在作戰部門導入獲取分享的獎金機制，一直持續到2011年。
【第三階段：在整個集團導入獲取分享制】
華為從2012年開始在整個集團導入獲取分享制。
接下來談一談獲取分享的獎金機制。
獲取分享制最大的作用或者最重要的基本假設，就是要把公司在市場的經營壓力無依賴地在內部進行傳遞，如果公司經營不好，員工要同時去承擔這種經營的壓力和責任，而不是說公司的市場壓力很大、經營不好，大家仍然認為可以發很多獎金。
其實華為導入獲取分享制背后的理念和初衷就是希望建立一種獎金與經營結果聯動的機制，公司好的時候愿意跟大家可以多分享，差的時候大家一起來承擔。
所以如果公司經營業績不好，大家獎金包少，那就是少了，不應該說獎金少了我們就去調獎金方案，個人建議是不要調獎金方案。也就是說，我們事先就應該把大家的期望調整好。
當然，我們還是可以去做一些額外的激勵的。
比如我們目前正在服務的一家家電行業的客戶，疫情對家電行業沖擊影響是很大的，在這種情況下獎金方案要不要改呢？
我們不太建議他們去改方案，但還是可以針對一些特殊領域的特殊貢獻做額外激勵，以區域為例，雖然某個區域的業績下滑得很厲害，但是市場份額卻提升了很多，像這種情況，正常的經營性獎金可能沒有，但是在市場份額這個方面，公司可以給他做一些額外的獎勵。
再比如，有些區域在新產品的銷售上業績做得很好，公司也可以額外再增加一些獎勵。
但是，主體的獎金邏輯，我們是不太建議去調整的，否則公司給大家傳遞的導向就變了，大家發現雖然業績做得不好，但是公司最后還會把獎金給我，這就違背了我們獲取分享獎金制的初衷。
我們一開始的初衷就是希望建立一種把市場壓力無依賴傳遞到組織內部的機制，讓每一個人一起去感受受市場的壓力，市場上天晴，我們也天晴，市場上下雨，我們也下雨，而不是說外面已經進入到冬天，而公司里面還是夏天，那這個機制就形同虛設了。
所以，如果出現疫情或其他不可抗力等因素導致公司業績很差的情形，公司預判大部分人可能都會受到比較大的影響，作為公司來說還是希望能夠激發那些真正這種在“寒冬”里仍然給組織帶來獨特貢獻的人，這時候，就可以在一些特殊的價值導向和領域里追加一些激勵的項目。
比如，在第一季度公司已經看到疫情對未來業績的影響，識別度已經比較高了，公司預判對第二季度的業績影響會非常大，這時候公司可以追加一些激勵方案。
但是有一個注意事項，既不能是在這個事情沒發生的時候去追加，也不能是事后去追求，應該是在過程當中已經看到了這個趨勢，然后去追加才是有效果的。
不能提前做，也不能事后做，應該是在過程中間做，所以節奏把握還是很重要的。
壞的制度能讓好人變成壞人，好的制度能讓壞人變成好人。
獲取分享制極大地激發了華為公司的組織活力，為華為帶來了利潤率的提升，是華為公司高速發展和持續有效增長的重要法寶之一，目前獲取分享制也在國內很多企業中開始應用。
我們特別邀請了在華為公司24年的原網絡產品與解決方案人力資源總裁（負責研發體系8萬人的人力資源管理）和在華為公司20年的原集團薪酬專家（COE）馬老師，在7月17-19日《企業家訓戰班：向華為學習激發組織活力的價值創造、評價與分配機制》為我們現場分享華為獲取分享制的具體實施方法與案例。
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