IPD究竟是什么？
IPD是通過對產品開發中各種最佳實踐進行集成，實現對產品開發工作有效管理的理念和方法。
它的思想來源于美國PRTM公司最先于1986年提出的基于產品及生命周期優化法（Product And Cycletime Excellence，PACE），PACE現已成為業界產品開發管理的通用參考模型。
同年，加拿大羅伯特·G.庫伯博士在其著作《新產品開發流程管理，以市場為驅動》中，第一次系統地提出了從構想到發布產品的業務流程的應用，對很多公司產生了重大影響，寶潔、杜邦、惠普、北電等公司都采用了他的階段門徑系統的理念。
IBM吸收了PACE的很多理論精華，更強調跨部門協作的重要性，特別強調市場的驅動作用；也把階段門徑的理念集成到了自己的IPD流程中，最終形成了一套IBM關于產品開發的方法論體系，就是著名的IPD。
1997年年末，任正非及一行人訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室與惠普公司，了解了這些公司的管理。IBM副總裁送了任正非一本哈佛大學出版的《The Power of Product and Cycle time Excellence》，書中主要介紹了大項目的管理方法。
在IBM整整聽了一天管理后，對項目從研究到生命周期終結的投資評審、綜合管理、結構化項目開發、決策模型、管道管理、異步開發、跨功能部門團隊、評分模型等有了深刻的理解。
任正非對IBM的管理模型十分欣賞，后來發現朗訊也是這么管理研發的，這都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。
“華為沒有一個人曾經經營過大型的高科技公司，從開發到市場，從生產到財務……全都是外行，是未涉世事的學生一邊摸索一邊前進，磕磕碰碰走過來的。”
1998年年初，任正非在《我們向美國人民學習什么》一文中寫道，“我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。”
引進IPD是華為從“土八路”走向國際化，從偶然成功走向必然之路的開始。隨著華為業務的發展，華為客觀、主觀上都必須努力改進管理。為了實現華為成為世界領先企業的追求，學習和引進業界最佳的管理體系是華為一直堅持的變革方針。
實施IPD變革并持續不斷實踐、優化使華為建立了一套適合華為的，能制度化、持續穩定交付高質量產品的研發管理體系。這不僅獲得了國際市場的準入認可，更重要的是在產品領域不再依賴于“英雄”而是基于流程，可以開發出滿足客戶要求，有質量保障的產品。
任正非在1999年IPD動員大會上指出：“從客觀和主觀上，公司都需要一場變革。各級部門要緊密配合起來，努力改進我們的方法。”
“企業縮小規模，就會失去競爭力；擴大規模，不能有效管理，就會面臨死亡。管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條‘不歸路’上，才有生存的基礎。”
任正非1998年年初在《我們向美國人民學習什么》一文中強調說：“這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。”
經過二十年多年華為的IPD變革，IPD給華為帶來的價值主要是實現了以下三個轉變：
1、從偶然成功轉變為構建可復制、持續穩定高質量的管理體系；
2、技術導向轉變為客戶需求導向的投資行為；
3、從純研發轉變為跨部門團隊協同開發、共同負責。
這套體系強調產品規劃和開發基于客戶需求導向，保證了投資和研發始終做正確的事、正確地做事及持續做正確的事和正確地做事。
開發從僅僅是研發部門的事，轉變為全公司跨部門團隊的模式，使得華為能快速有序地提供質量好、成本低、滿足客戶需求且有市場競爭力的產品。
經過二十年的發展證明，華為的成功不是偶然的。
華為從1999年引進IPD后，根據自己的實踐，不斷優化和發展，最終形成了華為特色的IPD整套方法論和可操作體系。華為二十年的實踐走到今天進入世界100強，證明這套產品開發管理方法論體系是有效的。
1998年-2002年，華為四年的IPD變革使華為走上了有條不紊的道路，2020年的今天，華為仍在此路上繼續探索。
從偶然到必然，華為是怎么做到在每個領域都是世界領先水平的？
11月26-28日，郝艷林老師（華為公司原網絡解決方案副總裁、公司研發維護體系主任、IPD與研發系統工程體系核心成員、華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者）；馬福林老師（華為公司原無線產品線CDMA產品管理部部長、能源產品線產品管理部部長）；王林老師（歷任交換機產品開發經理、無線質量部部長、無線產品線軟件部總經理、歐洲無線Marketing部部長、IT產品線營銷質量部部長）；三位老師以IPD為內核，設計五大關鍵研討環節，邊授課，邊輸出，邊評審。三天兩晚，實戰演練。詳情參見《IPD企業家訓戰班：集成跨部門核心能力，成就爆品》。
來源：喬諾商學院
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