2023年，許多從疫情時代走出來的企業(yè)，并沒有過上想象中的好日子。
受全球高通脹背景的影響，消費恢復(fù)遲緩，CPI面臨上漲壓力，直接導(dǎo)致企業(yè)的用工用料成本增加，企業(yè)的利潤下降，盈利壓力劇增。
據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，2023年1-2月，全國工業(yè)利潤平均同比下滑22.9%。長江三角洲一帶，浙江工業(yè)利潤同比下滑48%，江蘇工業(yè)利潤同比下滑25.8%，低于全國平均水平。
大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)將降本增效設(shè)為2023年TOP3的戰(zhàn)略級任務(wù)。
我們能夠明顯感受到，市場對價格比以往更加敏感。企業(yè)的部分產(chǎn)品失去了原有的競爭力，對手拋出了我們難以想象的價格，但我們的成本卻總降不下來。
如何走出降本誤區(qū)？從以下三個方向，找到盈利關(guān)鍵：企業(yè)容易陷入的三大降本誤區(qū)；三大誤區(qū)背后的根因；打開源頭，解決降本難題。
接下來，我們試著就這三個方向，逐一深入探討。
01、降本的三大誤區(qū)
企業(yè)在成本管理的時候，普遍存在如下三大誤區(qū)。
誤區(qū)一：采購降本就行了，其他領(lǐng)域不需要
許多企業(yè)原材料、零部件的采購成本占到產(chǎn)品成本的60%~90%，采購成本直接影響了產(chǎn)品的定價及盈利，所以大多數(shù)企業(yè)往往會認(rèn)為，采購是降本最直接的環(huán)節(jié)，應(yīng)該把所有降本的工作都扛下來。
目前大多數(shù)企業(yè)也基本是這樣做的，降本工作的第一責(zé)任人是采購的“一把手”，最終導(dǎo)致的結(jié)果是，企業(yè)的降本工作一年比一年難，經(jīng)營壓力越來越大，行業(yè)內(nèi)及企業(yè)間的內(nèi)卷成為常態(tài)化。
我們先看一個例子。
2023年3月上旬，我們與消費電子行業(yè)A公司溝通了降本情況。在市場份額和利潤血淋淋的數(shù)字面前，成本已然成為了該公司2023年的頭等大事。
但此時，他們正深陷降本的“泥潭”，主要承擔(dān)降本指標(biāo)的是采購負(fù)責(zé)人，他與我們講了降本的三座大山：
1、大宗原材料的供應(yīng)商是龐然大物，我們的采購規(guī)模在他們面前沒有議價能力，這塊基本降不動。
2、一些部件的供應(yīng)商確實可以再壓一些價格，但是去年已經(jīng)壓過了，他們的利潤也很薄，今年再壓，很擔(dān)心來料質(zhì)量上可能出問題，不敢降。
3、我們產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)物料占大頭，降本任務(wù)落地的大頭一直在我這里，去年被對手用價格搶了不少份額，今年降本是必須完成的任務(wù)，必須降。
誤區(qū)二：產(chǎn)品制造全靠代工，主抓采購降本
有些企業(yè)在發(fā)展早期，很多主營產(chǎn)品的制造都采用代工模式。
這會造成什么影響呢？
企業(yè)產(chǎn)品的方案設(shè)計均采用最好的原材料，對于代工廠的制造約束條件，制造工序及工藝不做打開分析，對外宣傳“做最好的產(chǎn)品，我們不一樣”。
企業(yè)單一的降本視角，導(dǎo)致自身在制造環(huán)節(jié)根本沒有議價空間，產(chǎn)品的咽喉被代工廠所把持，降本陷入困境。
舉個例子，在敏銳捕捉市場趨勢和成功的市場操盤后，B公司從創(chuàng)立短短6年里，到2022年，企業(yè)規(guī)模突破10億。但飛速增長業(yè)績的背后，占營收60%的產(chǎn)品由代工廠進(jìn)行加工制造。
因此，B公司的成本顯著高于同樣模式的對手，在與供應(yīng)商的議價談判上，被各種“合情合理”的原因所拒絕，成本難以達(dá)成目標(biāo)。
喬諾成本專家向他們提出了幾個問題：
公司有沒有分析過自己產(chǎn)品在代工廠的成本結(jié)構(gòu)？
公司有沒有了解過自己產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝？
公司有沒有拆解過自己產(chǎn)品的生產(chǎn)工序？
公司有沒有分析過自己產(chǎn)品的生產(chǎn)效率？
什么樣的工藝、工序、訂單節(jié)奏可以降低供應(yīng)商的生產(chǎn)成本呢？
企業(yè)可以不做生產(chǎn)，但不能不懂生產(chǎn)。令人遺憾的是，產(chǎn)品的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，對他們來說是一個“黑箱”。
誤區(qū)三：產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)即可，沒看到后端維護(hù)降本
有些企業(yè)產(chǎn)品在正常使用情況下，客戶都比較滿意。但在產(chǎn)品需要進(jìn)行定期維護(hù)保養(yǎng)的時候，耗錢、耗時又耗力，給客戶帶來了非常不好的體驗。
在產(chǎn)品的生命周期內(nèi)，企業(yè)既付出了額外的成本，還可能面對失去潛在客戶的風(fēng)險。
某新能源細(xì)分行業(yè)龍頭C企業(yè)在早期也走過這樣的彎路。
在2019年之前，C企業(yè)一款主力產(chǎn)品的故障率高達(dá)近10%，經(jīng)銷商返修后的二次銷售是常態(tài)現(xiàn)象。
同年，C企業(yè)開始整改，使退貨率降至1%以內(nèi)，品牌和銷售方面有很大促進(jìn)。但在2020年降本的壓力下，將產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化后，故障率又增加，平均每臺設(shè)備增加質(zhì)量成本近6元。
研發(fā)、采購兩個扛著降本任務(wù)的部門順利完成降本目標(biāo)，但該產(chǎn)品年度的總成本和公司市場口碑卻傷痕累累。
在“段到段”的降本方式中，這樣的案例屢見不鮮。
02、誤區(qū)背后的根因是什么？
對于這些企業(yè)在降本環(huán)節(jié)出現(xiàn)的主要三大誤區(qū)，背后的根因是什么？為什么會這樣？
我們知道，國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)還沒有引入IPD流程，特別是傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，產(chǎn)品仍以“段到段”的方式開展降本——
采購部門處于價格采購階段，只追求單價最低；
制造部門無頂層設(shè)計，埋頭現(xiàn)場挖掘降本，缺少與上游研發(fā)的聯(lián)動；
售后部門常常因為客戶投訴，成為產(chǎn)品退貨的“背鍋俠”；
研發(fā)部門沉浸在新品開發(fā)中，在給周邊領(lǐng)域制造著新的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。
所以，企業(yè)會出現(xiàn)采購主導(dǎo)降本從未跑贏通脹，制造埋頭降本從未跑贏同行，售后處理投訴從未得到認(rèn)可，研發(fā)、采購、制造、物流、售后等各領(lǐng)域的割裂現(xiàn)象，從而導(dǎo)致企業(yè)整體組織績效不理想，產(chǎn)品在市場上無成本競爭力，陷入惡性循環(huán)。
如果我們能夠從端到端的視角開展降本，產(chǎn)生誤區(qū)的背后關(guān)鍵原因會更加清晰。
標(biāo)桿企業(yè)認(rèn)為，端到端流程是從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù)。
因此，在研發(fā)環(huán)節(jié)，就要從產(chǎn)品維度出發(fā)分別考慮采購、制造、售后的需求，與其協(xié)同開展降本設(shè)計，所以產(chǎn)生三大誤區(qū)的關(guān)鍵根因是：
一、在研發(fā)環(huán)節(jié)，缺乏與采購領(lǐng)域的協(xié)同降本
采購是降本的主戰(zhàn)場。
研發(fā)要有機制地提前卷入采購開展成本管理流程，充分發(fā)揮采購在原材料供應(yīng)商維度的資源管控和型號選型的支撐作用，提前構(gòu)筑降本DNA和資源布局優(yōu)勢。
二、在研發(fā)環(huán)節(jié)，缺乏與制造領(lǐng)域的協(xié)同降本
制造是降本的基石。
研發(fā)要理解制造的痛點，在產(chǎn)品早期規(guī)劃、設(shè)計時就卷入制造，對產(chǎn)品類型增加，模塊化設(shè)計，部件種類減少提前進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化，從源頭解決制造難題。
三、在研發(fā)環(huán)節(jié)，忽略了產(chǎn)品生命周期內(nèi)的維護(hù)降本
產(chǎn)品在研發(fā)環(huán)節(jié)，降本設(shè)計是基于產(chǎn)品全生命周期內(nèi)的成本最優(yōu)為前提。
對于產(chǎn)品在維護(hù)環(huán)節(jié)的成本付出，要從客戶的具體使用全場景開展設(shè)計降本，提升客戶的產(chǎn)品體驗，同時實現(xiàn)維護(hù)環(huán)節(jié)的成本最優(yōu)。
03、研發(fā)，是降本的源頭
“解鈴還須系鈴人”，從研發(fā)源頭開展產(chǎn)品的設(shè)計降本，才是解決產(chǎn)品成本問題的關(guān)鍵，也是構(gòu)筑產(chǎn)品成本競爭力的關(guān)鍵路徑。
我們知道，產(chǎn)品完成方案設(shè)計后，產(chǎn)品的80%以上的成本已經(jīng)基本確定，因此在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)，我們要將產(chǎn)品成本相關(guān)的DFX特性，通過方案設(shè)計提前構(gòu)筑出來。
DFX，即“Design for X”。
“Design”，是設(shè)計，“X”代表的是產(chǎn)品生命周期，或者其中的某一個環(huán)節(jié)，比如采購、制造、供應(yīng)、安裝、維護(hù)、回收、安全、生產(chǎn)等。
“Design for X”，可以簡單理解成，面向產(chǎn)品生命周期的設(shè)計。
此處，我們重點圍繞如上誤區(qū)中，產(chǎn)品的可采購性、可制造性、可維護(hù)性的三個主要DFX特性的設(shè)計降本展開討論。
一、在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)，關(guān)注原材料及零部件的可采購性
在產(chǎn)品研發(fā)早期，由于其原材料和零部件采購品種多、數(shù)量少的特性，應(yīng)該重視對企業(yè)可采購性設(shè)計策略的研究，以“采購引導(dǎo)設(shè)計”的思路來優(yōu)化企業(yè)的采購過程，通過“設(shè)計采購一體化”，實現(xiàn)企業(yè)降低研發(fā)費用和生產(chǎn)成本提供有效的保障。
針對海量產(chǎn)品可采購性的成本設(shè)計策略，涉及到分析原材料及零部件的規(guī)格、性能、價格，確定原材料和零部件的付款條件、交期、供貨能力和技術(shù)支持服務(wù)等各個方面，既需要采購部門與研發(fā)部門的協(xié)同，也需要原材料及零部件供應(yīng)商的全力支持。
因此，產(chǎn)品的采購降本能力是研發(fā)與采購共同構(gòu)筑出來的。
二、在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)，關(guān)注工廠制造環(huán)節(jié)的可制造性
在產(chǎn)品早期規(guī)劃、設(shè)計時，研發(fā)就要與制造部門的質(zhì)量、工程、技術(shù)人員開展可制造性的聯(lián)合研究，基于產(chǎn)品的加工工序及加工工藝進(jìn)行設(shè)計，同時為產(chǎn)品的工藝路線升級做好預(yù)埋，實現(xiàn)產(chǎn)品上量后，達(dá)成生產(chǎn)效率及人均產(chǎn)能效率最優(yōu)。
研發(fā)協(xié)同制造開展可制造性設(shè)計，是制造環(huán)節(jié)突破現(xiàn)場改進(jìn)的關(guān)鍵。
因此，產(chǎn)品的制造降本能力是研發(fā)與制造共同構(gòu)筑出來的。
三、在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)，關(guān)注產(chǎn)品在生命周期中的可維護(hù)性
產(chǎn)品的維護(hù)性定義為：在時間和資源都寬裕的情況下，將其維持在或恢復(fù)至指定使用環(huán)境下。可維護(hù)性對產(chǎn)品使用、停用、維護(hù)成本和安全產(chǎn)生了直接影響，維護(hù)成本直接決定了產(chǎn)品的盈虧。
因此，產(chǎn)品在研發(fā)環(huán)節(jié)，一定要在產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的使用場景里，提前做好產(chǎn)品應(yīng)用條件約束及預(yù)防性功能設(shè)計，在給客戶帶來最優(yōu)體驗和價值的情況下，產(chǎn)品的維護(hù)成本做到最優(yōu)，需要研發(fā)在功能、成本和可靠性之間尋找平衡點。
所以，產(chǎn)品的維護(hù)環(huán)節(jié)降本能力是研發(fā)與售后共同構(gòu)筑出來的。
成本，是設(shè)計出來的。
產(chǎn)品的降本能力是通過研發(fā)與采購、制造、售后等各領(lǐng)域的協(xié)同，在產(chǎn)品研發(fā)前端構(gòu)筑出來的。
因此，從研發(fā)源頭入手，是解決當(dāng)下產(chǎn)品降本難題的不二法門。
企業(yè)的研發(fā)組織應(yīng)樹立全員、全方位、全過程成本管理的意識，建立端到端的成本管理視角，才能將企業(yè)產(chǎn)品成本競爭力構(gòu)筑落到實處，跑贏競爭對手，立于不敗之地。
來源：喬諾之聲；觀點：喬諾成本專家團隊
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