作者：方老師，華為公司原無線產品線硬件部總經理；來源：喬諾之聲
編者按：
企業在做跨部門重量級團隊組織建設的時候，經常會有一些困惑，比如：
多大規模的公司適合重量級團隊架構？
重量級團隊的授權由誰來做？
誰來對重量級團隊來進行考核？
一個重量級團隊一般管理多少產品比較合適？
......
3000多家企業的高管在聽完《商業領袖篇》在線課程之后，仍有許多疑問，讓我們有請喬諾研發首席專家，華為公司原無線產品線硬件部總經理&能源產品線CTO方老師為大家解惑。
Q1: 華為無線產品線那么多年未盈利，是什么支撐著華為的高管一直堅持不放棄？多大規模的公司適合這種重量級團隊架構？
方老師：重量級團隊本質上是一種“責”是一樣的，“權”就更明確：決策權、預算權、評價權（包括績效評價和獎金評議）。
1.決策權：很多職能型公司，決策是由職能主管來做的，屁股決定腦袋，他常常做不到端到端拉通，做不到全局最優。
采用重量級團隊后，決策權在重量級團隊，職能部門提供支撐、提供專業性的建議、提供人力資源和能力支撐。
2.預算權：很多公司的預算是從公司分解到職能部門，項目的維度只有少量的項目激勵。
采用重量級團隊以后，公司的預算首先分配到重量級團隊，再由重量級團隊二次分配到各職能部門。職能部門為重量級團隊服務，重量級團隊就給預算。
反之，則不給預算。職能部門要去養活本部門的人，就需要盡心盡力地為重量級團隊提供優質服務。
3.評價權：就是績效評價和獎金評議。重量級團隊掌握績效評價和獎金評議權，是最容易操作的，要作為第一抓手。
Q2:小型或者中型的公司適合采用重量級團隊嗎？產品團隊有多個，職能部門只有一個，很容易變成團隊求著職能部門多支持。這個問題如何解決？
方老師：重量級團隊的因為項目經理沒有掌握相應的權力，承擔了最大的責任但沒有權力（業務決策權、預算分配權、價值評價權）。
想要牽引大家去工作，一定是困難的，每個人都是受利益牽引的，本位利益是最直接最近距離的。單純靠協調、靠企業文化、靠領導例外溝通，效率是很低的，也是不可持續的。
想要廣泛的、可持續的運作，一定是靠利益牽引。內部采購機制還需要有IT的支撐，因為大量的日常操作、審批、記錄、統計很瑣碎。
例如，對研發來說重要的是人頭費用，就需要建立工時統計系統，這是一個簡易的IT，可大幅降低開銷，增強可操作性。
Q3:對職能部門的服務進行購買，支付的基礎標準是什么？是支付給職能部門還是支付給為項目服務的職能部門代表？
方老師：“購買”的服務主要是人力資源，公司對各個級別的人有一個標準的費用基線，按照這個基線來做計算。我們所謂的“購買”過程，就是重量級團隊先給職能部門預算，再對費用進行審批。
例如，差旅費，職能主管審批之后，還要在重量級團隊進行審批，這樣費用就能掛到項目里面來；購買設備，可能30%是為我項目服務的，那在職能部門審批以后，也要在重量級團隊這里審批一下，分擔這30%；
人力投入，每周會填報一次，職能主管審批了以后，也要在重量級團隊這里進行評審。通過這兩級審批之后，這個費用就掛到項目里了。
Q4:華為什么業務什么工作是靠重量級團隊？
方老師：所有業務性的、管理性的工作，都是重量級團隊在運行。在華為公司，項目文化是100%滲透的，不管是業務活動，還是管理改進，都是項目化運行。
同時，在流程中定義的都是重量級團隊的成員和角色，而不是職能部門。
業務活動，在華為所有的業務領域，包括無線產品、有線產品、終端產品、云服務產品等，都是重量級團隊來運作的。
非業務工作，也是以跨部門的重量級團隊來運行，例如獎金的分配、調薪調級，我們是用AT（Administration Team），這個AT也是跨部門的團隊，而不是一個職能主管。
Q5：預算少的團隊很可能得不到足夠的職能部門資源支持，這個問題怎么解決？
方老師：采用預算機制以后，我們要尋求公司的重視，不是靠領導的表態，而是在預算上的支持。公司是否重視，就會體現在預算的多少上，因為我要用預算去購買職能部門的資源、平臺和服務。
如果我們這個團隊預算比較少。那可能就需要靠“借”，向其他團隊或者向公司借點預算，因為整個運作都是基于財務、基于利益的牽引。要么向公司借點預算發獎金，要么向其他團隊借點預算支持費用開支。
Q6:重量級團隊的授權由誰來做？誰來對重量級團隊來進行考核？讓重量級團隊來考核職能部門，那該如何處理重量級團隊與具有監督責任的一些職能部門之間的利益沖突？
方老師：我們的所有的權利都來自于流程定義。
運作上，就是重量級團隊是被上一級重量級團隊來管理，比如說PDT向IPMT匯報，IPMT向IRB匯報，公司級業務的最高級別的團隊就是IRB。
同樣，IRB考核IPMT，IPMT考核PDT，即重量級團隊考核下級重量級團隊，而不是某個職能部門的總裁去考核重量級團隊的主任的。
在流程型組織中，所有的權利均是基于流程來賦予的。譬如財務部門對PDT、IPMT的財務監管、審計部門對PDT、IPMT的合規審計，都是基于財務審批流程、內審流程來落地的。
履行監管責任的職能部門，不是業務類重量級團隊的成員（如審計部）或評價考核垂直管理（如財務部），其預算是公司直接授予的，屬于公司平臺開銷，重量級團隊通過分擔平臺開銷（所謂“公司稅”）來間接擔負費用。
Q7:如果預算權不下放，那重量級團隊怎么運行？
方老師：如果預算權一時拿不到，那業務決策權一定要有，價值評價權至少要拿到績效考核權。
重量級團隊承擔的責任是很大的，業務經營的成功與否，重量級團隊是最大的責任者和最后的責任者，沒有權力就無法驅動職能部門為我服務，業務流程就走不動。
Q8:一個重量級團隊一般管理多少產品比較合適，或者達到什么標準再分化新的團隊？
方老師：我們設PDT的一個原則，在業務上它能夠進行獨立的經營，能夠進行獨立的銷售的一個產品系列，我們就設一個PDT。
PDT管理多少產品，第一、要考慮產品的相關性，一般是能夠共平臺的一個產品系列。如果產品的技術差異比較大，但是客戶群比較接近，可能也會設置成一個PDT。
分化新團隊的標準：要看業務規模和管理復雜度，如果有的管理復雜度不高，商業規模很大，也不會去分；有的商業規模可能不大，但復雜度比較高，可能就要再分化。一切以是否有利于管理高效、有利于業務成功為準。
Q9:PDT經理拉通了該業務領域的經營業務，如何防范技術和商業機密的風險？
方老師：PDT經理是一個商業領袖，能夠掌握商業機密，但是技術機密是不能掌握的。有清晰的權限規則。
產品的技術資料，如源代碼、圖紙等，PDT經理是無權限獲取的。公司對智力資產管理的組織（如產品數據部）是垂直管理的，類似財務、審計體系的垂直管理一樣。
最后問一句，你點開這篇文章，是公司要組建重量級團隊嗎？IPD這套管理體系在企業落地了嗎？在這過程中有遇到什么難題嗎？
真正做過IPMT主任的專家，不僅掌握方法論，懂知識之外的門道。
本文答疑專家華為公司原能源產品線方老師等3位深度參與華為IPD項目的老研發人，將會在8月《IPD·企業家訓戰班》三天兩夜全程貫穿，演練、輔導、評審。
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